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Présentation au sujet: "(c) Prof. Merlier/Arrayet"— Transcription de la présentation:

1 (c) Prof. Merlier/Arrayet
Expérience projet #support v1819 hiver

2 Les points théoriques traités
heg genève - fbase 24/12/2018 Les points théoriques traités 00 – Start 01 - Les fondements de la gestion de projet 02 - La charte de projet 03 – Besoins, finalité et contexte du projet, risques 04 – Solution, fondements et cycle de planification 05 – Structuration de projet 06 – Estimation RH, divers 07 – Ordonnancement de projet (Gantt, master plan) 08 – Organisation de projet, RACI 09 – Budget de projet 10 - Gp option – Pitch elevator (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

3 1 les fondements de la gestion de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 1 les fondements de la gestion de projet Définition d’un projet Distinction entre management de projet et gestion de projet Avantages et résultats de la gestion de projet Domaines de la gestion de projet Cinq niveaux de maturité Compétences du chef de projet (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

4 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST IMPORTANT DE SAVOIR CE QUE LE MOT «PROJET» VEUT DIRE ! D’ACCORD, MAIS À QUOI CELA SERT-IL POUR UNE ENTREPRISE DE POSER ET D’UTILISER CETTE DÉFINITION ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

5 Définition d’un projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Définition d’un projet Un projet est une entreprise temporaire qui a pour objectif de créer quelque chose d'innovant. Dans un contexte professionnel, il s'agit de la réalisation d'un nouveau produit ou d’un nouveau service. En principe un projet n'est pas une simple idée jetée en l'air, mais suppose d'être décrit et planifié. Un projet remplit toujours les conditions suivantes: Il génère un résultat unique (produit ou service). Il est limité dans le temps: les dates de début de fin sont définies. Il est développé pas à pas, c'est-à-dire que sa définition est de plus en plus détaillée (du concept global au concept détaillé). Il possède un mandant (commanditaire) qui fixe les objectifs du projet en fonction des exigences des parties prenantes. Il répond à des objectifs de contenu, de délai et de budget. Il est géré par un chef de projet. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

6 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 Il faut faire la distinction entre management de projet et gestion de projet ! En quoi cette distinction est-elle utile dans une entreprise ? Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

7 Management de projet et gestion de projet
Objectif du slide: Montrer les acteurs et communiquez la mise en place de cette organisation : Résultats : Groupe d’évaluateurs et de référents nommés Coord CMMI et Epg leader nommés Aide pour Commentaires : EPG : Engineering Process Group Il est le vecteur du changement. Le groupe est constitué des évaluateurs et des référents Il procède à la mise en place du modèle CMMI selon la discipline inculquée lors de la formation.  Il est constitué d’acteurs qui sont respectés par leurs pairs et par la direction  Il identifie les secteurs exigeant l’amélioration et émet des recommandations au comité de sous projet via le responsable Il élabore et met en œuvre le plan tactique Il rend compte de l’avancement au responsable Il définit les objectifs et la composition des groupes de travail (GT) lorsque le besoin de définir / partager / réutiliser / étendre des pratiques existantes est identifié Il définit et fournit la formation nécessaire sur les processus nouveaux ou améliorés Il fournit le support au déploiement GT : Groupe de travail Il est typiquement mené par un membre de l’EPG Les membres hors EPG contribuent par la collecte et la réflexion initiales, et par la revue des livrables. Il reçoit de l’EPG une fiche de cadrage des travaux affectés, avec une liste de livrables et un calendrier ; le GT existe pendant le temps strictement nécessaire à la réalisation des travaux affectés Les résultats du GT sont revus par l’EPG, puis approuvés par le comité de sous projet via le responsable Référent Le référent est un chef de chantier dont le contenu est relevant d’un secteur CMMI de niveau 2. Il est le "process owner" d'un P.A. au sein du pilote. Il est l'expert qui aura la charge de transmettre cette bonne pratique au-delà du pilote, pour tout le DEV. A ce titre il est membre de l'équipe EPG. Il propose à l’EPG les experts qui composent le chantier CMMI. Il a la responsabilité de faire vivre et évoluer son PA dans un plan d’amélioration continu en relation avec l’EPG. Il devient à terme le référent du PA produit. Coordinateur CMMI Il est l'homme "charnière" du dispositif CMMI, il est le garant de la bonne application des pratiques CMMI dans le projet. Il organise la mise en place méthodologique des pratiques CMMI au travers des chantiers INDUS. Il doit différencier la partie documentation du projet pilote CMMI des standards de gestion documentaire CTI. Responsable des activités transverses, il organise : •La documentation, •La gestion du dictionnaire en respectant et enrichissant le glossaire CTI •L‘organisation du nommage (normes, plan de classement, calendrier de conservation. •Les processus de livraison et d‘approbation (cycle de vie documentaire). •La mise en place de l‘intranet de référence. Il vérifie et valide le périmètre de niveau 2 et notamment les pratiques retenues en vue d‘acquérir l‘équivalent d‘un niveau 2 de CMMI. Il valide la conformité des résultats au regard de CMMI Tenu par un acteur externe au CTI en début de projet, ce rôle doit être transféré en compétences vers un acteur interne. L’objectif est une prise en charge interne au plus tôt pendant le projet. (c) Prof. Merlier/Arrayet

8 Management de projet et gestion de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Management de projet et gestion de projet On appelle " gestion de projet " l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectif d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité. Le terme " management de projet " intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet). (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

9 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 La gestion de projet (sens commun) traite de plusieurs domaines selon le PMI* ! Quels sont selon vous ces domaines ? Quels sont les contenus de la gestion de projet en tant que discipline enseignée et pratiquée ? Q3 * PMI = Project Management Institute (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

10 9 domaines GP (source PMI)
heg genève - fbase 24/12/2018 Concept Development Bid Management Project Identification Scope Planning Scope Definition Scope Verification Scope Change Control Activity Definition Activity Sequencing Duration Estimation Schedule Development Schedule Control Resource Planning Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control Quality Planning Quality Assurance Quality Control Organisational Planning Staff Acquisition Team Development Communication Planning Information Distribution Performance Reporting Administrative Closure Risk Identification Risk Quantification Procurement Planning Solicitation Planning Solicitation Contract Administration Overall Change Control Project Plan Execution Project Plan Development Risk Response Development Staff Acquisition Risk Response Control Scope Verification control Contract Close-out Controlling Initiating Planning Executing Closing 9 domaines GP (source PMI) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

