Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite l’engagement

Présentation au sujet: "Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite l’engagement"— Transcription de la présentation:

1 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite l’engagement
13 mai 2010

2 Contenu de la présentation
Qu’est-ce que l’engagement? La nature de l’engagement Comment favoriser l’engagement? Un leader engagé et authentique

3 L’engagement organisationnel
Selon plusieurs études scientifiques, c’est le niveau d’engagement du personnel qui détermine leur rétention. De plus, les différents sondages, enquêtes et études évaluent si les organisations sont des employeurs de choix sur la base du degré d’engagement ou de mobilisation de la main-d’œuvre. Pratiques de gestion mobilisantes Engagement des employés Satisfaction et rétention des employés

4 Qu’est-ce que l’engagement?
« L’engagement d’un employé correspond à son état psychologique envers son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. » (Allen et Meyer, 1991) L’engagement d’un leader correspond aussi à son état psychologique envers son organisation et les membres de celle-ci et détermine sa capacité de maintenir ou non un lien avec et entre ces derniers.

5 La nature de l’engagement
1. L’engagement de cœur Attachement affectif caractérisé par l’identification et l’implication d’un individu envers son organisation. Passion professionnelle – Engagement envers les buts et les valeurs de l’organisation. Sentiment d’appartenance – Engagement à maintenir son adhésion à l’organisation. Esprit d’équipe – Engagement à maintenir son lien avec les membres de son équipe.

6 La nature de l’engagement (suite)
2. L’engagement de tête Attachement rationnel à l’organisation, basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par un individu. La perspective d’occuper d’autres emplois. L’évaluation de la perte à quitter l’organisation (salaires, conditions d’emploi, etc.). Est-ce que vous devez attirer des gens de coeur ou de tête?

7 La nature de l’engagement (suite)
Périodes de défis et de réalisation (flow) Périodes de turbulences et de doutes

8 Les quatre piliers de l’engagement
ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL C O M P É T E N S I F L U A R

9 Les quatre piliers de l’engagement (suite)
Établir une vision claire de l’avenir en clarifiant ses attentes envers les employés. C L A R T É Est-ce que vos employés… Bénéficient d’une information complète et transparente sur le fonctionnement de l’organisation? Comprennent clairement les valeurs et la mission de l’organisation? Connaissent les objectifs et priorités de leur département? Comprennent les responsabilités associées à leur rôle?

10 Les quatre piliers de l’engagement (suite)
S’assurer que les employés possèdent les outils, les ressources, la formation et le soutien requis dans la réalisation de leur travail. C O M P É T E N S Est-ce que vos employés… Ont du temps libéré pour de la formation? Ont accès aux outils nécessaires pour bien faire leur travail? Reçoivent du soutien de leur superviseur dans l’accomplissement de leurs tâches? Sont soutenus par leur gestionnaire dans le développement de leurs compétences?

11 Les quatre piliers de l’engagement (suite)
Donner l’opportunité aux employés de partager leurs opinions et les impliquer dans la prise de décision. I N F L U E C Est-ce que vos employés… Peuvent influencer les décisions prises dans leur département? Ont facilement accès à leur superviseur? Sentent qu’ils accomplissent un travail important à leurs yeux? Ont de l’autonomie dans les décisions à prendre pour faire leur travail? Peuvent décider eux-mêmes comment faire leur travail?

12 Reconnaître les efforts et les résultats
Les quatre piliers de l’engagement (suite) Reconnaître les efforts et les résultats au sein de l’équipe. A P R É C I T O N Est-ce que vos employés… Sentent que leur travail est utile pour leur équipe? Reçoivent de la rétroaction suffisante et constructive de la part de leur superviseur? Sentent qu’ils ont des possibilités d’avancement dans l’organisation? Se sentent reconnus lorsqu’ils font du bon travail?

