Marketing opérationnel et stratégique

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1 Marketing opérationnel et stratégique
Licence professionnelle Management des organisations Spécialité PME et développement d’affaires Marketing opérationnel et stratégique Comment construire la stratégie marketing d’une PME ? M. ROUCHER Année universitaire : 2016 / 2017

2 PLAN DU COURS I) II) III) IV) V) A B VI)
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE A LA MATRICE BCG B LA MATRICE D’ANSOFF VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS

3 V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE RÉPONSE À DIFFÉRENTS BESOINS
PERMETTRE AUX DIRIGEANTS ET AUX RESPONSABLES MARKETING DE PRENDRE DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES EN MINIMISANT LES RISQUES CRÉATION DE MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE PAR LES CABINETS SPÉCIALISÉS ET LES CONSULTANTS EN MARKETING RÉPONSE À DIFFÉRENTS BESOINS COMPRENDRE LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS ÉMERGENTES ET FUTURES CONSOLIDER DE FAÇON SYNTHÉTIQUE DES AXES DE RÉFLEXION CROISÉE PRENDRE POSITION SUR LES CHOIX POSSIBLES EN MESURANT PLEINEMENT LES RISQUES ET LES OPPORTUNITÉS

4 LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE
V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE S’APPUIENT SUR DIFFÉRENTS PRINCIPES EXPLIQUANT LE DÉVELOPPEMENT OPTIMUM DES ACTIVITÉS ET SUR DES NOTIONS DE GESTION DES RISQUES. LA NOTION DE CYCLE DE VIE DU PRODUIT LA CROISSANCE LA NOTION DE COURBE D’EXPÉRIENCE LES EFFETS DE TAILLE SEGMENTATION DES DOMAINES D’ACTIVITÉS DÉFINITION D’OBJECTIFS STRATÉGIQUES GÉNÉRAUX ATTRAIT DU MARCHÉ (taille du marché, taux de croissance, rentabilité) ÉVALUATION DE L’INTÉRÊT D’UNE ACTIVITÉ COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE (part de marché de l’entreprise, atouts et ressources de l’entreprise)

5 V) A LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE CROISSANCE DU MARCHÉ
LA MATRICE BCG ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS DÉTERMINER LES PRIORITÉS ET ACTIONS DES PRODUITS EN PORTEFEUILLE OU DES ACTIVITÉS D’UNE ENTREPRISE. CROISSANCE DU MARCHÉ PART DE MARCHÉ SITUER LES ACTIVITÉS OU LES PRODUITS DE VOTRE ENTREPRISE SELON L’ATTRACTIVITÉ DU MARCHÉ ET VOTRE AVANTAGE CONCURRENTIEL LES ÉTOILES LES POIDS MORTS LES VACHES À LAIT LES DILEMMES

6 A FORT ÉTOILE DILEMME D’APRÈS LE BOSTON CONSULTING GROUP
LA MATRICE BCG FORT ÉTOILE DILEMME D’APRÈS LE BOSTON CONSULTING GROUP CROISSANCE DU MARCHÉ VACHE À LAIT POIDS MORT FAIBLE FORT PART DE MARCHÉ RELATIVE FAIBLE

7 ACTIVITÉS OU PRODUITS LEADERS
LES ÉTOILES ACTIVITÉS OU PRODUITS LEADERS LES VACHES À LAIT « ÉTOILES D’HIER » ASSURENT LA SOLIDITÉ FINANCIÈRE DU PORTEFEUILLE LES POIDS MORTS OBLIGATION DE RENTABILITÉ SINON ENVISAGER DE LES RETIRER LES DILEMMES PRODUITS FORTEMENT CONCURRENCÉS ET PAS DE PROFITS DÉGAGÉS.

8 V) B LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE MATRICE D’ANSOFF
LA MATRICE D’ANSOFF UTILISÉE DANS LE CAS D’UN OBJECTIF DE CROISSANCE DE VOTRE PME LA CROISSANCE PASSE PAR LA COMBINAISON ENTRE PRODUITS EXISTANTS ET PRODUITS NOUVEAUX COMME ENTRE MARCHÉS EXISTANTS ET MARCHÉS NOUVEAUX MATRICE D’ANSOFF QUATRE CHOIX STRATÉGIQUES PÉNÉTRATION DE MARCHÉ DÉVELOPPEMENT DE PRODUIT DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ DIVERSIFICATION

9 ANALYSE DU COUPLE PRODUIT-MARCHÉ
B LA MATRICE D’ANSOFF ANALYSE DU COUPLE PRODUIT-MARCHÉ COUPLE PRODUIT-MARCHÉ ACTUEL NOUVEAU PRODUIT MARCHÉ ACTUEL PÉNÉTRATION DE MARCHÉ DÉVELOPPEMENT DE PRODUIT NOUVEAU DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ DIVERSIFICATION

10 LE NIVEAU DE CONSOMMATION, LA FRÉQUENCE D’ACHAT ET LA QUALITÉ D’ACHAT
STRATÉGIE PÉNÉTRATION DU MARCHÉ JOUER SUR : LE NIVEAU DE CONSOMMATION, LA FRÉQUENCE D’ACHAT ET LA QUALITÉ D’ACHAT STRATÉGIE D’EXTENSION DE MARCHÉ JOUER SUR : LA CONQUÊTE DE NOUVEAUX CONSOMMATEURS EN ÉTENDANT SES MARCHÉS GÉOGRAPHIQUEMENT ET AU NIVEAU DE LA CIBLE STRATÉGIE DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS JOUER SUR : L’INNOVATION DE PRODUITS OU DE SERVICES STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION PEUT SE DÉCIDER LORSQUE : ENTREPRISE PRÊTE À DIVERSIFIER SES RISQUES LORSQUE SON SECTEUR D’ACTIVITÉ NE PRÉSENTE PLUS D’OPPORTUNITÉS ET QUAND LE SECTEUR VISÉ EST TRÈS ATTRAYANT.