11 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 La gestion de projet s’exerce à des degrés divers de maturité ! Que signifie «maturité» en gestion de projet et comment la mesurer ? Q4 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

12 Les 5 niveaux de maturité
heg genève - fbase 24/12/2018 Les 5 niveaux de maturité «D’après la définition donnée dans le CMMi, la maturité d’une organisation est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et de façon cohérente des processus qui sont documentés, gérés, mesurés, contrôlés et continuellement améliorés. Un niveau de maturité (Maturity Level) correspond à l’atteinte d’un niveau de capabilité uniforme pour un groupe de processus. Un niveau de capabilité (Capability Level) mesure l’atteinte des objectifs d’un processus pour le niveau donné.» Source : PMI, Project Management Institute (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

13 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 La gestion de projet apporte des résultats significatifs et mesurables ! Les bénéfices ? Q5 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

14 Alors pourquoi la gestion de projet ?
heg genève - fbase 24/12/2018 Alors pourquoi la gestion de projet ? Vision globale Axée sur les résultats et imputabilité Gestion proactive des risques et enjeux Rapidité dans la résolution des problèmes et les décisions Créativité et motivation Sentiment d’appartenance Autonomie et flexibilité (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

15 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 Un chef de projet possède de nombreuses compétences ! Quels sont selon vous les compétences «normées» d’un chef de projet ? Q6 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

16 Témoignage de la vie du chef-fe de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Témoignage de la vie du chef-fe de projet Talents ? Témoignage 1 Témoignage 2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

17 Compétences du chef de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Compétences du chef de projet (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

18 La certification du chef de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 La certification du chef de projet (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

19 2 La charte de projet Les sources d’échec
heg genève - fbase 24/12/2018 2 La charte de projet Les sources d’échec Le plan de projet évolutif et son contenu (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

20 Gestion de projet 24/12/2018 La mise en projet est une catastrophe dans bien des cas ! Qu’est-ce qui prouve cette affirmation ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

21 Succès/échecs de projet selon les méthodes et la maturité
heg genève - fbase 24/12/2018 Succès/échecs de projet selon les méthodes et la maturité (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

22 Ce que les gens détestent !
heg genève - fbase 24/12/2018 Ce que les gens détestent ! Un but et des objectifs ambigus Des attentes trop élevées Les résultats non atteints Un manque de coopération et de respect Un manque de structures et procédures Trop de contrôle Prendre la relève à pied levé Mauvaise gestion des risques (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

23 (c) Prof. Merlier/Arrayet
heg genève - fbase 24/12/2018 Ce que les gens adorent! Un but et des objectifs clairs Un sentiment d’appartenance Un défi valorisant De l’autonomie De la coopération et de l ’encouragement Des rôles et responsabilités bien définis Une communication efficace De la participation aux décisions Avoir du plaisir à atteindre les résultats (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

24 Ce qui est source d’échec
heg genève - fbase 24/12/2018 Ce qui est source d’échec Base du projet peu saine Capacité d'adaptation insuffisante Connaissances professionnelles Définition du projet peu claire Description imprécise des tâches Manque de soutien Mauvais choix du chef de projet Mauvais usage des techniques de planification Négligences des aspects humains Planification et contrôle insuffisants Raisons techniques 2 6 11 1 3 7 9 8 4 5 10 Classement top 10 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

25 Gestion de projet 24/12/2018 Un plan de projet permet de réduire les causes d’échec d’un projet ! Oui, mais que doit-on y mettre pour cela ? Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

26 Etude de cas rapide : Vert- igino !
Gestion de projet 24/12/2018 Etude de cas rapide : Vert- igino ! Suite à de nombreuses frictions constatées dans votre collectif de travail, vous décidez d’organiser une journée au vert pour : 3 équipes sous votre responsabilité Composées de chacune 10 personnes Réparties sur 3 sites Réfléchissez, pensez et concevez ce projet à l’aide de la méthode plan de projet. Présentez le projet à votre direction ! (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

27 Phase d’initialisation-conception-planification
heg genève - Bachelor 24/12/2018 PLAN DE PROJET ÉVOLUTIF > Méthode pp Phase d’initialisation-conception-planification Accompagnateur méthodologique Le besoin Contexte Et finalités Proposition De solution Planification Organisation Budget Décrire le problème Fixer des objectifs SMART Choisir une démarche Structurer (WBS) Choisir le mode pilotage Structurer les coûts CBS  CoDir, COPIL Groupe projet Task force matricielle MOA, MOE sa nature degré complexité structuration localisation économiques technologiques sociaux make or buy externalisation nbre étapes (cycle) Gestion changement  Intégrer les contraintes Soutenir les enjeux financières technologiques méthodologiques délais organisationnelles Proposer 1 solution Estimer la charge/effort Établir la charte RACI Estimer la rentabilité projet     pourquoi le résoudre urgence/importance lien stratégique etc. définition caractéristiques avantages etc. retour qualitatif R.O.I T.R.I V.A.N etc.   lot  D P R P R E Gérer les risques -mitiger Améliorer/innover * Étudier les variantes Ordonnancer (délai) Tenir compte des enjeux Obtenir le financement vision actuel vs futur résultats attendus accompagner le changement partenaires budget trésorerie   Maximale  Mimimale   Gérer parties prenantes livrables influenceurs Plan de communication *Optimiser le plan Fixer les missions Faciliter la décision sur la base du Gantt, produire les missions et les communiquer : qui : quoi : où : quand : combien : pourquoi Dimensionner (frontières) coût/bénéfice pérennité risque mise en œuvre respect des contraintes  sera – sera pas géographique fonctionnelle mensuel (c) Prof- Merlier, Arrayet 24/12/2018 (c) Merlier et Arrayet

28 3 Expression du besoin, finalités et contexte du projet
heg genève - fbase 24/12/2018 3 Expression du besoin, finalités et contexte du projet L’expression du besoin Les objectifs SMART Les contraintes et les risques de projet Les risques de projet La gestion des parties prenantes Le périmètre du projet (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

29 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 En 1er lieu, passez du temps sur l’expression des besoins et les éléments qui justifient d’initier un projet. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

30 heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST IMPORTANT DE NE PAS RATER L’EXPRESSION DES BESOINS ! QUELS SONT LES OUTILS PERMETTANT DE SÉCURISER CETTE DÉMARCHE ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

31 L’expression des besoins
heg genève - fbase 24/12/2018 L’expression des besoins Source Google (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

