Quel apport de la certification ISO 9001 à l’amélioration de la qualité des services publics en Afrique? Animateur: Pr. Badr ABOUZAID Enseignant chercheur.

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1 Quel apport de la certification ISO 9001 à l’amélioration de la qualité des services publics en Afrique? Animateur: Pr. Badr ABOUZAID Enseignant chercheur – ENCG de Tanger Consultant en management Docteur en sciences de gestion – Université de Toulon

2 Qualité Rentabilité Economie Productivité Rendement Durabilité
Qualité produit (ou service) VS qualité système

3 Évolution technologique
Qualité Pourquoi la Qualité? Évolution technologique Compétition internationale Client veut Qualité au moindre coût Consommateur exigent

4 Qualité La non Qualité Insatisfaction du client

5 Coût de la non qualité Coûts directs indirects Dépenses Pertes

6 EXEMPLES DE LA NON-QUALITÉ
Parachutes défectueux Entreprise aéronautique Entreprise de raffinerie La Samir Conséquences très graves qui peuvent aboutir à la mort

7 LA SUR-QUALITE La sur-qualité d’un produit ne cause chez le client aucune insatisfaction. Cependant, ce produit occasionne, généralement, des frais supplémentaires et inutiles qui réduisent la compétitivité de l’entreprise face à ses concurrents.

8 Le contrôle qualité : vers 1940
C’est la qualité traditionnelle : le contrôle final des produits activités telles que mesurer, examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d’une entité et comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité est obtenue pour chacune de ces caractéristiques » (AFNOR).

9 Les avantages et les limites du contrôle qualité
Avantage « Marketing »: image Avantage financier Limites: contrôler uniquement la qualité du produit; rien au niveau de la qualité du système Contrôler par rapport aux critères internes et non pas toujours par rapport aux exigences du client; limiter la capacité de production

10 Assurance qualité l'ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée qu'un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité. « ISO » l’assurance qualité concerne aussi bien la qualité du processus que celle du produit

11 Le principe de l’assurance qualité
Ecrire ce que l’on fait ; c’est le système documentaire, notamment les procédures. Faire ce que l’on écrit ; il s’agit de l’application des procédures et des instructions. Auditer/améliorer ; vérifier la conformité du système qualité et entreprendre les actions nécessaire.

12 Les avantages et les limites de l’assurance qualité

13 Le management de la qualité
Le management de la qualité est un ensemble d’activités coordonnées permettant à une entité d’améliorer en continu son fonctionnement

14 Améliorataion continue
Par processus, mais aussi les INTERACTIONS Conformité: Référentiels internes (nécessité?) et externes Efficacité : Si l’objectif n’est pas atteint? Si l’objectif est atteint (seuil, coût, délai, élargir le périmètre…)?

15 Application: Amélioration continue
Une entreprise a fixé comme objectif pour l’année N d’augmenter le chiffre d’affaire de 20%. Présentez un plan d’amélioration continue dans les deux cas: objectif non atteint / objectif atteint.

16 Évolution de la qualité au sein des organisations
Management de la qualité Assurance qualité Contrôle qualité

17 Système de management de la Qualité

18 Les étapes de la démarche qualité
Choix du référentiel Mise en place du système Choix de l’organisme de certification Planification et réalisation de l’audit de certification Audit de suivi tous les ans Audit de renouvellement tous les 3 ans

19 L’audit de certification
Revue documentaire Pré-audit (Audit à blanc) Audit initial Vérification des actions correctives Délivrance du certificat Surveillance

20 L’audit de certification (suite & fin)
Objectifs de l’audit: - la conformité du système en regard des exigences du référentiel d’audit choisi - la capacité du système à satisfaire les objectifs prévus: Efficacité - Reconnaissance du système de management

21 Définitions (selon la norme NF EN ISO 9000)
Système : ensemble d ’éléments corrélés ou interactifs Système de management : système permettant d ’établir une politique et des objectifs et d ’atteindre ces objectifs Système de management de la qualité : système de management permettant d ’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité

22 Principes de management de la qualité
La version 2015 de l’ISO 9001 est basée sur 7 principes

23 Les 7 principes de la version 2015 de la norme ISO 9001 ISO
Les 7 principes de la version 2015 de la norme ISO 9001 ISO.org; consulté le 17/12/15

24 1) Orientation client Identifier les besoins et attentes des différents types de client 1. Explicites 2. Habituellement implicites 3. Obligatoires Lier les objectifs de l’organisation à ces besoins et attentes. Assurer leur compréhension au sein de l’organisation Mesurer la satisfaction des clients et en tenir compte

25 1) Orientation client Manager systématiquement la relation client
Rechercher l’équilibre entre les clients et les autres parties intéressées

26 Principes de management de la qualité (suite)
2) Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

27 b) Leadership Tenir compte de l’ensemble des besoins des parties intéressées Établir une vision claire du futur de l’organisation Proposer des buts et des objectifs mobilisateurs - Établir la confiance et éliminer la crainte

28 2) Leadership (suite et fin)
Fournir au personnel les ressources, la formation et la liberté suffisante pour agir avec responsabilité - Encourager le personnel à contribuer au bon fonctionnement de l’organisation et reconnaître cette contribution.

29 Principes de management de la qualité (suite)
3) Implication du personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

30 3) Implication du personnel (suite et fin)
Comprendre son rôle dans l’organisation et l’importance de sa contribution Identifier les contraintes s’opposant à sa performance Accepter la prise en charge des problèmes Rechercher les opportunités d’accroître ses compétences, connaissances et expériences Partager connaissance et expériences Discuter ouvertement des problèmes ou divers sujets d’intérêt

31 Principes de management de la qualité (suite)
4) Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

32 4) Approche processus Processus = Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d’entrées en éléments de sorties - Identifier les activités contribuant à la valeur pour le client et les regrouper en sous ensembles finalisés

33 Qu’est-ce qu’un processus ?
Une combinaison d'activités à valeur ajoutée, reliées entre elles par des flux d'information ou de matière, produisant des produits ou services préalablement définis Entrée Activité 1 Activité 2 Activité 3 Sortie

34 Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemples : Traiter une commande client, Développer un nouveau produit, Assurer le traitement des réclamations clients, Piloter la production, ...

35 Qu’est-ce qu’un processus ?
Le processus est déclenché par une entrée ; ici, le client exprime un besoin Exemple du processus Traitement de commande besoin exprimé Client Agence GP site Ligne de fabrication Transporteur

36 Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : l’agence saisie la commande, besoin exprimé Client Saisie Agence GP site Ligne de fabrication Transporteur

37 Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : l’agence saisie la commande, la GP site planifie les ordres de fabrication, besoin exprimé Client Saisie Agence Planification GP site Ligne de fabrication Transporteur

38 Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : l’agence saisie la commande, la GP site planifie les ordres de fabrication, la ligne de fabrication fabrique le produit spécifié, besoin exprimé Client Saisie Agence Planification GP site Ligne de fabrication Fabrication Transporteur

39 Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : l’agence saisie la commande, la GP site planifie les ordres de fabrication, la ligne de fabrication fabrique le produit spécifié, le transporteur livre le produit. besoin exprimé Client Saisie Agence Planification GP site Ligne de fabrication Fabrication Transporteur Livraison

40 Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande besoin exprimé Produit livré Client Le processus prend fin avec une sortie qui satisfait le besoin exprimé par le client Saisie Agence Planification GP site Ligne de fabrication Fabrication Transporteur Livraison

41 Qu’est-ce qu’un processus. Pourquoi les processus
Qu’est-ce qu’un processus ? Pourquoi les processus ? Quels types de processus ?

