Miser sur la GRH ! GRH 221 Automne 2008 Séance 01 GRH 221 Automne 2008

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1 Miser sur la GRH ! GRH 221 Automne 2008 Séance 01 GRH 221 Automne 2008
GRH 221 Séance 01 GRH 221 Automne 2008 Séance 01 GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

2 Plan de la séance Syllabus du cours Présentations mutuelles
Introduction au contenu Nature et buts de la GRH Perspectives de la GRH Les RH comme facteurs de succès de l’organisation L’approche ressources humaines Rôles et compétences des professionnels en GRH Conditions de succès du partenariat en matière de GRH GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

3 Syllabus Objectifs du cours Formules et préalables
Contenu (vue d’ensemble) Éléments d’évaluation (attentes du professeur) Explications sur le projet de groupe Volume obligatoire Varia GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

4 Présentations mutuelles
Le professeur : Études Expérience professionnelle Intérêts particuliers Attentes particulières Varia… GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

5 Présentations mutuelles
Les participants et participantes au cours… Remplir une fiche (à remettre au prof.) : Nom et prénom # Téléphone local et courriel D’où venez-vous ? : ( Estrie, Gaspésie, etc..) Quel Cegep ou autre école fréquentée ? Cheminement scolaire (v.g. GRH Coop, 2e session) Emploi actuel avec dates Emplois antérieurs Attentes particulières ? Que pouvez-vous apporter à une équipe de travail? GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

6 Exercice 1 Formez des groupes de 3 à 5 personnes avec qui vous vous sentiriez à l’aise de travailler en équipe Écrivez vos noms sur une feuille de papier à remettre au professeur (au début de la séance 2) Dressez une liste préliminaire de sujets qui pourraient faire l’objet de votre projet de session. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

7 Introduction au contenu
Les ressources humaines (et la GRH) comme facteurs de succès de l’entreprise : On reconnaît l’impact positif d’une main-d’œuvre mobilisée sur la rentabilité et la croissance d’une entreprise ; On reconnaît au service des ressources humaines (SRH) l’expertise nécessaire pour la mise en œuvre de programmes et politiques ; On commence à reconnaître le domaine de la GRH comme une profession exigeant une formation et des exigences spécifiques. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

8 percentage of market value related to…
La source de la valeur des firmes est passée des actifs tangibles aux actifs intangibles percentage of market value related to… Intangible Assets 85% 38% 62% Tangible Assets 62% 38% 15% 19921 19821 20022 The Brookings Institution analysis of S&P500 companies Kaplan & Norton GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

9 Valeur des pratiques de GRH
Une hausse d’un écart type de bonnes pratiques de GRH est associée à : 7.05 % baisse du roulement $ hausse des ventes (par employé) $ hausse de la valeur au marché (/é) $3.814 hausse des profits (par employé) Productivité accrue due à plus d’implication et d’engagement des employés qui ont plus de contrôle et de possibilités d’expression au travail Les employés travaillent plus intelligemment («smarter») pour assumer leurs plus grandes responsabilités. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

10 Relever les défis de la GRH
Discussion : En quoi et comment la GRH peut-elle être une source d’avantages concurrentiels pour une entreprise ? GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

11 Nature de la GRH Au niveau des organisations, c'est une « fonction » de gestion, i.e. un ensemble d'activités (sélection, formation, rémunération, négociation collective, etc...) se situant tant dans ce qu'on appelle la «gestion du personnel» que dans les «relations du travail» La fonction de GRH existe indépendamment du service RH (i.e. elle est plus large et elle l'englobe) La GRH représente aussi un domaine spécialisé d'études, de recherches, et d'activités professionnelles GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

12 Discussion Qu’est-ce que la prochaine figure nous révèle de fondamental sur la nature de la GRH ? GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

13 GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

14 Pour la direction : Pour les employés : Buts de la GRH
efficacité, efficience, paix sociale, et climat organisationnel satisfaisant Pour les employés : équité ( que les décisions soient prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et satisfaction des besoins individuels Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de buts, mais réconciliation possible La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non seulement économiques et financières mais aussi sociales et humaines GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

15 L’approche « RH » Conviction qu'il est plus avantageux de traiter les employés comme des « ressources » plutôt que comme des « coûts de production » Conviction que les objectifs organisationnels et les besoins individuels peuvent devenir compatibles et même complémentaires Conviction que les pratiques de GRH peuvent constituer le point de départ d'un « cercle vertueux » : compétences et motivation accrues du personnel = qualité et niveaux de productivité à la hausse = possibilités de partage et de reconnaissance = incitation à réinvestir dans des pratiques de GRH GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

16 La GRH : un domaine de connaissances spécialisées
Traditionnellement Baccalauréat en relations industrielles (RI) : années 1920 aux États-Unis et 1940 au Canada BAA spécialisé en GRH : début des années 1970 Aujourd’hui La réalité du monde du travail reflète un mélange des points de vue de GRH et de RI GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