32 Ishikawa (c) Prof. Merlier/Arrayet

33 QQOQCP (c) Prof. Merlier/Arrayet

34 heg genève - fbase 24/12/2018 POUR RÉSOUDRE LES PROBLÈMES, INVESTIR DANS L’AMÉLIORATION CONTINUE ET/OU L’INNOVATION, INNOVER, IL FAUT POSER DES OBJECTIFS S.M.A.R.T. C’EST QUOI UN OBJECTIF SMART? Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

35 Objectif SMART Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 Objectif SMART Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

36 heg genève - fbase 24/12/2018 IL FAUT INTÉGRER LES CONTRAINTES DE PROJET, À NE PAS CONFONDRE AVEC LES RISQUES (qui peuvent en découler) ! C’EST QUOI UNE CONTRAINTE DE PROJET ? D’OÙ VIENT-ELLE ? Q3 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

37 Contraintes de projet (le triangle)
heg genève - fbase 24/12/2018 Contraintes de projet (le triangle) Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

38 heg genève - fbase 24/12/2018 Q4 LA GESTION DES RISQUES PERMET D’ANTICIPER ! POURQUOI S’INTÉRESSER AUX RISQUES DANS UN PROJET? (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

39 Les risques dans un projet
Gestion de projet 24/12/2018 Les risques dans un projet Environnement économique complexe, incertain et fluctuant qui perturbe les scénarios stratégiques et nécessite des ajustements importants et couteux ; Complexité des projets ; Obligation de maîtriser les coûts, délais et spécifications (contraintes) ; Nécessité de réaliser des projets en partenariat ou coopération. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

40 Gestion des risques ? Un incontournable !
Gestion de projet 24/12/2018 Gestion des risques ? Un incontournable ! Visibilité du projet Prise en compte du contexte Répartition des responsabilités Reporting et communication Respect du planning Processus qualité Valorisation des parties prenantes Relations sous-traitants Traitement des problèmes Décisions Le management des risques pour soutenir ... (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

41 heg genève - fbase 24/12/2018 LA GESTION DES RISQUES ACCOMPAGNE TOUT LE PROCESSUS DU PROJET ! D’APRÈS VOUS, DANS UN CYCLE DE PROJET, QUEL EST LE MOMENT LE PLUS CRITIQUE ? Q5 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

42 Position dans un cycle de vie de projet
Gestion de projet 24/12/2018 Position dans un cycle de vie de projet Management des risques du projet Sources : Norme ISO 14062, projet de norme ISO 14006, Ademe, W. DAOUD thèse 2009 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

43 heg genève - fbase 24/12/2018 UN RISQUE N’EST PAS UN PROBLÈME! COMMENT DISTINGUER UN RISQUE D’UN PROBLÈME ? Q6 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

44 Définition du risque (1/2)
Gestion de projet 24/12/2018 Définition du risque (1/2) Possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions Dates ; Coûts ; Objectifs ; Niveau de qualité. Tout événement ou ensemble de circonstances incertains, dont l’occurrence aurait des conséquences négatives, directes ou indirectes, sur l’atteinte des objectifs d’un projet. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

45 Définition du risque (2/2)
Gestion de projet 24/12/2018 Définition du risque (2/2) EVENEMENT CONSEQUENCES PHASE ACTIVE DU PROJET Risque = événement (à une date donnée) + conséquences (à une date donnée) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

46 Risque Problème Risque et problème Evénement incertain ;
Gestion de projet 24/12/2018 Risque et problème Risque Evénement incertain ; Conséquences négatives sur le projet ; Demande une action. Problème Situation ou événement; (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

47 Cycle de gestion des risques de projet
Gestion de projet 24/12/2018 Cycle de gestion des risques de projet IDENTIFICATION Mise en évidence des risques par l’ensemble des acteurs du projet SUIVI EVALUATION Capitalisation Reporting et suivi Estimation de la probabilité, de l’impact / de la gravité MITIGATION Réduction de l’impact ou de la probabilité (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

48 Un risque a un impact sur :
Gestion de projet 24/12/2018 Impact du risque Un risque a un impact sur : Qualité & exigences Coût Délai Autres types d’impacts Dégradation de l’image de marque Perte de parts de marché Perte d’exploitation Conséquences d’accidents (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

49 Q7 UN RISQUE DOIT ÊTRE EVALUÉ ET SUIVI. COMMENT MESURER UN RISQUE?
heg genève - fbase 24/12/2018 Q7 UN RISQUE DOIT ÊTRE EVALUÉ ET SUIVI. COMMENT MESURER UN RISQUE? (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

50 Eléments d’évaluation …et subjectivité de l’évaluation !
Gestion de projet 24/12/2018 Eléments d’évaluation …et subjectivité de l’évaluation ! risque probabilité impact valeur mitigation contrat 0.7 5 3.5 transférer client 0.5 4 2 gérer moyens humains 0.4 4 1.6 réduire …et autres critères d’évaluation ! (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

51 heg genève - fbase 24/12/2018 UN RISQUE DOIT FAIRE L’OBJET D’UNE MITIGATION ! QUELS SONT LES MOYENS DE GÉRER LES RISQUES ? Q8 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

52 Gestion de projet 24/12/2018 Axes de recherche Éliminer : choix techniques et organisationnels, stratégies alternatives Transférer : clauses vis-à-vis des sous-traitants et fournisseurs Assurer : mise en place de polices d’assurance Réduire : définition d’un processus de projet, renforcement des contrôles, lancement d’études complémentaires Plans de secours : définition de solutions déclenchées en cas d’apparition du risque Gérer : mise en place de provisions et contrôle de leur utilisation, financement des actions de maîtrise et contrôle de la bonne application (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

53 En résumé, avant d’aborder le suivi des risques
Gestion de projet 24/12/2018 En résumé, avant d’aborder le suivi des risques Pourquoi peut-il se produire ? - causes - responsabilité interne ou externe Où et quand peut-il se produire ? - où tâches, produits - quand période - état latent, apparu, disparu RISQUE Est-ce un risque important ? - impact coût, délai, objectif - probabilité - criticité Comment le maîtriser ? - responsabilité interne ou externe - actions préventives - actions correctives - pilote des actions (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

54 heg genève - fbase 24/12/2018 Q9 LES RISQUES DOIVENT FAIRE L’OBJET D’UN SUIVI RÉGULIER. COMMENT TRAITER LE SUIVI DES RISQUES ? (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

