Fondements organisationnels et humains de la gestion

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1 Fondements organisationnels et humains de la gestion
DBA: 830 Fondements organisationnels et humains de la gestion Session 7: Le Leadership sous toutes ses formes Mario Roy, professeur Directeur du DBA Faculté d ’administration Université de Sherbrooke Automne 2002

2 EXERCICE DE DÉMARRAGE Est-ce que l ’on naît leader ou si l ’on peut apprendre à le devenir ? Nommez 5 grands leaders de ce monde (passés ou présents) ? Quelle est votre définition du leadership ?

3 Comparaison entre manager et leader
Activité Manager Leader - Déterminer un mandat - Développer un réseau pour réaliser le mandat - Exécuter - Évaluer - Planifier - Budgéter - Allouer les ressources - Organiser, structurer - Déléguer, fournir des politiques et procédures - Créer des systèmes et des méthodes de travail - Contrôler - Résoudre les problèmes - Assurer un suivi - Produire les résultats - Rencontrer les attentes - Développer un vision du futur - Aligner les gens - Communiquer et créer des coalitions qui vont réaliser la visions - Motiver, inspirer et énergiser les gens - Lever les barrières - Répondre aux besoins humains - Produire des changements qui ont des conséquences Adapté de Kotter (1990)

4 Gérer les choses Mener les personnes
Préoccupations… Ressources humaines Budgets Résultats et délais Techniques et nombres Focus sur la quantité Fondé sur… Logique et rationnel L’image globale, objectifs et tableaux Savoir faire, tâche, rigueur Analyse et démonstration Se réalise en… Gérant les limites des gens Donnant des ordres Contrôle à travers les politiques Préoccupations… Individus et équipes Potentiel Processus et espoirs Facteurs humains et motivation Focus sur la qualité Fondé sur… Valeurs et impressions Le spécifique, le subjectif et les mots Attitudes, relations, jugement Synthèse et consensus Se réalise en… Gérant le potentiel des gens Démontrant de l ’intérêt et du support Contrôle à travers la vision et la signification Chanlat

5 Définitions POUVOIR: C’est la capacité qu'a un individu d'influencer les forces sociales dans le sens de ses intérêts et de sa volonté. INFLUENCE: C'est un processus par lequel un individu produit un effet, suscite une réaction chez les autres, que ce soit volontaire ou non. AUTORITÉ: C'est le droit de réaliser des activités et de diriger les comportements d'individus dans un système social en vertu d'un poste ou d'un rôle occupé. LEADERSHIP: C'est une forme de pouvoir fondée sur l'adhésion volontaire des partisans à l'influence d'un individu en vertu de ses caractéristiques personnelles dans la poursuite d'un but commun.

6 Autorité vs Leadership
Forme de pouvoir formel Associé aux caractéristiques d'un poste ou d'un rôle Conféré à l'individu par l'organisation Concentré sur une personne Plutôt stable Perçu comme le droit d'un individu sur le fonctionnement des membres du groupe Peut être représenté à l'aide d'un organigramme Tend à répondre aux intérêts de l'organisation Leadership Forme de pouvoir informel Associé aux caractéristiques d'un individu Conféré volontairement à un individu par les membres d'un groupe Dispersé dans le groupe Plutôt situationnel Perçu comme l'ascendant d'un individu sur le fonctionnement des membres du groupe Peut être représenté à l'aide d'un sociogramme Tend à répondre aux intérêts du groupe

7 Théories du leadership
Traits Comportements Universel (House; Goleman) Situationnel (Fiedler) Universel Blake & Mouton Situationnel Hersey & Blanchard Interaction Effets sur le leader Processus d’échange (Collerette; Liden & Sparrowe) Transactionnel vs Transformationnel Santé mentale, Succès et Échecs (Kets de Vries, Miller)

8 TRAITS DE LEADERSHIP EFFICACE
Haut niveau d ’énergie et de tolérance au stress Confiance en soi Lieu de contrôle interne Maturité émotionnelle Intégrité Motivation par le pouvoir (socialisé) Besoin d ’accomplissement modéré Faible besoin d ’affiliation Yukl, 1998

9 Grille de Blake et Mouton
1,9 Travail en équipe 9,9 Social 5,5 Intérêt pour l'élément humain Intermédiaire Centré sur la tâche 1,1 Anémique 9,1 Intérêt pour la production

10 Leadership situationnel
Peu d'encadrement et beaucoup de support (PE/BS) 3 Beaucoup d'encadrement et beaucoup de support (BE/BS) 2 Élevé S3 Participer (PE / BS) S2 Entraîner (BE / BS) Socio émotif Peu d'encadrement et peu de support (PE/PS) 4 Beaucoup d'encadrement et peu de support (PE/PS) 1 S4 Déléguer (PE / PS) S1 Diriger (BE / PS) Faible Faible Élevé Faible Élevé Encadrement dans la tâche Figure 1 Encadrement dans la tâche Figure 2 Hersey & Blanchard

11 Leadership situationnel Encadrement dans la tâche
Élevé S3 Participer S2 Entraîner Support socio-émotif Y S4 Déléguer S1 Diriger Faible Faible Élevé Encadrement dans la tâche Élevé Modéré Faible X M4 M3 M2 M1

12 Leadership situationnel
élevé Support socio-émotif Fréquence du comportement Encadrement dans la tâche faible élevé modéré faible M4 M3 M2 M1 Niveau de maturité

13 Le processus de leadership
Calme - Stabilité Dimension Culturelle Ressources Ressources Valorisées Échange Leadership Dimension Fonctionnelle Urgence - Turbulence Collerette, P. (1991)

14 Fonctions du leadership
Fournir une vision au groupe ; Donner une signification aux événements ; Assurer une régulation des processus internes ; Entretenir l’interface avec l’environnement ; Utiliser et développer de façon optimale les ressources des membres du groupe.

