Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810 Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 5.

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1 Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810 Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 5

2 Plan de la présentation Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST –Les indicateurs usuels et leurs limites –Décomposition des processus –Exemples de nouveaux critères et indicateurs, et tableaux de bord

3 Plan de la présentation (suite) Partie 2: Le balisage (« benchmarking ») comme stratégie de mesure –Les pièges du balisage –Les conditions de succès du balisage

4 Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST

5 Les indicateurs usuels Indicateurs de fréquence des accidents –Taux de fréquence = N.A. / N.H.T. X Constante (200,000 ou 1,000,000) –Indice de fréquence = N.A. / N.T. X Constante (100 ou 1,000) Indicateurs de gravité –Taux de gravité = N.J.P. / N.H.T. X Constante (200,000 ou 1,000,000) –Indice de gravité = N.J.P. / N.A.

6 Limites des indicateurs usuels Chaque composante des équations a ses limites: –Le nombre daccidents –Le nombre de jours perdus –Le nombre dheures travaillées –Le nombre de travailleurs Mauvaise compréhension de la portée des indicateurs (ex. T.G. vs I.G.) Mais surtout…

7 Limites des indicateurs usuels Indicateurs « réactifs » Comme conduire une auto en utilisant uniquement le rétroviseur Indiquent doù on vient, pas où on sen va Pour des besoins de pilotage, besoin dindicateurs proactifs plutôt que réactifs

8 Décomposition des processus Un exemple dapplication de 6 Sigma Cibles Y (CTS s) yyyyyy ExtrantsIntrants x 1 x 2 x 3... Processus CTC: $ des accidents et maladies $ Indemn. Fréq. Grav. Assurance $ domm. mat. $ Indirects Atténuation Prévention Admin./Assur.

9 Un indicateur peu utilisé: les coûts des accidents Pour 1999: 11 cas actifs :$1,8M 281 cas inactifs :$1,4M

10 Un indicateur peu utilisé: les coûts des accidents 1$ 2$ - 4$ Portion visibleVisible portion Compensation costs Coûts dindemnisation Invisible portionPortion invisible Other costs (material damage, lost time, etc.) Autres coûts (dommage matériel, perte de temps, etc.) Indirect costs of compensated injuries Coûts indirects des accidents indemnisés

11 Exemples de dommages matériels Un indicateur peu utilisé: les coûts des accidents

12 Estimé pour 1999 Coûts dindemnisation:$3.3M Coûts indirects :$3.3M Autres coûts (X 2):$6.6M TOTAL: $13.2M

13 Un indicateur peu utilisé: les coûts des accidents ESTIMÉ CONSERVATEUR : Coûts dindemnisation: seuls les sites du Québec sont inclus Facteur de 2 pour les autres coûts (Alcan: entre 7 et 14!) Dommages matériels : $6.7M seulement pour les 2 pires Estimé pour 1999

14 Décomposition des processus Un exemple dapplication de 6 Sigma Décisions administratives/ dassurance Choix de fournisseur Choix de limite/réclam. etc. Classification

15 Décomposition des processus Un exemple dapplication de 6 Sigma Atténuation P.A.E. Gestion médico-administr. Préparation aux urgences Expertise Assign. Modif. Suivi etc. Lutte incendie Éq. Urgence Assistance médic. Évacuation Transport bless.

16 Décomposition des processus Un exemple dapplication de 6 Sigma Prévention Évaluation des risques Élimination / contrôle des risques Suivi Identification des dangers

17 Décomposition des processus Un exemple dapplication de 6 Sigma Identification des dangers Inspection des lieux Analyses statistiques Enquête et analyse des accidents Etc.

18 Décomposition des processus Un exemple dapplication de 6 Sigma Contrôle des conditions matérielles Formation / information Comportements sécuritaires Mesures administratives Élimination / contrôle des risques Etc.

19 Exemples de nouveaux critères Noranda: –Mesure de 4 activités critiques en prévention –% implantation du Cadre de gestion Bombardier Transport: –Mesure des « best practices » DuPont: –Foule dindicateurs (ex. « manager floor time »)

20 Un exemple de Tableau de bord Conséquences Atténuation Prévention Assurances Cadre de Gestion « Lentreprise en un coup dœil »

21 Un exemple de Tableau de bord Page principale Pages suivantes Entreprise Unités daffaires (Cu, Zn, Mg, Al, Rec.) Sites individuels Définitions, docs, etc. Pages suivantes

22 Partie 2: Le balisage (« benchmarking ») comme stratégie de mesure

23 Les pièges du balisage Leffet « halo », la bonne réputation Leffet « moutons de Panurge » Des critères trop généraux (ROI, fréq. Des accidents, etc.) Une mauvaise définition de ce qui constitue une « meilleure pratique » Des pratiques peu ou mal évaluées

24 Les conditions de succès du balisage Définir de façon très précise les domaines dintérêt, les processus, les pratiques Sélectionner des critères précis dévaluation, de succès –Ne pas hésiter à utiliser la littérature Rechercher des entreprises reconnues comme des modèles dexcellence

25 Les conditions de succès du balisage Constituer un questionnaire –Questions précises sur le fonctionnement des pratiques –Questions sur lévaluation (critères) de ces pratiques –Questions sur les conditions de succès, sur les contre-indications Évaluer les résultats et leur applicabilité