55 Réunion de suivi de l’état des risques :
Gestion de projet 24/12/2018 Le suivi des risques Réunion de suivi de l’état des risques : Risques apparus, disparus Réactualisation des risques latents réduction augmentation stagnation Suivi des actions de maîtrise (solutions mises en œuvre, résultats obtenus) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

56 heg genève - fbase 24/12/2018 IL NE FAUT PAS NÉGLIGER LES PARTIES PRENANTES ! A QUOI CELA SERT-IL D’IDENTIFIER ET GÉRER LES PARTIES PRENANTES DU PROJET ? Q10 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

57 Gérer les parties prenantes du projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Gérer les parties prenantes du projet (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

58 Le partage des enjeux (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 Le partage des enjeux (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

59 heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST IMPORTANT DE DIMENSIONNER ET FIXER LE PERIMÈTRE DU PROJET ! COMMENT FIXER LES FRONTIÈRES DU PROJET ? UTILITÉ ? Q11 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

60 Les frontières du projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Les frontières du projet Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

61 Illustration d’un périmètre de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Illustration d’un périmètre de projet Périmètre et étapes du développement du projet Mercure Le projet Mercure va, dans un premier temps, couvrir les échanges de DMST depuis les BRIO vers les EMS (ceci est actuellement en phase de tests productifs dans 2 BRIO et 5 EMS). Dans un second temps, les unités hospitalières disposant du nouveau dossier patient hospitalier institutionnel informatisé (projet DOPHIN des hôpitaux) pourront progressivement envoyer des DMST aux BRIO de manière électronique. Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

62 4 Solution et planification de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 4 Solution et planification de projet Quid de la solution ? Fondements de la planification de projet Phases du cycle de vie et niveau d’activité Modèles de planification adaptés à chaque typologie de projet Modèles inspirés des théories Planification selon un protocole précis (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

63 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 Avant d’aborder la planification du projet, vous devez identifier la solution, le livrable à produire pour satisfaire à l’expression des besoins et aux objectifs posés. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

64 heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST IMPORTANT DE PROPOSER UNE SOLUTION ADAPTÉE ! QUELS SONT LES CRITÈRES DE SATISFACTION, DE DÉCISION ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

65 Quid de la solution ? (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 Quid de la solution ? (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

66 heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST IMPORTANT DE PLANIFIER CHAQUE PROJET! QUELS SONT LES FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION DE PROJET? Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

67 Pourquoi planifier (1/2)
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Pourquoi planifier (1/2) Exécuter sans planifier c’est mourir ! Les 5 p : [Pissed Poor Planning = Poor Performances] Planifier c’est prendre conscience de tous les éléments de doute, d’incertitude et de risque pour en prévenir les effets si jamais ils se manifestent. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

68 Pourquoi planifier (2/2)
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Pourquoi planifier (2/2) La planification de projet permet : Une vision précise des activités à réaliser Une gestion structurée et organisée des actions à mener et à conduire La réservation, l’obtention et le déploiement des ressources adéquates aux tâches Une gestion rigoureuse du suivi d’avancement du projet Jalons, Budgets, délais, livrables, ressources humaines. Une communication adaptée avec les différents acteurs du projet Une gestion maîtrisée des changements (analyse des risques dus aux changements). Les questions clés pour évaluer les secteurs à risques: Avec qui je travaille? Populations; Niveaux professionnels; Horaires et rythme de travail; Moyens de communication. Qui est le mandant? Quelle est sa façon de manager? Comment il fonctionne? Quels sont ses niveaux d’exigences? Que me demande le projet? Mon niveau de compétences et le projet sont-ils en adéquation? Est-ce que je dispose des ressources nécessaires (moyens financiers, hommes ressources, temps)? (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

69 Définition de «planification» de projet
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Définition de «planification» de projet La planification de projet consiste à décrire les activités relatives à chaque phase du projet permettant ainsi, d’estimer : Le coût La durée de réalisation du projet. La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle permet de : définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, coordonner les actions, maîtriser les moyens, diminuer les risques, suivre les actions en cours, rendre compte de l'état d'avancement du projet. La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Elle optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

70 Planification et responsabilité du chef de Projet
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Planification et responsabilité du chef de Projet Le chef de projet doit répondre aux 5 questions suivantes: Quoi: doit-on produire/délivrer ? (cahier des charges) Comment : le projet sera réalisé ? (Organigramme des Tâches OT/WBS) Quand : le projet sera réalisé ? (Planning) Combien : le projet coûtera ? (estimation de l’effort et budget) Qui : effectuera le travail ? (matrice des responsabilités) QCQCQ (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

71 heg genève - fbase 24/12/2018 Q3 UN PROJET SE PLANIFIE PAR PHASE (ETAPE) ET/OU PACKAGE ! ABORDONS LA DIMENSION PHASE (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

72 Cycle de vie à la mode PMI *
heg genève - fbase 24/12/2018 Cycle de vie à la mode PMI * * PMI = Project Management Institute (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

73 Niveau d’activité par phase (PMI)
heg genève - fbase 24/12/2018 Niveau d’activité par phase (PMI) Initiating Planning Executing Controlling Closing (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

74 heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST IMPORTANT DE DÉFINIR LE MODÈLE A UTILISER SELON LA TYPOLOGIE DES PROJETS ! QUELS SONT LES MODÈLES DE PLANIFICATION A DISPOSITION ? (ÉCHANTILLON …) Q4 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

75 heg genève - fbase 24/12/2018 Le modèle en cascade Le modèle en cascade est hérité de l'industrie du BTP. Ce modèle repose sur les hypothèses suivantes : Les phases traditionnelles de développement sont effectuées simplement les unes après les autres. Le processus de développement utilisant un cycle en cascade exécute des phases qui ont pour caractéristiques : de produire des livrables définis au préalable ; de se terminer à une date précise ; de ne se terminer que lorsque les livrables sont jugés satisfaisants lors d'une étape de validation-vérification. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

76 Le modèle itératif En quelques mots …
heg genève - fbase 24/12/2018 Le modèle itératif En quelques mots … Le développement itératif est une stratégie de remaniement (~rework) planifié dans lequel du temps est réservé pour réviser et améliorer certains aspects du système. Le processus de développement est appliqué plusieurs fois Incrémental : chaque itération augmente la quantité d’information C’est une amélioration du modèle en cascade (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

