Intervenir auprès des employés difficiles

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1 Intervenir auprès des employés difficiles
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Employés difficiles: définition, importance et pièges à éviter Counselling «officiel ou non officiel» auprès des employés difficiles: rôles des cadres Aide offerte par des professionnels et le PAE Approche disciplinaire: principes, entretien et avis Harcèlement psychologique: formes et loi Partage des responsabilités: dirigeants, syndicats et sociétés d’assurances © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Employés difficiles: définition
«Des individus ou des groupes qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances» (Rondeau et Boulard, 1992, p. 32-33) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Exemples de déterminants d’attitudes ou de comportements difficiles
Communication nébuleuse sur les attentes Mauvaise sélection Manque de formation Absence de reconnaissance Surcroît de travail Organisation du travail Victime de violence psychologique © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

5 Ne pas gérer les employés difficiles: conséquences négatives pour…
L’employé difficile Les collègues de l’employé difficile Le cadre L’organisation Coûts, plaintes, pertes de temps, baisse de productivité et de qualité, mauvais climat de travail, injustice, risque de congédiements sans respect de la progression Les clients Service et qualité inférieurs Les membres de la famille de l’employé difficile © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6 Avantages de bien gérer les employés difficiles
Absence de problème Atmosphère paisible, motivante et rassurante Rétention du personnel de qualité Réputation du directeur à la hausse Moins de roulement et de coûts d’embauche Plus de temps pour être constructif et productif Équipe plus forte Meilleure culture d’entreprise © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7 Trois pièges qui guettent les cadres face aux employés difficiles
Ne rien faire Congédier l’employé rapidement Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Premier piège: ne rien faire
Problème: nié, passé à d’autres, caché, ignoré; on traite le problème en adoptant des mesures administratives ou par des réorganisations du travail Cadres: démunis, impuissants, non formés, non appuyés, peur de perdre sa réputation, de faire mauvaise impression Absence de politiques, de règles et de pratiques de gestion à l’égard des employés difficiles © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9 Deuxième piège: congédier rapidement
Coûts Constitution d’un dossier et services juridiques Indemnités de départ Coûts de dotation et de formation Sentiment d’insécurité Nuit à la réputation de leadership du cadre Climat d’injustice Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les professionnels des RH et le syndicat © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Troisième piège: les cadres cherchent les causes du problème
N’ont pas la responsabilité, la compétence ni le temps de jouer au thérapeute et au psychologue N’ont pas l’objectivité, l’impartialité Règle: ils doivent se centrer sur les conséquences du problème, non sur ses causes Employés Réticents à se confier aux cadres, puisque cela peut se retourner contre eux © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 Coaching vs counselling
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 Raisons favorables à une intervention des cadres
Connaissance de l’employé Relations quotidiennes avec l’employé Disponibilité et accessibilité Possibilité d’intervenir sur le travail Évite le PAE Satisfaction d’établir une relation d’aide © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13 Responsabilités des cadres envers les employés difficiles
S’assurer de la qualité de la sélection Reconnaître et documenter les problèmes Faire participer les employés à la recherche de solutions Appliquer la démarche disciplinaire Encourager le recours au PAE Faciliter la réintégration des employés, s’il y a lieu © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14 L’intervention auprès des employés difficiles: étapes
Constater le problème Documenter le problème Intervenir auprès de l’employé difficile © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15 Première étape: constater le problème
Ce qui est innaceptable Résultats Attitudes Comportements Relations interpersonnelles Contestation abusive de l’autorité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16 Deuxième étape: documenter le cas
Tenir à jour un dossier Faits précis (comportements, résultats, etc.) Interroger des témoins et y noter leur version Indiquer les faits reprochés Écart par rapport aux normes Conséquences négatives © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Troisième étape: intervenir
Deux approches Relation d’aide: counselling spontané ou officiel Approche disciplinaire Avant d’appliquer des sanctions Obtenir l’approbation (supérieurs, professionnels des RH) Prévoir la réaction de l’employé © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

18 Counselling spontané offert par les cadres
Empêcher l’aggravation du problème Donner la chance à l’employé de traiter du problème et d’envisager des solutions © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19 Counselling officiel offert par les cadres
Planifier l’entretien Déterminer le problème et son importance Définir la réalité (faits) et s’y tenir Discuter avec l’employé difficile des raisons du problème ou de sa persistance Se mettre d’accord sur un plan d’action Préciser les mesures qui seront prises s’il n’y a pas d’amélioration dans l’avenir Exercer un suivi © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20 Counselling offert par les professionnels: PAE
Programmes d’aide aux employés (PAE) Ensemble d’interventions visant à aider et à appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