42 Pourquoi les processus ?
La performance de l’entreprise dépend de l’efficacité d’un ensemble d’activités conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur prévoir les ventes organiser planification opération ACTIVITES contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

43 Pourquoi les processus ?
Les Fonctions regroupent traditionnellement les activités selon une logique de métier, de compétences, de savoir-faire Elles favorisent les effets d'échelle, la maîtrise des coûts ... MAIS ... conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur prévoir les ventes organiser planification opération FONCTIONS contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

44 Pourquoi les processus ?
L'organisation par Fonctions a des limites : L'organisation est gérée en "silos" indépendants les uns des autres Le client final n'est pas toujours visible Les relations entre fonctions ne sont pas toujours gérées conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur prévoir les ventes organiser planification opération FONCTIONS contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

45 Pourquoi les processus ?
Les processus regroupent les activités selon une logique de Finalité, de Résultats conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports PROCESSUS rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur Exemple : le processus Commande - Livraison prévoir les ventes organiser planification opération contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison Un produit livré... gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

46 Pourquoi les processus ?
Les processus regroupent les activités selon une logique de Finalité, de Résultats Ils sont focalisés sur le marché et le client conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports PROCESSUS rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur prévoir les ventes organiser planification opération contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison Un produit livré... chez le client... gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

47 Pourquoi les processus ?
Les processus regroupent les activités selon une logique de Finalité, de Résultats Ils sont focalisés sur le marché et le client Ils favorisent la maîtrise du temps conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports PROCESSUS rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur prévoir les ventes organiser planification opération contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison Un produit livré... chez le client... ...dans les délais fixés gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

48 Pourquoi les processus ?
Les avantages des processus : Le Client est au centre des préoccupations La gestion des interfaces entre les activités est sous contrôle Les produits de sortie sont clairement définis Les acteurs comprennent leur contribution dans la finalité du processus. Cela donne du sens à leur action conduire actions de promotion préparer plan moyen terme approvisionner qualifier fournisseurs transports PROCESSUS rendre visite aux prospects établir budget produire négocier contrat fournisseur prévoir les ventes organiser planification opération contrôler gérer stock entrée négocier contrat client planifier capacités ordonnancer ordonnancer livraison gérer les commandes établir plan directeur de production effectuer maintenance 1er niveau contrôler qualité livraison

49 Approche processus: Buts de l’approche processus:
- Mettre en place une organisation centrée sur les clients et les autres parties intéressées - Disposer d’une vision transversale - Donner du sens au travail des acteurs - Améliorer les résultats

50 Approche processus L ’approche processus met l ’accent sur les résultats des activités : changement des comportements, d’où la nécessité d ’une forte implication de la direction

51 EN FAIT, L'APPROCHE EST BASEE
SUR LE CYCLE PDCA (Roue de DEMING) Act Plan Check Do

52 Processus Fournisseur(s) Client(s) Ressources Processus Produits(s)
Feedback Client(s)

53 3 principaux types de processus: - Les processus de Management
 Détermination de la politique et déploiement des objectifs, sous la responsabilité directe des dirigeants… - Les processus de réalisation  Différentes phases de l’activité de l’organisme  Impact direct sur la satisfaction des clients et autres parties intéressées - Les processus de support  Sont ceux qui apportent les ressources nécessaires aux processus de réalisation : GRH, Infrastructure, Informatique… MRP CONSEIL

54 Un autre exemple de cartographie de processus (www.labobio.fr)

55 LA MAITRISE DES PROCESSUS EXTERNALISES
Indifférence du client final par rapport à la nature des processus (internes ou externes); Prouver la maitrise: Formation, CDC, contrôle, audit client, audit LPA…

56 LA SURVEILLANCE DES PROCESSUS LA PERTINENCE DES INDICATEURS

57 RESSOURCES HUMAINES : Taux de réalisation du plan de formation Turn-over MOYENS DE PRODUCTION : Nb de pannes machines – Nb de casses outils ACHAT : Taux de service des fournisseurs (respect des délais) Nb de Non-conformité réception INFORMATIQUE : Nb de pannes matériel informatique SATISFACTION CLIENT : Taux de Service (Respect des délais) Nb de Non conformités clients- Temps de traitement d’une non conformité

58 TRAITEMENTS DES APPELS D’OFFRE :
Délai de réponse aux appels d’offre (réactivité/efficacité) Taux de transformation GESTION DES COMMANDES CLIENTS : Délai d’enregistrement. APPROVISIONNEMENT : Nb de rupture MP + durée. PRODUCTION : Retard de Production Nb de Non conformités Internes EXPÉDITIONS : Nb d’erreurs d’expéditions