77 Le modèle en V Avantages Cycle En V
heg genève - fbase 24/12/2018 Le modèle en V Avantages Cycle En V L'intérêt principal du cycle en V est qu'il nécessite une formalisation des fonctionnalités du produit et de ce qui sera fait sur le projet. Il permet ainsi de bien réfléchir et de se poser les bonnes questions au début du projet, autant du côté client que du côté du prestataire. De plus le cycle en V met en évidence la nécessité d'anticiper et de préparer dans les étapes descendantes les « attendus » des futures étapes montantes : ainsi les attendus des tests de validation sont définis lors des spécifications, les attendus des tests unitaires sont définis lors de la conception, etc. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

78 Le modèle agile En quelques mots …
heg genève - fbase 24/12/2018 Le modèle agile En quelques mots … Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types de projets, mais se limitant plutôt actuellement aux projets de développement en informatique (conception de logiciel). Les méthodes agiles se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles. Elles impliquent au maximum le demandeur (client) et permettent une grande réactivité à ses demandes. Parmi les méthodes, on trouve en premier lieu la méthode RAD (développement rapide d'applications) (1991). La méthode agile désormais la plus utilisée est la méthode Scrum publiée en 2001 par Ken Schwaber et Mike Beedle. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

79 heg genève - fbase 24/12/2018 LES SOCIÉTÉS DE SERVICE PROPOSENT DES MODÈLES INSPIRÉS DES THEORIES ! ILLUSTRATIONS ? Cascade, en V, … Q5 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

80 ILLUSTRATION (1/4) (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 ILLUSTRATION (1/4) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

81 ILLUSTRATION (2/4) (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 ILLUSTRATION (2/4) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

82 ILLUSTRATION (3/4) (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 ILLUSTRATION (3/4) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

83 ILLUSTRATION (4/4)Agile : Scrum
heg genève - fbase 24/12/2018 ILLUSTRATION (4/4)Agile : Scrum (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

84 heg genève - fbase 24/12/2018 LA PLANIFICATION S’ETABLIT SELON UN PROTOCOLE PRECIS ! QUELLES SONT LES RAISONS QUI NOUS INCITENT A BIEN RESPECTER CET ORDRE ? Q6 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

85 Cycle de vie de planification de projet
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Cycle de vie de planification de projet Planning de référence et contexte 0) à PARTIR DE la solution 1) Lister les activités 2) Structurer 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser CBS WBS (o.t) Plan de charge actualiser changement Gantt estimation (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

86 5 La structuration Fondements de la structuration de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 5 La structuration Fondements de la structuration de projet Outils de structuration par typologie de projet (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

87 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 À partir d’un cahier des charges d’une solution, d’un concept, vous pouvez identifier les tâches à accomplir pour livrer un résultat. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

88 heg genève - fbase 24/12/2018 IL EST VITAL DE BIEN STRUCTURER VOTRE PROJET! QUELS SONT LES FONDEMENTS DE LA STRUCTURATION DE PROJET? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

89 Identification et définition des activités
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Identification et définition des activités Cette phase de planification permet d’identifier les activités spécifiques devant être réalisées pour produire les « livrables » du projet et garantir que les objectifs du projet seront atteints. Source d’information: Cahier des charges du produit Note de cadrage du projet Outils et Techniques: Projet similaire – Analogie Travail de groupe, Brainstorming Résultat attendu: Liste des activités (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

90 Classification, regroupement, et décomposition des activités
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Classification, regroupement, et décomposition des activités Cette phase de planification permet d’identifier les éléments majeurs du projet (livrables, phases du cycle de vie du projet), de classifier et regrouper les activités par domaine majeur, de décomposer les activités le plus finement possible afin de faciliter la gestion du projet (estimation, ressources, planning, exécution, contrôle et mesure des résultats). (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

91 Work Breakdown Structure (WBS) Ou …organigramme des tâches (OT)
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Work Breakdown Structure (WBS) Ou …organigramme des tâches (OT) Définition: 1er Niveau (1.0): Nom du projet ou Produit 2ème Niveau (1.1): Décomposition logique en sous-groupe d’activités à réaliser 3ème Niveau (1.1.1): Activités à réaliser pour lesquelles l’effort de réalisation peut être estimé et les ressources déterminées. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

92 IL EXISTE DES WBS (OT) GÉNÉRIQUES PAR TYPE DE PROJET ! ILLUSTRATIONS ?
heg genève - fbase 24/12/2018 IL EXISTE DES WBS (OT) GÉNÉRIQUES PAR TYPE DE PROJET ! ILLUSTRATIONS ? Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

93 ORGANISATION ÉVÉNEMENT SPORTIF
heg genève - fbase 24/12/2018 ORGANISATION ÉVÉNEMENT SPORTIF (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

94 DEVELOPPEMENT LOGICIEL
heg genève - fbase 24/12/2018 DEVELOPPEMENT LOGICIEL (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

95 EVENT PLANNING (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase 24/12/2018
(c) Prof. HES Merlier

96 6 L’estimation RH Les difficultés de l’estimation Les notions clés
heg genève - fbase 24/12/2018 6 L’estimation RH Les difficultés de l’estimation Les notions clés Les règles de base L’estimation d’effort (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

97 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 La WBS étant stabilisée, c’est le moment de chiffrer l’estimation RH et d’agréger les données ! (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

98 heg genève - fbase 24/12/2018 L’EXERCICE D’ESTIMATION EST TOUT UN ART ! QUELS SONT LES DIFFICULTÉS DE L’ESTIMATION DE PROJET? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

99 Pourquoi l’évaluation est difficile ?
heg genève - fbase 24/12/2018 Pourquoi l’évaluation est difficile ? Le cône montre que nous avons le plus d'incertitudes au début d'un projet. Cette variation signifie que la durée du projet que nous estimons à un an pourrait en fait être de 3 à 48 mois. Le début de n'importe quel projet est le moment où nous avons le moins de certitude sur le projet, même si c'est également lorsque nous sommes invités à fournir des évaluations qui sont très précises. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

100 Notions clés L’estimation permet :
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Notions clés L’estimation permet : D’estimer l’effort de travail nécessaire pour compléter l’ensemble des activités identifiées du projet. Le travail (ou la charge) Combien de temps est nécessaire pour réaliser la tâche ? Notion de jour/homme Ex : 10 j/h La durée Sur combien de temps va s’étaler la tâche ? Ex : 12.5 j/h La capacité Quel est le taux d’occupation de chaque ressource sur la tâche Ex : 60% (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