15 Crédibilité Ce que l’on admire chez les leaders
d’après 2615 gestionnaires américains Caractéristiques Rang % obtenu Honnêteté 1 83 Compétence 2 67 Vision à longtemps 3 62 Inspiration 4 58 En un mot Crédibilité Kouzes & Posner (1987)

16 Les pratiques des meilleurs leaders
Remettre en question ce qui se fait 1. Chercher des opportunités 2. Expérimenter et prendre des risques Dégager une vision partagée 3. Imaginer le futur 4. Engager les autres Permettre aux autres d'agir 5. Susciter la collaboration 6. Donner du pouvoir aux autres Tracer la voie 7. Donner l'exemple 8. Planifier de petites réussites Encourager les gens à y mettre du cœur 9. Reconnaître les contributions individuelles 10. Célébrer les réalisations Kouzes & Posner 1987

17 Visibilité et crédibilité
175 Grande 160 145 Entendu mais pas vu Vu et entendu (Est cru, a beaucoup d'influence, est écouté lorsqu'il parle) 130 115 CRÉDIBILITÉ 100 85 (N'est pas cru, a peu d'influence est ignoré lorsqu'il parle) 70 55 Ni vu ni entendu Vu mais pas entendu 40 Faible 25 25 40 55 70 85 100 115 130 145 160 175 Faible Grande VISIBILITÉ (pas du tout visible, un membre de la foule, dans le décor) (Est visible, le centre d'attention)

18 Leadership situationnel
Caractéristiques de l ’individu Caractéristiques Caractéristiques de la situation des partisans LEADERSHIP

19 Rôles du gestionnaire COACH REPRÉSENTANT DÉCIDEUR GESTIONNAIRE
SUPÉRIEUR Etc PLANIFICATEUR

20 Quelques définitions POUVOIR Capacité / Influence
INFLUENCE Processus / Effet AUTORITÉ Droit / Position LEADERSHIP Pouvoir / Volontaire COACHING Influence / Développement

21 Trois formes de relations
SUPERVISEUR COACHING MENTORING (supérieur - subordonné) (coach – coaché) (mentor - protégé) TÂCHE COMPÉTENCE CARRIÈRE - Encadrement des comporte Développement des Développement de la ments pour la réalisation des compétences clefs pour carrière à travers tâches et activités porteuses la réussite dans le rôle l'exercice de divers rôles de résultats et l'établissement de réseaux de contacts Diriger Déléguer Confronter Renforcer Orienter Soutenir Influence fondée sur la relation (rôle informel) Influence fondée sur le poste (rôle formel) Mario Roy

22 2 principes sur lesquels reposent le coaching individuel
La personne au centre des préoccupations - le coaching est une démarche centrée sur la personne - les besoins de la personne dans le cadre de son rôle sont le centre des préoccupations du coach - la personne est la seule à décider de ce qui est le mieux pour elle dans le cadre de la démarche de coaching L'approche globale - la personne vit dans un milieu ouvert en relation avec un environnement complexe - l'organisation est un milieu vivant et dynamique - la démarche de coaching doit prendre en compte la diversité des points de vue et des situations qui influencent le vécu et les projets des personnes qui œuvrent dans l'organisation

23 La démarche de coaching individuel
Convenir de cibles sur lesquelles portera le coaching Établir une relation de confiance Créer des conditions favorables Mobilisation Analyse Objectif Intention Projet Décision Implantation Traduire en plan d’action Convenir d ’un suivi Évaluer la satisfaction et utilité de la rencontre Daniel Louis Bilodeau 1997

24 Première condition de succès
Faire sien le modèle de coaching ne suffit pas. Les efforts du gestionnaire sont voués à l’échec s’il n’existe pas une culture organisationnelle pour soutenir cette philosophie. Pourquoi? Parce que le coaching confronte de façon radicale nos façons habituelles d’envisager la gestion. Tom Barry

25 Quelques caractéristiques d’un bon coach
Prend le temps de m’écouter Me considère en tant que personne et non pas seulement comme un employé S’occupe de moi personnellement et m’apporte son aide si j’ai des problèmes personnels Donne le bon exemple Me fait voir que j’ai pu faire plus que je pensais être capable : me pousse à aller plus loin M’encourage Ne se dérobe jamais, mais relève ses manches et abat le boulot Ne me laisse pas dans le noir, perdu ; mais me tient au courant de ce qui se passe Me félicite pour un travail bien fait et, quand le travail n ’est pas bien fait, me le dit franchement

26 Habiletés de coaching ATTITUDES HABILETÉS DANGERS
Écoute Communiquer Imposer ou être séduit CLIMAT Ouverture Créer l’engagement Déstabiliser Solidarité Coopérer Enrégimenter Soutien Facilitation Sauvetage PARTICIPATION Détermination Gérer le processus Manipulation Discipline Contrôler les buts Surveillance abusive Structures Organiser et informer Micro-gestion DÉCISIONS Jugement Analyser les faits Juger les personnes Créativité Innover Faire promotion du passé