59 Principes de management de la qualité (suite)
5) Amélioration Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

60 5) Amélioration Identifier les tendances concernant:
1. L’évolution des besoins et attentes des clients 2. L’évolution des technologies et des métiers En tenir compte dans les produits et processus Management des risques liés aux processus et aux projets Actions correctives et préventives Développement des compétences

61 Principes de management de la qualité (suite)
6) Prise de décision fondée sur les preuves Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

62 6) Prise de décision fondée sur les preuves
Collecter les informations fiables et pertinentes Analyse des données recueillies Diffusion aux parties intéressées Interprétations Décisions Suivi et pilotage

63 Principes de management de la qualité (suite)
7) Management des relations avec les parties intéressées Un organisme et ses parties intéressées sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

64 Principes de management de la qualité (fin)
Ces sept principes de management de la qualité constituent la base des normes de systèmes de management de la qualité de la famille ISO 9000

65 ISO 9001 Nouveautés de la version 2015
Comparaison avec la version 2008

66 Planification = (Objectifs, Stratégies, Ressources)
La planification du Système de Management de la qualité conduit à prévoir et à décider : - ce que l'on veut faire (les objectifs et résultats à atteindre), - des processus opérationnels à mettre en œuvre, - quand le faire, - qui en a la responsabilité, - qui va le faire, - les ressources (moyens matériels et humains) à mettre en œuvre, - comment mesurer les résultats, - risques.

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70 PDCA et structure de l’ISO 9001: 2015

71 Politique Qualité Besoins, attentes du client Objectifs qualité
Revue de direction Exigences réglementaires Besoins, attentes du client Identification des Engagement de la direction Objectifs qualité Planification de la qualité Responsabilités, autorités et communication Politique qualité

72 Le passage de la version 2008 à la version 2015 de la norme ISO 9001

73 Nouvelles exigences de l’ISO 9001: Version 2015
Différence 1: La différence la plus significative concerne la structure de la norme. Dans un souci de simplification pour ceux qui utilisent plusieurs systèmes de management, ISO 9001:2015 suit la même structure générale dite HLS (High Level Structure) « de haut niveau » que les autres normes ISO de système de management. ISO 9001:2008 (8 chapitres) ISO 9001:2015 (10 chapitres) => Structure HLS

74 Nouvelles exigences de l’ISO 9001: Version 2015
Structure HLS: La version 2015 est articulé sur les chapitres suivants: Domaine d’application Références normatives Termes et définitions Contexte de l’organisme Leadership Planification Soutien Fonctionnement Évaluation des performances Amélioration

75 Nouvelles exigences de l’ISO 9001: Version 2015
Cette nouvelle structure est très intéressante car elle se superpose à la roue Deming (Plan, Do, Check, Act) comprenant ainsi la planification, la réalisation, la surveillance et l’amélioration. Les 3 premiers sont généraux et sans exigences. Les suivants s’intègrent au modèle PDCA : Plan: 4,5,6,7; Do: 8; Check: 9; Act: 10).

76 7 principes au lieu de 8 (approche système supprimée);
Satisfaction des clients et des autres parties intéressées; Le manuel qualité n’est plus exigé; Les procédures ne sont plus obligatoires; Opportunités et risques dans le contexte de l’organisme; Actions préventives  Management de risques; Les organismes certifiés ISO 9001 ont au plus tard jusqu’à septembre 2018 pour passer à la version 2015.

77 Synthèse des apports de la certification ISO 9001 à l’amélioration de la qualité des services

78 ENVIRONNEMENT DE L’ORGANISME DE SERVICE
SYSTÈME DE MANAGEMENT Qualité environnementale Les parties prenantes externes DE LA QUALITÉ DE L’ORGANISME DE SERVICE Qualité physique Qualité institutionnelle Les parties prenantes internes Processus Qualité interactive Le résultat de la revue de littérature s’est matérialisé par l’élaboration d’un modèle d’étude des incidences de la certification ISO 9001. Input Output