101 Estimation d’effort : règles de base
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Estimation d’effort : règles de base Eviter de deviner : prendre le temps de réfléchir , ne jamais répondre sans avoir étudier la situation calmement Utiliser des données de projets précédents Prendre l'avis des développeurs qui vont effectivement effectuer le travail Estimer par consensus : consulter les différentes équipes , converger sur des dates au plus tôt et au plus tard Estimer par difficultés (facile, moyen, difficile) Ne pas oublier les tâches récurrentes : documentation, préparation des démonstrations utilisateurs, formation utilisateurs et développeurs, intégration à l'existant, récupération des données, revues, réunions, maintenance de l'existant pendant le développement du nouveau produit, gestion qualité, absentéisme (congés, maladie, RTT) Utiliser plusieurs techniques d'estimation et changer de méthodes d'estimation au fil de l'avancement du projet Prendre en compte les risques de gestion dans l'estimation (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

102 heg genève - fbase 24/12/2018 7 L’ordonnancement Concepts-clés de l’ordonnancement de projet et développement du planning Network diagram (PERT) Chemin critique (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

103 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 Vous avez lister les activités, structurer et estimer l’effort. Tout est là pour ordonnancer et ainsi obtenir un 1er délai du projet. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

104 heg genève - fbase 24/12/2018 ORDONNANCER POUR MAITRISER LE TEMPS ! QUELS SONT LES CONCEPTS-CLÉS DE L’ORDONNANCEMENT DE PROJET? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

105 Ordonnancement des activités, planning
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Ordonnancement des activités, planning Cette phase de planification permet : D’identifier les interdépendances des activités. De séquencer correctement les activités afin de garantir une exécution réaliste du planning. De déterminer la date de début et la date de fin du projet. Source d’information : WBS et OT Dépendances externes Contraintes Résultats attendus: Activités ordonnancées & liste des activités mise à jour Planning du projet Détermination de la date de fin de projet Descriptif des besoins de ressources mis à jour (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

106 Ordonnancement – Réseau Pert
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Ordonnancement – Réseau Pert WBS 1.0 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.1.1 1.1.2 1.2.2 Début Fin 1.2.1 1.3.1 1.3.2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

107 Ordonnancement des activités « Tableau de base »
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Ordonnancement des activités « Tableau de base » N° Tâches Prédécesseurs Durée (Semaines) 1 Commande 2 Bureau d’études 18 3 Préparations électroniques 30 4 Préparations mécaniques 20 5 Tests électroniques et mécaniques 3;4 50 6 Tests validités 7 Montage de la mécanique 45 8 Design 35 9 Assemblage final 6;7;8 22 10 Commande terminée Tableau de principe pour la représentation des tâches. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

108 Ordonnancement des activités – Gantt Chart
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Ordonnancement des activités – Gantt Chart Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D Tâches Période (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

109 Ordonnancement des activités – Gantt Chart
HEG Genève - fbase 24/12/2018 Ordonnancement des activités – Gantt Chart Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D Tâches Attention ces représentations peuvent être différentes Légende: Prévision Situation actuelle Jalon prévu Jalon actuel Dépendance inter-Tâches (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

110 8 L’organisation L’organisation avec un facilitateur
heg genève - fbase 24/12/2018 8 L’organisation L’organisation avec un facilitateur L’organisation avec un coordinateur L’organisation matricielle L’organisation commando (task force) Maitrise d’ouvrage (MOA) - Maitrise d’œuvre (MOE) – Comité de pilotage (CoPil) Rôles et responsabilités , la méthode RACI (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

111 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 Votre GANTT de base est réalisé. Il est dès lors possible de préciser/fixer les règles de pilotage du projet et de construire le diagramme de fonction ou RACI (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

112 heg genève - fbase 24/12/2018 L’ORGANISATION DOIT ETRE ADAPTÉE À LA TYPOLOGIE ET LA COMPLEXITÉ DU PROJET! QUELLES SONT LES STRUCTURES A METTRE EN PLACE ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

113 heg genève - fbase 24/12/2018 Pour commencer La réussite du projet suppose la mise en place d’une organisation spécifique pour favoriser sa réalisation. En fonction de la complexité du projet, du nombre d’acteurs et de parties prenantes, certaines organisations seront à préférer à d’autres. Mais attention, il n’y a pas de schéma idéal. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

114 L’ORGANISATION AVEC UN FACILITATEUR
heg genève - fbase 24/12/2018 L’ORGANISATION AVEC UN FACILITATEUR L’avantage de cette structure est qu’elle ne vient en rien modifier l’organisation déjà en place dans l’entreprise, ce qui la rend assez facile à mettre en œuvre. Son principe est assez simple. L’équipe projet est transversale. Un facilitateur est choisit parmi les intervenants mais de dernier n’aura aucune autorité sur l’ensemble des acteurs. Sa hiérarchie restera celle propre à son métier. Le rôle du facilitateur va être de fédérer l’ensemble des intervenants en favorisant les échanges et en proposant des solutions. Ce facilitateur doit posséder un fort relationnel et un sens aigu de la diplomatie. Ce type de structure est idéal pour de petits projets, particulièrement sur des projets internes à l’entreprise. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

115 L’ORGANISATION AVEC UN COORDINATEUR
heg genève - fbase 24/12/2018 L’ORGANISATION AVEC UN COORDINATEUR L’organisation avec un coordinateur diffère légèrement dans le schéma de la structure avec facilitateur puisque le coordinateur est indépendant des directions métiers. C’est un acteur « projet » et non « métier ». Dans la pratique, cela donne un rôle plus fonctionnel au coordinateur, sans pour autant lui conférer une autorité hiérarchique. Son indépendance lui procure une légitimité projet contrairement au facilitateur, néanmoins il est plus exposé aux conflits avec les différentes directions « métier » de l’entreprise. Ce type de structure ne convient pas aux projets de grande ampleur. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

116 L’ORGANISATION MATRICIELLE
heg genève - fbase 24/12/2018 L’ORGANISATION MATRICIELLE L’organisation matricielle est une structure dans laquelle les personnes ayant des compétences similaires sont regroupées pour une meilleure allocation projet. Ainsi, cette structure croisée responsabilise à la fois les directions métiers et la direction de projet. Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité hiérarchique sur l’ensemble des intervenants du projet. A chaque nœud, il trouvera un chef de projet qui travaillera directement sous son autorité. Ce type d’organisation est très souvent utilisé sur les grands projets, où un ensemble de sous-projets sera à piloter. On trouve également ce type d’organisation dans les entreprises qui travaillent sur plusieurs projets en même temps : développement de gammes de produits, industrie automobile, industrie pharmaceutique, etc. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