13 Les stratégies favorisant l’engagement
Assurer la clarté S’assurer que les valeurs organisationnelles soient connues et bien comprises des employés. Améliorer le processus d’accueil et d’intégration des employés. Communiquer clairement et régulièrement le rôle et les responsabilités du département/secteur dans l’atteinte de ses objectifs en lien avec les orientations stratégiques de l’organisation. Élaborer, communiquer ou préciser les profils de poste. Élaborer des diagrammes de processus opérationnel. Effectuer un exercice de planification annuelle. Élaborer et suivre sur une base régulière des objectifs mesurables.

14 Les stratégies favorisant l’engagement (suite)
Développer la capacité et les compétences Mettre en place un processus de sélection structuré. S’assurer que chaque employé élabore avec son gestionnaire un plan de développement individuel intégré à la démarche d’appréciation du rendement et en effectuer le suivi tout au long de l’année. Faire un bilan annuel des compétences. Dégager du temps sur les heures de travail pour que les employés participent à des ateliers de formation et de développement. Offrir du coaching ou du mentorat individualisé. Vérifier les besoins en outils et en équipement. Promouvoir le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre les employés (codéveloppement).

15 Les stratégies favorisant l’engagement (suite)
Avoir de l’influence Favoriser l’autonomie et la responsabilisation. Donner des occasions pour que les employés influencent l’organisation du travail. Accroître l’implication des employés dans la prise de décision via la mise sur pied d’ateliers de résolution de problème au sein de l’équipe. Encourager l’expression des nouvelles idées lors des réunions d’équipe. Instaurer un programme de suggestions/innovations. Favoriser l’implication des membres de l’équipe dans l’identification des orientations de l’organisation.

16 Les stratégies favorisant l’engagement (suite)
Donner de la reconnaissance Intégrer des pratiques de reconnaissance à sa gestion quotidienne (ex. : envoi d’un courriel pour souligner les bons coups). Évaluer la performance de façon systématique et rigoureuse. Donner une rétroaction constructive à l’employé lors de sa rencontre d’évaluation du rendement. Assurer l’équité des politiques salariales. Donner de la reconnaissance aux membres de son équipe de façon personnalisée, créative et la rendre publique. Favoriser l’appréciation entre collègues et pairs. Donner l’occasion aux employés d’évaluer leur performance (vis-à-vis des objectifs, en comparaison avec leurs pairs, etc.).

17 Qu’est-ce qu’un leader engagé et authentique?
Le leader engagé et authentique… Se connaît lui-même. Connaît ses propres valeurs. Est conscient de ses limites. S’engage lui-même dans ses actions. Connaît la nature et le niveau de son engagement. Suscite la confiance des autres.

18 Déployer son leadership
Avoir une idée claire de sa propre philosophie de leadership. Accorder du temps et de l'énergie pour susciter l’adhésion des gens à des valeurs communes. Partager avec les autres ses croyances sur les moyens pour bien gérer une organisation. Prêcher ses propres valeurs et s’assurer qu’on les met en pratique. Aligner les actions et les stratégies sur les valeurs partagées (cohérence).

19 Quelques dernières recommandations
Avant tout, sondez-vous vous-même avant même vos employés et vos clients. Vous êtes constamment sous observation. Vos employés sont vos clients internes! Que certains employés ne pourront jamais s’identifier à l’organisation. Raisons d’un déficit de l’engagement : « fit » impossible, personnalité déficiente, vécu préalable difficile, etc. On a dit que l’on commençait une réflexion... la balle est dans votre camp!