21 Les PAE Objectif: aider un employé à retrouver un comportement et un rendement normaux au travail Fonctions-clés La désignation Le traitement La réhabilitation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22 PAE: conditions de succès
Adoption d’une politique officielle Établissement d’une procédure uniforme Appui de la direction et du syndicat Remboursement des services par l’employeur Accès aux counselling pendant une période limitée Mise en place d’un mécanisme de suivi Intervention des superviseurs limitée aux employés qui ont un rendement insuffisant Confidentialité Accès facile aux différents services offerts Recours à un personnel professionnel © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Approche disciplinaire
Englobe les mesures, consécutives à des infractions, visant à décourager d’autres infractions afin que le rendement au travail respecte les normes Exemples de mesures Avertissement, réprimande, suspension, congédiement, rétrogradation, perte de salaire ou refus d’une promotion © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Démarche disciplinaire: étapes
Collecte des faits liés au problème Témoins, preuves, raisons évoquées par l’employé, etc. Examen des circonstances entourant le problème S’assurer de la légalité du motif Normes du travail, Code du travail, convention collective, Charte des droits et libertés de la personne, Charte de la langue française, Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles et Code civil du Québec © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25 Démarche disciplinaire: étapes (suite)
Normes raisonnables et connues Application immédiate, objective et constante des normes Gradation de la démarche disciplinaire Réprimande verbale Réprimande écrite Suspension sans salaire à court ou à long terme Congédiement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26 Exemples de facteurs à considérer pour déterminer la sévérité de la sanction
Le manquement Gravité et caractère répétitif, intentionnel, ponctuel, prémédité, public ou encouragé, provoqué, conséquences, aspects discriminatoires, exemplarité L’employé Ancienneté, poste, niveau hiérarchique, dossier, condition et état d’esprit, remords, regrets, excuses, conséquences économiques, risque de récidive, chance de réhabilitation L’employeur Politiques, normes, culture, convention collective © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Conduite d’un entretien disciplinaire
Planifier l’entretien disciplinaire Préciser les faits reprochés ainsi que leurs conséquences et obtenir la version de l’employé Préciser la démarche disciplinaire Consigner par écrit le contenu et le déroulement de l’entretien © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Contenu d’un avis disciplinaire
Liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieures Infraction actuelle Correction requise Sanction choisie Aspect positif de la mesure disciplinaire Mise en garde et mesures disciplinaires, s’il n’y a pas d’amélioration © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Le harcèlement psychologique et les normes du travail
Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour le prévenir Lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, l’employeur doit prendre les moyens pour la faire cesser © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Violence au travail: ses formes
Empêcher la victime de s’exprimer Isolement de la victime Violence criminelle (vol à main armée) Violence relationnelle (clients) Harcèlement psychologique Harcèlement sexuel Racisme Homicide sur les lieux du travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31 Sources de harcèlement psychologique et interventions
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32 Comment se protéger personnellement de la violence au travail
Reconnaître la violence Réagir verbalement ou par écrit Chercher de l’aide Prendre des notes sur une base continue En parler ouvertement dans le milieu de travail Battre en retraite, au besoin (arrêt, démission, etc.) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Rôles des dirigeants, cadres et professionnels des RH en matière disciplinaire
Établir un climat de prévention Adopter des règles raisonnables de conduite Communiquer et expliquer les normes et les règles S’assurer que la sanction repose sur une cause juste et suffisante S’assurer de l’équité dans l’application de la discipline © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34 Rôles des syndicats en matière disciplinaire
S’assurer que les mesures disciplinaires imposées aux employés reposent sur Des règles raisonnables et connues Une cause juste et suffisante Une application uniforme Contester, au nom du salarié, le bien-fondé d’une mesure disciplinaire par une procédure d’arbitrage de grief Sensibiliser les employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

35 Rôles des sociétés d’assurances à l’égard des congés d’invalidité
Apportent un appui davantage intégré et préventif (ne veulent plus être des payeurs de prestations seulement!) Exercent un suivi sur les absences et favorise un retour à temps partiel et progressif au travail Veillent à ce que l’employé invalide subisse un manque à gagner significatif par rapport à l’employé au travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

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