117 L’ORGANISATION COMMANDO (TASK FORCE)
heg genève - fbase 24/12/2018 L’ORGANISATION COMMANDO (TASK FORCE) La structure « commando », peu fréquente, va venir rompre la hiérarchie verticale que nous avons dans un structure matricielle, pour ne garder que la hiérarchie transverse ou projet. Le directeur de projet aura donc la responsabilité d’une équipe complètement autonome. Ce type d’organisation est utilisé parfois de manière ponctuelle quand la variable « inconnue » est fortement présente. Cette force opérationnelle (« task force »), organisation temporaire née de la marine Américaine, se prête particulièrement bien aux projets issus d’une problématique soudaine, dont l’importance, le niveau de complexité et le degré d’urgence nécessite la mobilisation d’une équipe d’experts. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

118 heg genève - fbase 24/12/2018 LA RELATION ENTRE LA MAITRISE D’OUVRAGE (MOA) ET LA MAITRISE D’ŒUVRE (MOE) DOIT ÊTRE EFFICIENTE! QUELLES SONT CES NOTIONS-CLÉS ? Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

119 Maitrise d’ouvrage (MOA)
heg genève - fbase 24/12/2018 Maitrise d’ouvrage (MOA) La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage (en anglais Project Owner) maîtrise l'idée de base du projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Source Wikipédia (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

120 Assistance à maitrise d’ouvrage (ex.)
heg genève - fbase 24/12/2018 Assistance à maitrise d’ouvrage (ex.) Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

121 Maitrise d’œuvre (MOE)
heg genève - fbase 24/12/2018 Maitrise d’œuvre (MOE) Le maître d'œuvre est la personne physique ou morale qui a en charge la réalisation d'un ouvrage. Le maître d'œuvre peut aussi bien être une entreprise à laquelle on a fait appel, qu'un professionnel ou une organisation Rôle du maître d'œuvre : il conçoit les plans, organise, supervise, coordonne les différentes personnes qui travaillent sur un même projet et livre le produit une fois terminé. Il est choisi par le maître d'ouvrage pour qui le projet est réalisé. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

122 Notion de comité de pilotage (CoPil)
heg genève - fbase 24/12/2018 Notion de comité de pilotage (CoPil) Un comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise. Pour améliorer le suivi d'un projet et valider les choix stratégiques, il se constitue une équipe transversale au projet : le comité de pilotage. Le comité de pilotage est généralement constitué d'un membre de chaque métier impliqué dans le projet (exemple : le directeur recherche, le directeur production, le directeur financier pour un projet d'industrialisation d'un nouveau produit). Un comité de pilotage peut être créé pour : planifier les dates-clés du projet ; analyser les options proposées par le chef de projet ; décider des orientations stratégiques, des actions à entamer sur un processus de diminution des coûts, suivi du projet, d'amélioration des processus Qualité. Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

123 Acteurs au sein du CoPil
heg genève - fbase 24/12/2018 Acteurs au sein du CoPil Le maître d'ouvrage participe au comité de pilotage (CoPil), ainsi que le responsable de la maîtrise d'œuvre. Au sein d'une entreprise, le maître d'ouvrage est souvent baptisé Sponsor, alors que le maître d'œuvre est par simplicité nommé chef de projet ou directeur de projet. En règle générale, le maître d'ouvrage est le président du comité de pilotage. Le directeur de projet en est l'animateur. Source : Wikipédia (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

124 Exemple de comité de pilotage (CoPil)
heg genève - fbase 24/12/2018 Exemple de comité de pilotage (CoPil) Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

125 heg genève - fbase 24/12/2018 LES RÔLES ET RESPONSABILITES DOIVENT ÊTRE CLARIFIÉS DANS TOUT PROJET! COMMENT DÉTERMINER CEUX-CI? Merci RACI ! Q3 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

126 La méthode RACI (diagramme de fonction)
heg genève - fbase 24/12/2018 La méthode RACI (diagramme de fonction) R = Responsable A = Acteur/Exécutant C = Consulté I = Informé + D = Décideur RACI dans le management représente une matrice des responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun la Structure de Découpage de Projet (WBS) et la Structure Organisationnelle du Projet (OBS). La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet, en permettant d’éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilité : R = Responsable. Il est responsable de l’activité. Toute activité possède un R et un seul. A = Acteur/Exécutant. Le A est la personne qui va exécuter l’activité. Il devrait y avoir au moins un «A» par activité. C = Consulté. I = Informé. D = Décideur. C’est le «D» qui prend les décisions importantes. Le «D» est souvent le CoPil. R A C I (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

127 Exemple RACI (1/2) (c) Prof. Merlier/Arrayet heg genève - fbase
24/12/2018 Exemple RACI (1/2) (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

128 Source : http://www.visual-paradigm.com/
heg genève - fbase 24/12/2018 Exemple RACI (2/2) Source : (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

129 Chaque niveau peut être dans un rôle de C et de I.
heg genève - fbase 24/12/2018 Et en français … COPIL Groupe projet Equipiers Assistance D = DÉCIDE E = EXPERT R = Responsable A = Acteur/exécutant Chaque niveau peut être dans un rôle de C et de I. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

130 9 Le budget De la WBS à la CBS heg genève - fbase 24/12/2018
(c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

131 6 rubriques essentielles du plan de projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Pour vous situer 02 Contexte et finalités 03 Proposition de solution L’expression des besoins 01 6 rubriques essentielles du plan de projet plan De projet 04 Budget du projet Planification du projet 06 Organisation et missions 05 Tous les ingrédients sont là pour, sur la base de la WBS, construire la CBS. Vous avez les tâches, la charge, la durée, les capacités…à compléter par les autres moyens à engager ! (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

132 heg genève - fbase 24/12/2018 LA WBS EST le POINT D’ENTRÉE DE LA CBS (COST BREAKDOWN STRUCTURE)! COMMENT CONSTRUIRE LE BUDGET DU PROJET ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

133 De la WBS à la CBS (1/3) Cost Breakdown Structure
HEG Genève - fbase 24/12/2018 De la WBS à la CBS (1/3) Cost Breakdown Structure Cette phase de planification permet : D’établir le budget de référence du projet qui servira de base pour mesurer et contrôler la performance financière du projet. Source d’information : Liste des activités avec leur estimation de coût - Liste du matériel - Contrat de sous-traitance – WBS – Gantt - Information financière – Inflation - Réserve pour couverture de risque Outils et Techniques: Logiciel de gestion de projet Résultats attendus: Budget de référence élaboré Liste des activités mise à jour (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

134 De la WBS à la CBS (2/3) WBS 1.0 Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4
HEG Genève - fbase 24/12/2018 De la WBS à la CBS (2/3) WBS 1.0 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Tâche 1.1.1 6’000 Frs 12’600 Frs Tâche 1.1.2 8’400 Frs 4’800 Frs Tâche 1.2.1 9’600 Frs 12’000 Frs Tâche 1.3.1 . (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

135 De la WBS à la CBS (3/3) Budget Global Equipe projet 6’000 Frs
HEG Genève - fbase 24/12/2018 De la WBS à la CBS (3/3) Budget Global Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Equipe projet 6’000 Frs 22’200 Frs 30’000 Frs 18’000 Frs Déplacement 500 Frs 1’500 Frs 2’400 Frs 1’200 Frs Matériel 2’600 Frs 3’000 Frs 1’800 Frs Sous-Traitance 9’000 Frs 4’400 Frs Administration & Frais divers 1’000 Frs 2’000 Frs 1’400 Frs Réserve 3’300 Frs 4’600 Frs (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

136 heg genève - fbase 24/12/2018 LA PLANIFICATION GLOBALE DOIT ÊTRE RÉSUMÉE DANS UN DOCUMENT UNIQUE ! COMMENT S’Y PRENDRE? MASTER PLAN BIEN SÛR ! Q2 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

137 WBS budget RACI GANTT RISK Master plan Ce qui Qui y est à faire
(activités) sera livré (livrables) Quand cela sera réalisé Qui y travaillera (rôle) Et la Responsabilité attribuée budget WBS RACI GANTT RISK (c) Prof. Merlier/Arrayet

138 10 Le PITCH option Vendre son projet heg genève - fbase 24/12/2018
(c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

139 Gestion de projet 24/12/2018 Vendre son projet n’est pas un exercice simple ! Quelles sont les erreurs qui confirment cette affirmation ? Q1 (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

140 Elevator Pitch : 8 erreurs à éviter
heg genève - fbase 24/12/2018 Elevator Pitch : 8 erreurs à éviter Il existe une large documentation sur le pitch. Pourtant, de nombreux entrepreneurs commettent inlassablement les même erreurs. Que ce soit sur le fond ou la forme, il y a des gestes, des choses à ne pas dire, une préparation spécifiques à réaliser sous peine de commettre des erreurs disqualifiantes. Quelles sont ces erreurs à éviter ? Source : Les 8 erreurs sont inspirées de ce site ! (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

141 Erreur 1 : ne pas être clair
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 1 : ne pas être clair Cela va vous paraître évident ... et pourtant ! Combien de jury se disent à la fin d'une présentation : "Mais au fait, que fait cette entreprise".  Enfin, souvent, les entrepreneurs très bien préparés ont tendance à aller... très vite sur le pitch en récitant à toute allure. L'effet sera désastreux ! Prenez le temps de respirer, accepter et tirez bénéfice des silences. Mieux vaut en dire moins, calmement que plus à toute vitesse.  (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

142 Erreur 2: vouloir être exhaustif
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 2: vouloir être exhaustif De nombreux entrepreneurs cherchent à démontrer "Nous sommes différents car nous sommes moins chers, nous produisons local, notre technologie est plus rapide, plus écologique et en plus le produit est plus solide." Ne donnez pas toutes les caractéristiques mais uniquement celles ( trois maximum) qui vous donne un avantage concurrentiel fort. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

143 Erreur 3 : oubliez la suite …
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 3 : oubliez la suite … Ne perdez jamais de vue l'objectif de votre pitch : Que ce soit obtenir un rendez-vous, poursuivre la conversation, obtenir des conseils, une ouverture de réseau ou pouvoir donner votre business plan, vous devez à la fin du pitch proposer une suite à cette première approche . Pour obtenir, il faut demander. Mais pour obtenir, il faut aussi avoir été convaincant ! (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

144 Erreur 4 : Le jargon technique
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 4 : Le jargon technique C'est l'erreur typique des projets techniques. L'entrepreneur veut tellement se rassurer en montrant qu'il maîtrise sa technologie, technologie qui est la "meilleure", qu'il détaille le tout, montre son expertise avec le jargon le plus poussé possible et en oublie d'intéresser ses interlocuteurs. Le pitch n'est pas là pour démontrer votre expertise mais pour donner envie de vous revoir.  (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

145 Erreur 5 : Etre trop classique
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 5 : Etre trop classique En effet, lors d'un pitch, les investisseurs, le jury et même votre banquier demandent à se rappeler de vous. Ils analysent des centaines de dossiers, souvent très bons. Passer du statut de très bon dossier à excellent demande de marquer les esprits lors du pitch. Une bonne phrase d'accroche, une histoire, une anecdote, un ton enthousiaste vous aideront à faire de votre pitch, un instant mémorable pour vos interlocuteur.  (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

146 Erreur 6 : Vouloir être trop original
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 6 : Vouloir être trop original Si l'on vous demande de vous démarquer lors du pitch, nous avons vu beaucoup d'entrepreneurs vouloir être trop original et passer à coté de leur présentation. Votre objectif: faire comprendre ce que vous faites, avec quel équipe, quel positionnement et quel business model. Si vous cherchez à capter l'attention dès le début, mais ne cherchez pas non plus à être original durant les 10 minutes de votre présentation.  (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

147 Erreur 7 : Parler de votre compte de résultat pendant 5 minutes
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 7 : Parler de votre compte de résultat pendant 5 minutes Sincèrement, ce n'est pas l'objectif d'un pitch. Tout ce que voudra vérifier votre interlocuteur, c'est une idée de votre résultat d'exploitation et du CA à 3 ans (et encore, il sait que ce chiffre est faux). Donc donnez ce chiffre (cela prend 5 secondes) et passez à autre chose ! Vous n'avez pas le temps ! Il vaut mieux détailler votre business model plutôt que de décrire votre compte de résultat. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier

148 Erreur 8 : survendre son projet
heg genève - fbase 24/12/2018 Erreur 8 : survendre son projet L'entrepreneur est un vendeur. Et il faut, dans votre pitch, vendre une part de l'aventure, du rêve que vous cherchez à accomplir. Cependant, cela ne signifie aucunement être prétentieux et survendre votre produit ou votre service. Combien de fois entend-on "mon produit est unique et révolutionnaire" alors qu'il s'agit d'une copie améliorée d'un produit existant ou un copy cat étranger. Un peu d'humilité. (c) Prof. Merlier/Arrayet (c) Prof. HES Merlier