20 Les services offerts SANTÉ ORGANISATIONNELLE
W ALIACONSEIL.COM Alia Conseil est le produit de la fusion de FRP Groupe-Conseil, de FDO AXION et de Didasko et devient ainsi la référence au Québec dans le développement du capital humain et l’amélioration de la performance organisationnelle. SANTÉ ORGANISATIONNELLE Développement de l’engagement du personnel Accompagnement pour la reconnaissance de pratiques exemplaires (Entreprise en santé, Marque Employeur…) Mesure de l’engagement du personnel Étude du climat de travail Développement de stratégies de mobilisation du personnel Implantation d’une culture de reconnaissance Consolidation d’équipe Accompagnement de travailleurs expatriés Gestion du changement Conseil/accompagnement dans la gestion stratégique d’un changement Conseil/accompagnement dans la gestion opérationnelle d’un changement Accompagnement dans la gestion humaine d’un changement Accompagnement en gestion du changement (croissance, décroissance, etc.) Intégration de nouvelles catégories de ressources humaines dans les organisations (générations, sous-traitants, immigrants…) Promotion de la santé globale au travail Campagne de promotion de la santé globale Élaboration de politiques et de processus de gestion de plainte en harcèlement Campagne de prévention du harcèlement psychologique Coaching aux gestionnaires en gestion du harcèlement (gestionnaires, équipes de ressources humaines) EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE Stratégies en management Diagnostic organisationnel (incluant la comparaison aux meilleures pratiques d’affaires) Démarche de réflexion stratégique Accompagnement dans la mise en œuvre de plans stratégiques Révision de structures organisationnelles Gestion par processus Accompagnement dans les processus de relève d’entreprise Accompagnement dans les processus d’acquisition et de fusion d’entreprises Stratégies et pratiques en gestion des ressources humaines Positionnement stratégique de la fonction « ressources humaines » Implantation et amélioration de processus de gestion des ressources humaines Planification de la relève Stratégies d’attraction et de rétention Gestion de la performance et de l’appréciation du rendement Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre Études et enquêtes sur la main-d’œuvre Diagnostic sectoriel Enquête sur les besoins de main-d’œuvre Profil de la main-d’œuvre régionale/nationale Étude de pertinence pour l’implantation d’un PAMT Étude de pertinence pour la mise en place d’une mutuelle de formation DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Choix stratégiques en gestion des compétences Conseil dans l’alignement du système de développement des compétences sur les objectifs et la réalité organisationnels Accompagnement dans l’établissement d’orientations, de politiques et de systèmes de gestion des compétences Planification globale du développement des compétences Audit des pratiques de formation et évaluation de la conformité Gestion du développement des compétences Formation et coaching des responsables en formation Implantation d’une approche par compétence Planification et gestion de la formation dans le cadre de changements organisationnels et de projets majeurs Analyse des besoins en développement des compétences Élaboration de programmes de développement pour une fonction de travail/une profession Soutien dans la planification, le suivi et le transfert en développement des compétences Gestion des connaissances Élaboration de stratégies de gestion et de partage des connaissances (communauté de pratiques, codéveloppement) Planification du transfert d’expertise et de connaissances Captation et modélisation de connaissances Développement d’activités d’apprentissage Conception d’activités d’apprentissage (formation en classe, en ligne, e-learning, PAMT, coaching et approche hybride) Formation et coaching des formateurs et des concepteurs Élaboration de moyens et d’outils d’évaluation Médiatisation de documents de formation Documentation du travail et de procédés Inventaire des tâches Élaboration de profils de compétences et de profils de poste Documentation de procédures de travail et d’aides à la tâche Rédaction de manuels d’opération et de maintenance (procédé, équipement, logiciel) DÉVELOPPEMENT DES LEADERS Actuellement, les organisations qui se démarquent ont des processus et des pratiques exemplaires. De plus en plus, la qualité de la gestion pratiquée par chaque gestionnaire devient un élément clé qui pourrait amener les organisations à se distinguer. Pour soutenir les gestionnaires, Alia Conseil offre un parcours de développement, qui se veut souple et adapté aux enjeux organisationnels. Ce parcours de formation comprend des modules de formation portant sur la gestion et l’encadrement du personnel ponctués de rencontres de coaching individuel et de sessions de codéveloppement. Alia Conseil vise ainsi le transfert des apprentissages dans le milieu des apprenants.

21 213, 92, 25 130, 120, 111 203, 199, 191 Toute reproduction d’un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de Alia Conseil. © (2010) Alia Conseil inc. 26, 145, 192 184, 207, 149 W ALIACONSEIL.COM L A V A L 4000, boul. le Corbusier Bureau 101 Laval (Québec) H7L 5R2 T M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 T Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 T S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T 2010/04/21 Alia Conseil \ CONFERENCE_GROUPEMENT_CHEFS\CONFERENCE_GROUPEMENT_DES_CHEFS_13_MAI_2010.ppt