11 PLAN DU COURS I) II) III) IV) V) VI) A B
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS A PRÉVISIONS B OBJECTIFS MARKETING

12 VI) A PRÉVISIONS ET OBJECTIFS
PRÉVISIONS DANS LE CADRE D’UNE PME PILOTAGE DES ACTIONS MARKETING = RETOUR SUR INVESTISSEMENTS POUR DES PRÉVISIONS RÉALISTES = COMBINAISON DE TROIS TECHNIQUES ETAPE 1 PARTIR DU MARCHÉ ET EXTRAPOLER ETAPE 2 PARTIR DE L’ENTREPRISE ETAPE 3 PARTIR DES BESOINS FINANCIERS

13 PARTIR DU MARCHÉ ET EXTRAPOLER
ÉVALUER LA TAILLE DU MARCHÉ ET DÉFINIR SA PART DE MARCHÉ POUR LES TROIS ANS À VENIR PARTIR DE L’ENTREPRISE PARTIR DE L’HISTORIQUE DE VENTE DU PRODUIT OU DE LA GAMME DE PRODUITS ; EXTRAPOLER EN FONCTION DE L’HISTORIQUE DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES PARTIR DES BESOINS FINANCIERS EXTRAPOLER LES COÛTS ; DÉFINIR LE NIVEAU DE PROFIT ATTENDU À MOYEN TERME COMBINAISON DE SES TROIS APPROCHES POUR BÂTIR SES PRÉVISIONS = GAGE DE RÉALISME ET DE PERTINENCE

14 VI) B PRÉVISIONS ET OBJECTIFS D’UNE PME
OBJECTIFS MARKETING MÉTHODE DE FIXATION D’OBJECTIFS DANS LE CADRE D’UNE PME STRATÉGIE OBJECTIFS GÉNÉRAUX À TROIS ANS OBJECTIFS GÉNÉRAUX À UN AN OBJECTIFS SPÉCIFIQUES PRODUIT OBJECTIFS SPÉCIFIQUES CLIENTS INDICATEURS INDICATEURS

15 VOTRE PME ADOPTE COMME STRATÉGIE GÉNÉRIQUE,
EXEMPLE VOTRE PME ADOPTE COMME STRATÉGIE GÉNÉRIQUE, UNE STRATÉGIE DE PÉNÉTRATION STRATÉGIE EXPLOITER LE POTENTIEL COMMERCIAL DES ACTIVITÉS EXISTANTES OBJECTIFS GÉNÉRAUX À TROIS ANS AUGMENTER LES VOLUMES DE VENTES DE + 5% AU COURS DE L’EXERCICE OBJECTIFS GÉNÉRAUX À UN AN AUGMENTER LES QUANTITÉS ACHETÉES PAR CLIENT SUR LE SEGMENT DES ANS OBJECTIFS SPÉCIFIQUES PRODUIT PAR RAPPORT À L’OFFRE AUGMENTER LES ACHATS D’IMPLUSION OBJECTIFS SPÉCIFIQUES CLIENTS PAR RAPPORT À LA DEMANDE CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS

16 LA FORMULATION DES OBJECTIFS AU SEIN D’UNE PME
OBJECTIFS MARKETING LA FORMULATION DES OBJECTIFS AU SEIN D’UNE PME LES OBJECTIFS SMART S SPÉCIFIQUE : UNE ACTION, UN OBJECTIF M MESURABLE : UN INDICATEUR DE RÉSULATS A ATTEIGNABLE : QUELLES SONT LES ÉTAPES À FRANCHIR ? R RÉALISTE : AVEZ-VOUS PRÉVU LES MOYENS ? HOMMES, FINANCES, MATÉRIEL, TEMPS.. T TEMPOREL : UN OBJECTIF, UNE DATE. 1ÈRE ÉTAPE DU PLAN MARKETING EN ACTION

17 FIXER UN BUT À UNE ACTION SIMPLE
EXEMPLE SPÉCIFIQUE FIXER UN BUT À UNE ACTION SIMPLE DÉVELOPPER LES VENTES D’UNE GAMME DE PRODUITS SUR UN NOUVEAU SEGMENT MESURABLE DÉTERMINER CE PAR QUOI ON VERRA QU’IL EST ATTEINT DÉVELOPPER LES VENTES DE + 30 % ATTEIGNABLE FIXER DES ÉTAPES + 12% EN ANNÉE 1, + 10% EN ANNÉE 2 ET 8% EN ANNÉE 3 RÉALISTE SE DONNER LES MOYENS DE SON AMBITION RENFORCER L’ACTION COMMERCIAL SUR LE TERRAIN PAR DES MOYENS DE MARKETING ET DES OFFRES PROMOTIONNELLES EN ANNÉE 1. TEMPOREL DONNER LA DATE D’ÉCHÉANCE DE L’OBJECTIF FINAL À TROIS ANS, EN FIXANT DES OBJECTIFS À DATES INTERMÉDIAIRES (CHAQUE ANNÉE) TENIR COMPTE DES RESSOURCES ET DES CAPACITÉS DE VOTRE ENTREPRISE.

18 Merci de votre compréhension …!
FIN DU COURS … NOTIONS À RETENIR . Mix marketing . Modèles d’analyse stratégique . Matrice BCG . Matrice d’ANSOFF . Méthode de prévisions en 3 étapes . Méthode de fixation d’objectifs . Objectifs SMART Merci de votre compréhension …!

19 REPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE
CONCLUSION PLAN MARKETING REPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE