Guy Wormser : Président du Conseil Académique

Présentation au sujet: "Guy Wormser : Président du Conseil Académique"— Transcription de la présentation:

1 Guy Wormser : Président du Conseil Académique
Recommandations du CAC, propositions pour le gt-7 Le Bleu du CAc Guy Wormser : Président du Conseil Académique Bertrand Delhomme, Myriam Harry, Nathalie Popiolek, Bertrand Poumellec Vice-Président(e)s du Conseil Académique Pascale Foury, Annie Klisnick & Philippe Lesot : Membres représentant le GT « Questionnaire et Bleu du CAc »

2 Contexte & initiatives du CAc
Lors du séminaire du CAc de juin 2016, la volonté du Conseil Académique de jouer un rôle aussi proactif que possible dans la construction de l’Université cible a été fortement affirmée. Deux initiatives en sont nées: Le lancement d’une consultation de grande ampleur de l’ensemble de la communauté Pour cerner les aspirations, les attentes et les craintes Pour faire remonter des suggestions et des idées à temps pour influencer le projet de l’Université Paris-Saclay Pour stimuler fortement l’appropriation de l’Université Paris-Saclay L’organisation d’une journée dédiée à la valorisation et à l’insertion professionnelle, en proposant une action différente des traditionnelles rencontres « technologies laboratoires vs besoins industriels » NB : Remerciement aux deux groupes de travail correspondants du Conseil Académique qui ont permis de transformer ces initiatives en réalité et surtout à en effectuer l’analyse et la synthèse

3 Consultation de la communauté: & recommandations du CAc
Initiative I Consultation de la communauté: Analyse, constats & recommandations du CAc

4 Présentation de l’enquête
L’enquête réalisée par le Conseil Académique (CAc) du 15 décembre 2016 au 7 février 2017 comportait un questionnaire (en ligne) en deux parties :  Une partie QCM individuel envoyée aux Présidents et Directeurs d’Etablissements pour être redistribuée à l’ensemble des personnels. Il est absolument anormal que ceci n’ait pas été partout le cas : Le Conseil Académique demande formellement à la Présidence de l’Université Paris-Saclay la garantie de distribution des messages officiels du Conseil Académique à l’ensemble du personnel. Une partie ouverte destinée à tout collectif (Conseil de Laboratoire, par exemple).

5 Analyse des réponses au questionnaire « QCM »
2135 réponses dont 2021 complètes : Nombre de réponses comparable au nombre des participants aux élections de 2015 au CA et au CAc. ~33% des réponses proviennent des étudiants, avec un taux de participation plus fort pour les étudiants des Grandes Ecoles. Bonne participation des chercheurs et enseignants chercheurs de rang A, mais plus faible taux de réponses dans la catégorie B. NB : La plupart des réponses ont été analysées en fonction du profil des répondants.

6 Synthèse des résultats bruts
Bonne adhésion à l’ambition de l’Université Paris-Saclay : 3 fois plus de réponses positives que négatives à la question « Pensez-vous que la montée en puissance de l’Université Paris-Saclay est un atout ». Néanmoins, faible adhésion à la situation actuelle : manque d’information, manque de lisibilité du projet, manque de cohésion des membres. Niveau d’information sur tous les aspects de l’Université jugé globalement très faible Une communication interne vraiment efficace constitue un préalable indispensable à toute appropriation du projet « Université Paris-Saclay » par sa communauté.

7 Les questions ouvertes: expression des collectifs
28 réponses reçues: 19 venant de conseils d’unité (petites, moyennes et grosses) 6 venant de collectifs représentatifs d’un plus grand nombre (Conseil de département, Conseil d’UFR, Département universitaire, Syndicat) 3 venant d’associations d’étudiants Le nombre de personnes ainsi représentées est estimé à environ

8 Les missions de l’Université cible
Constat : Nécessité de bien définir les missions de l’Université cible afin d’obtenir une adhésion très forte sur ce point. Recommandations : Quel que soit le statut final de l’Université Paris-Saclay, ses missions devront comporter explicitement les mêmes missions que celles d’une Université (article L123-3 du code de l’Education) : La formation initiale et continue tout au long de la vie. La recherche scientifique technologique, la diffusion et la valorisation de ses résultats au service de la société. L’orientation, la promotion sociale et l’insertion professionnelle. La diffusion de la culture humaniste, en particulier à travers le développement des sciences humaines et sociales, et de la culture scientifique, technique et industrielle. La participation à la construction de l'Espace européen de l‘enseignement supérieur et de la recherche. La coopération internationale. Obtenir une forte visibilité internationale (pas spécialement via les classements internationaux) Œuvrer pour le rapprochement Universités - Grandes Ecoles en son sein et au-delà. Garantir une bonne articulation entre priorités nationales (fixées par organismes nationaux compétents) et la stratégie unifiée de recherche de l’Université Paris Saclay.

9 Statuts, gouvernance et démocratie universitaire I
Constat : Attachement à une université dont les statuts respectent les missions régaliennes associées à une université de plein exercice et de droit public dont la gouvernance s’appuie sur un équilibre “raisonnable” et un respect “mutuel” entre les acteurs décisionnels (top) et les personnels de l’établissement (bottom). Recommandations : Conserver le statut d’établissement de service public missions fondamentales et récurrentes -formation et recherche fondamentale notamment- inscrites dans les statuts) Respecter et améliorer la représentativité de la communauté rééquilibrage des membres élus/membres nommés (personnalités internes ou externes) dans les différents conseils exécutifs souci constant de parité.

10 Statuts, gouvernance et démocratie universitaire II
Adopter un Conseil Administration (CA) composé de responsables de tous les établissements constituant l’Université cible de représentants élus, de membres nommés (internes ou externes) (par exemple, 1/3 + 1/3 + 1/3) le cas échéant de membres invités (représentants des établissements associés, le (la) Président(e) du Conseil Académique,…). Ce CA devra être l’organe unique de décision de l’Université cible, ce qui implique la disparition du Conseil des Membres (CM). Renforcer le rôle du Conseil Académique (CAc) en lui confiant en amont et pour le compte du CA l’instruction des sujets importants pour l’Université Paris-Saclay, dont certains devraient être validés par son avis conforme (adhésion d’un nouveau membre, élection du Président,…). La dénomination « Conseil Académique Consultatif» doit devenir « Conseil Académique ». Renouveler les responsables des conseils exécutifs par exemple, deux mandats maximum mais non consécutifs ne pas autoriser le cumul de différentes fonctions exécutives (par exemple, directeur d’unité et responsable de département).

11 Communication, information & appropriation I
Constat : La communication est présente au sein de l’Université Paris-Saclay, mais elle est jugée peu structurée et quasi exclusivement tournée vers l’extérieur. Les informations concernant les instances elles-mêmes (composition, organisation, comptes rendus et PVs) sont difficiles voire impossibles à trouver sur le site internet. Ce manque d’information suscite des rumeurs qui inquiètent le personnel mais également le sentiment de ne pas appartenir à cette Université. Les outils actuellement mis en place touchent un nombre très modéré de personnes. Les outils de communication en soutien aux étudiants et aux programmes doctoraux (notamment, le portail « ADUM ») sont jugés très peu performants.

12 Communication, information & appropriation II
Recommandations : Présenter le fonctionnement de l’Université Paris-Saclay, en expliquant le rôle, la composition et les missions de chaque instance de l’Université. Envoi d’un document simple (courrier ou ), rédigé de façon pédagogique et synthétique, permettant au personnel de mieux comprendre le contenu et l’enjeu des différentes informations qui lui parviennent. Afficher de la transparence sur le fonctionnement de l’Université Paris-Saclay, afin de limiter la propagation des « on-dit » : Publier sur le site internet les derniers comptes rendus des réunions des différentes instances. Avoir dans chaque Unité un(e) représentant(e)/correspondant(e) de l’Université Paris-Saclay (membre du CAc ou volontaire) Ouvrir une « foire aux questions » sur un forum dédié à la communauté (répondre aux questions et d’enrayer les rumeurs

13 Communication, information & appropriation III
Mettre en place une stratégie de communication beaucoup plus équilibrée entre l’interne et externe Améliorer le site internet existant : mise à jour régulière, plus de diffusion d’informations concrètes que de communication pure, mise en place d’une page Facebook pour les étudiants Newsletters courtes et régulières, incluant renvois vers les liens internet correspondants, s’appuyant sur la cellule de communication existante afin de créer deux canaux de communication distincts : Une communication interne visant le personnel : politique (académique), actions de collaboration/coordination entreprises par les composantes. Une communication externe: informations scientifiques et de valorisation, vulgarisation scientifique, pédagogie innovante, vie de campus, etc. Créer un portail et des outils communs (stages, offres d’emploi, ….)

14 Formation et recherche I
Constat : Séparation entre Départements et Schools: souvent perçue comme un élément clivant dans la structuration de l’Université Paris-Saclay, freinant les liens entre recherche et formation alors qu’il faut les promouvoir. Les composantes ont des difficultés à remplir leurs missions faute de moyens significatifs, leur rôle n’est pas clair pour tous, entraînant une perception faible de leur plus-value budget des Départements estimé dérisoire au regard du nombre de personnes concernées => inopérant pour construire une politique scientifique locale significative Les Schools ont apporté une bonne cohérence au parcours de Master, mais leur dynamique semble en suspens. Recommandations : Clarifier le rôle des composantes et leur articulation en interne et en externe, afin d’en faire des points d’entrée visibles, bien identifiés par les étudiants et les partenaires socio- économiques. Développer des liens opérationnels entre recherche et formation depuis la licence jusqu’au doctorat, avec dialogue entre formations de Licence et de Master. Permettre aux Départements de recherche d’avoir un rôle dans la stratégie scientifique de l’Université Paris-Saclay en les impliquant dans la construction des appels à projets de l’IDEX en les dotant de budgets avec des montants conséquents, compatibles avec du pilotage scientifique.

15 Formation et recherche II
Appuyer des thématiques scientifiques d’excellence présentes mais encore peu visibles à l’échelle de Paris-Saclay  la politique de recherche de l’Université Paris-Saclay ne doit pas se résumer à la juxtaposition des LABEX existants, vigilance accrue si les LABEX sont prolongés de cinq ans comme annoncé récemment. Développer le sentiment d’appartenance en mutualisant davantage : Proposition de conditions privilégiées d'accès aux plateformes et négociation des tarifs Repenser les concours d’attribution des bourses de thèse accès à des bourses de thèse distribuées par les ED pour toutes les unités de l'Université Paris-Saclay, quelle que soit la (les) tutelle(s) de rattachement, avec injection d’argent par les établissements non universitaires pour abonder ces bourses. Mise en commun par les partenaires de dispositifs d’aide au montage de projets complexes (ex : H2020, projets internationaux). Simplification des procédures d’inscription (notamment thèse en co-tutelle)

16 Valorisation et insertion professionnelle
Constat : Méconnaissance par la communauté : De ce que fait l’Université Paris-Saclay dans le domaine de la Valorisation Du rôle des différents acteurs. Méconnaissance par la le monde socio-économique : De la valeur du diplôme de Doctorat reconnu au niveau international Trop faible proportion d’élèves des Grandes Ecoles poursuivant en thèse   Recommandations : Valoriser auprès des industriels, la formation par la recherche Augmenter le nombre d’étudiants en thèse et inciter les élèves-ingénieurs à poursuivre en thèse. Mieux faire connaître l’écosystème de l’innovation mis en place par l’Université Paris-Saclay (SATT, incubateurs, fonds d’investissement,..) et ses connexions avec l’environnement extérieur (pôles de compétitivité, IRT …). Clarifier le rôle des différents intervenants, et bien se coordonner avec eux. Développer une approche plus collective de la valorisation (bases de données, accords cadre pour la PI, mutualisation des moyens de valorisation, soutien aux start-ups…). Se présenter comme la seule interface.

17 Vie de campus Constat : Recommandations :
Tous les acteurs de l’université sont concernés (usagers : étudiants, chercheurs, enseignants, enseignants-chercheurs, personnel technique et administratif) Qualité de vie du campus, un élément majeur d’attractivité. Usagers pas associés à la vie de campus, menée par les responsables d’établissement Forte disparité entre membres concernant : le niveau des services aux étudiants, l’état des locaux Infrastructures de transport encore sous-dimensionnées au regard des besoins actuels et à venir Recommandations : Impliquer tous les acteurs dans les diverses actions menées (GTs). Informer et associer étroitement la communauté à la réflexion sur la vie de campus pour les usagers Intégrer les services aux étudiants (accueil des arrivants non-locaux, accès au logement, aux services de scolarité, à la vie associative, …) pour renforcer le sentiment d’appartenance à l’Université. Inclure une réflexion sur les conditions de travail de tous les personnels (pas seulement ceux des unités qui déménagent et vont bénéficier de locaux neufs)

18 Séminaire sur les synergies relatives à la valorisation
Initiative II Séminaire sur les synergies relatives à la valorisation => Présentation de Nathalie Piopolek

19 Séminaire sur les synergies relatives à la valorisation II
Merci pour votre attention …..