ORGANISATION DE L’ENTREPRISE PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A L’APPROCHE PROCESSUS.

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1 ORGANISATION DE L’ENTREPRISE PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A L’APPROCHE PROCESSUS

2 PLAN 1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise 2 - Présentation de l’approche transversale 3 - La nécessité de changer ° Les limites de l’approche verticale ° Le nouveaux défi de l’entreprise: mettre le client au cœur de l’organisation ° Les avantages de l’approche transversale 4 - Le passage d’une organisation verticale à une organisation transversale 5 – Un exemple d’entreprise

3 Première partie: Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise

4 1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise L’approche verticale est caractérisée par une amélioration des performances d'un service sans se préoccuper des autres services de l'entreprise, ce qui peut leur être nuisible.

5 Lente évolution 1700180019001950 Smith Babbage Taylor Fayol Ford Management traditionnel Management transitionnel Précurseurs

6 L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL Les six fonctions d’une entreprise quelque soit sa nature et sa taille La fonction technique de production et de transformation La fonction commerciale La fonction de sécurité La fonction comptable La fonction financière La fonction administrative

7 Six fonctions de l’entreprise (FAYOL) De sécurité Commerciale Comptable Financière Technique Administrative Gestion des opérations, Gestion de la production, Fabrication, etc. Gestion ressources Humaines, entretien et maintenance États financiers, Inventaires, analyse des coûts de revient, etc. Gestion financière, gestion des capitaux Marketing, vente Planification, organisation, Direction, coordination, contrôle

8 L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOR OST(Organisation scientifique du Travail) Les bases de l’OST Une division verticale du travail La division horizontale des tâches Salaire au rendement et contrôle de temps

9 Les 4 principes du taylorisme 1. Le dirigeant doit devenir un spécialiste du travail et en dicter toutes les étapes. 2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former. 3. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et s’assurer que le travail est effectué tel que prévu. 4. La responsabilité du travail dépend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rémunéré « en conséquence ».

10 Deuxième partie: Présentation de l’approche transversale

11 L'approche transversale ou processus L’approche transversale (ou approche processus) consiste pour l’entreprise à :  identifier les processus et les activités qui les composent,  à les décrire,  à identifier les acteurs,  à désigner leur « propriétaire » (pilote),  à définir les dispositifs de pilotage,  à améliorer en permanence les processus et leurs activités Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'écoute et des besoins des clients et qui optimise toutes les activités nécessaires à la satisfaction des clients et à l’atteinte des objectifs

12 Les processus Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne d'opérations qui transforment une entrée en une sortie par exemple : le traitement administratif des commandes, la conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison..., Un processus combine un flux, une valeur ajoutée produite, des ressources, des procédures, des facteurs clefs de succès, des connaissances et des compétences,

13 3 familles de processus Les processus de réalisation correspondent à l'activité « métier » de l'organisation. Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation.

14 6 paramètres Un processus est caractérisé par 6 paramètres :  Le pilote,  Les ressources requises,  Des éléments d'entrée,  La valeur ajoutée,  Des éléments de sortie,  Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

15 Comment représenter schématiquement le processus ? Modéliser un processus, c’est décrire : La succession des activités qu’il comporte, Le contenu de chaque activité, Les éléments en entrée, Les éléments en sortie, Les acteurs, Les délais, Les interfaces entre activités, Les éléments de contrôle & de mesure, … Représentation

16 Exemple de représentation d'un processus

17 Le management par les processus Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant. Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées (environnement).

18 Troisième partie: La nécessité de changer

19 Les limites de l’approche verticale  Cloisonnement  Bureaucratie et rigidité  Interfaces non gérées  Démotivation des acteurs

20 Le nouveau défi de l’entreprise: Mettre le client au cœur de l’organisation

21 Intérêts en termes d’organisation  Organisme plus ouvert (prise en compte des besoins clients, meilleure connaissance de la concurrence et du marché, etc…) et plus flexible et réactif (face au marché et aux dysfonctionnements)  Le client est au cœur du système de fonctionnement de l’entreprise  Réduction des coûts et des durées des cycles de production  Utilisation optimale des ressources Intérêts en termes de management des ressources humaines  Chaque acteur a une meilleure perception de la valeur ajoutée qu’il peut apporter au client et au fonctionnement de l’entreprise  Implication et motivation du personnel  Initiative et créativité du personnel : espace d’autonomie plus important  Travail en équipe d’où une mobilisation du personnel  Responsabilisation individuelle à tous les niveaux Les avantages de l’approche transversale

22 La relation client-fournisseur, interne et externe, est améliorée La communication interne et la transversalité sont améliorées

23 Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle OBJECTIFSOBJECTIFS OBJECTIFSOBJECTIFS Vision dite traditionnelle ou pyramidale Intégration de l’approche Direction générale Etudes Production ContentieuxInformatique

24 Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle Direction Vision transverse et horizontale Objectifs Exigences clients Satisfaction clients Concevoir et développer un produit / service Qualifier le produit /service Assurer le service après-vente Intégration de l’approche

25 Quatrième partie: Passage d’une organisation verticale à une organisation transversale

26 Le bon passage d’une organisation traditionnelle à une approche transversale nécessite d’être encadré par une conduite du changement. Le passage à l'approche transversale doit être mené de façon progressive et participative et, avec l'engagement de la direction. CHANGEMENT CONSTRUIT COLLABORATION - PARTICIPATION: INTÉRIEUR ET DANS LE M - LT

27 Les leviers du changement vers une approche transversale La Formation La Communication L’Accompagnement

28 Les 3 étapes du passage vers une organisation transversale  La cartographie des acteurs et leurs comportements face au changement  Les points d’impacts du changement  La grille des leviers du changement Le diagnostic de l’organisation

29  La définition d’un positionnement (avec un slogan éventuellement)  Définition d’un planning de conduite du changement  La communication (affiches, mails, réunions…)  Le déploiement des actions de formation (harmonisation des procédés…)  Le déploiement des actions d’accompagnement (suivi post changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement…) La mise en œuvre

30  L’atteinte des objectifs de passage  la compréhension du changement,  la volonté de changer  Le niveau d’évolution du changement Le pilotage de l’action de conduite: Indicateurs mesurant: A l’issue de cela est déduit un baromètre, qui mesure le niveau d’acceptation du changement par ses différents acteurs.

31 Risques liés au passage vers une approche transversale  Absence d’une vision commune forte de la cible et de ses enjeux,  Déficit de règles du jeu claires (trajectoire / étapes / rôles et contribution),  Défaut de leadership,  Une limitation des actions à la formation;  Carence de la communication,  Négliger les temps d’appropriation et d’apprentissage (devoir de réalité face au « tout, tout de suite »).  Résistances du personnel