17 GRH vs RI ? Discussion : En quoi la formation et la perspective de la GRH sont-elles à la fois similaires et différentes de la formation et de la perspective des relations industrielles ? GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

18 Ressemblances entre GRH et RI
Accent mis sur les problèmes relatifs à l’emploi et au fonctionnement des organisations Intérêt pour les politiques des gouvernements, des syndicats et des employeurs Reconnaissance du caractère «humain» du travail Recherche de solutions positives aux problèmes du travail Multidisciplinarité et caractère appliqué GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

19 Différences entre GRH et RI
GRH 221 Séance 01 Différences entre GRH et RI RI 1. Accent : solutions syndicales et gouvernementales 2. Perspective externe 3. But : harmoniser efficacité/ efficience de l’organisation et bien-être des employés 4. Intérêts des employés = un important but largement indépendant GRH 1. Accent : solutions patronales 2. Perspective interne 3. But : efficacité/ efficience de l’organisation 4. Promotion des intérêts des employés à des fins instrumentales GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

20 Différences entre GRH et RI
5.Création d’une unité d’intérêts entre patrons et employés 6.Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience 7.Conflit évitable par la gestion RI 5. Médiation du conflit entre patrons et employés 6. Nécessité de contrôler le pouvoir patronal 7. Conflit exigeant souvent l’intervention d’une tierce partie GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

21 Différences entre GRH et RI
8. Management = principal responsable des résultats positifs de l’organisation Syndicats et gouvernements = contraintes RI 8. Le management doit être confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

22 La GRH comme profession
Au Québec Ordre des CRHA et CRIA du Québec Site Internet : Titres professionnels : Conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) Conseiller en relations industrielles agréé (CRIA) En Ontario Human Resources Professionals Association of Ontario Site Internet : Titre professionnel : Certified Human Resources Professional (CHRP) GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

23 Autres regroupements de praticiens spécialisés en GRH
Rémunération : «World at Work» Formation : Society for Training and Development (ASTD) Systèmes d’information en RH : International Human Resource Information Management Association GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

24 La GRH comme domaine de recherche
Au Canada Association canadienne des relations industrielles Association des sciences administratives, section RH Aux États-Unis Industrial Relations Research Association Academy of management, section RH En Europe Association de GRH GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

25 Perspectives de la GRH Capitaliste et libérale (XIXe siècle)
Scientifique ou techniciste Psychologique ou des relations humaines Institutionnelle, légale et politique Systémique Stratégique GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

26 Évolution des perspectives en GRH 1. Capitaliste et libérale
Révolution industrielle du XIXè siècle Débuts du capitalisme et du libéralisme Approche centrée sur le contrôle et le pouvoir des contremaîtres et des cadres («drive system») favoritisme impossibilité de contester gestion autocratique : menaces, peurs, intimidations GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

27 2 : La perspective scientifique et techniciste
Recherche du « one best way »: en matière de sélection, de rémunération et de formation, approche centrée sur les techniques, les règles, les méthodes. Les employés sont fondamentalement paresseux, il faut les inciter à travailler Le taylorisme (organisation scientifique) du travail : division du travail recomposition des tâches sur la base d'une étude systématique des temps et mouvements procédures précises de sélection, de formation rémunération en fonction de l'exécution des tâches GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

28 3 : Psychologie industrielle et Relations humaines
Approche centrée sur les besoins psychologiques Développer des habiletés de gestion centrées sur le leadership, les communications, la reconnaissance, le respect et la justice Travaux des premiers psychologues industriels : Elton Mayo à Hawthorne et ses successeurs : Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris, Herzberg, Likert, etc.… GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

29 4 : Perspective institutionnelle, légale et politique
Approche structurée centrée sur le respect des lois et des conventions collectives Relation antagoniste entre la direction et les employés Nécessité des syndicats et des lois pour protéger les droits des employés face au pouvoir patronal GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

30 5 : Perspective systémique
Approche contextuelle : influence de l’environnement interne et externe sur la GRH Définition d’objectifs et de critères d’évaluation en matière de GRH Interdépendance entre les activités de GRH Souci pour la place des RH dans les objectifs globaux de l’entreprise Conséquences : plus de rigueur, de cohérence, et possibilité d'évaluation GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

31 Approche systémique Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 16
GRH 221 Automne 2008 Séance # 1 Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 16

32 Vue systémique de la GRH Autres fonctions organisationnelles
Le système organisationnel La fonction marketing La fonction RH La fonction finance La fonction opérations Autres fonctions organisationnelles GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

33 6. Perspective stratégique
GRH = source d’avantage concurrentiel Adopter des pratiques de GRH alignées sur le contexte Diagnostic des environnements externe et interne Formulation de stratégies à divers niveaux : entreprise, unité, GRH Mise en oeuvre de processus de gestion permettant la réalisation des stratégies Évaluation de l’atteinte des résultats Préalables : implication Des professionnels en RH dans la gestion stratégique Des cadres dans la GRH GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

34 Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 17 GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

35 Les acteurs de la GRH Dirigeants Cadres hiérarchiques
Professionnels en RH Employés Syndicats Gouvernements GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

36 Question à discussion Qui doit être investi de la responsabilité principale de gérer les RH ? La haute direction ? Les cadres ? Le service RH et les professionnels de la GRH ? Firme externe de spécialistes en GRH (impartition) ? Employés ? GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

37 Responsabilités des dirigeants d’entreprise en matière de GRH
Voir dans les RH (et la GRH) un avantage concurrentiel: … Promouvoir une GRH adaptée au contexte d’affaires de l’entreprise: … Exercer un leadership fort et axé sur la communication: … GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

38 Questions Connaissez-vous des dirigeants d’entreprises québécoises qui se distinguent particulièrement par l’importance qu’ils accordent à la GRH ? Si la GRH est si importante, pourquoi y a-t-il tant de dirigeants qui ont l’air de s’en foutre ou de s’en balancer ? GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

39 Responsabilités des cadres hiérarchiques en matière de GRH
1. Établir avec les subordonnés des relations efficaces, respectueuses et équitables 2. Assumer les responsabilités de supervision des employés: postes appropriés, climat favorable, favoriser développement, reconnaissance contribution, discipline, congédiement… 3. Maintenir des relations appropriées avec les autres services, notamment le service des RH GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

40 Responsabilités des employés en matière de GRH
Responsabilités de base Effectuer le travail demandé Atteindre les standards normaux de rendement Respecter les règlements du travail (loyauté envers l’organisation) Nouvelles responsabilités S’auto évaluer et évaluer leurs collègues Décrire et évaluer leur emploi Gérer leur carrière Agir comme chef d’équipe, etc. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

41 Responsabilités des syndicats en matière de GRH
Représentants ou défenseurs des intérêts des employés Ils influencent la GRH, notamment la gestion de la mobilité : recrutement, sélection, mutations, transferts, promotions, démotions, licenciements, congédiements, mise à la retraite, etc.; des conditions de travail : rémunération, horaires, congés, avantages sociaux, etc.; de l’organisation du travail; de la discipline. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

42 Question Que pensez-vous de l’affirmation souvent entendue selon laquelle les employeurs obtiennent habituellement le genre de syndicat(s) qu’ils se méritent ? Expliquez en vos propres mots ce que cette affirmation semble vouloir dire. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

43 GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

44 Types d’autorité Autorité hiérarchique – qui supervise au moins une autre personne – «pouvoir de donner des ordres et de s’attendre à ce qu’ils soient suivis»; implique le pouvoir d’embaucher et de congédier. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

45 Autres types d’autorité
Autorité de conseil : Donner des conseils et de l’aide dans leur domaine de connaissances Autorité fonctionnelle : Pouvoir d’intervenir dans un autre service pour s’assurer du respect des politiques et des directives exigées par les lois ou approuvées par la direction en matière de GRH Exemples : respect des politiques en matière d’embauche, de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

46 Raisons de la présence de professionnels en RH
Manque de temps des cadres hiérarchiques pour faire de la GRH ; souvent en raison de l’augmentation du nombre d’employés et des affaires Manque d’expertise des cadres hiérarchiques (par exemple, exigences des lois, problèmes de climat de travail) GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

47 Rôles des professionnels en GRH
Partenaires d'affaires (ou stratégiques) Spécialistes en administration du personnel (gestionnaires) Représentants du personnel et conseillers auprès des cadres (Champions des employés) Agents de contrôle et de changement GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

48 Rôles des professionnels en GRH
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49 GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

50 Compétences des professionnels en ressources humaines
Savoir être : intégrité, respect, initiative, enthousiasme, confiance en soi Habiletés interpersonnelles : communication écrite et orale, leadership, entregent, esprit d’équipe Habiletés de gestion : sens de l’organisation, vision, jugement, orientation vers les « résultats » GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

51 Conditions de succès du partenariat en GRH
Promouvoir les compétences en supervision dans la sélection et la promotion, la formation et l’évaluation du rendement des cadres hiérarchiques. S’entourer de professionnels en RH compétents, définir leur mandat et leurs objectifs, leur donner des ressources adéquates et s’assurer de leur contribution. Voir suite… GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

52 Conditions de succès du partenariat en GRH (suite)
3. Faire participer le responsable des RH au processus de planification stratégique et le faire relever directement du président-directeur général de l’entreprise./Membre du comité de gestion/direction 4. Clarifier l’autorité respective des dirigeants, des cadres et des PRH. 5. Adopter des politiques de GRH claires et adéquates. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

53 Politiques de GRH Communiquer les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise dans le domaine de la GRH. - Par exemple, politiques en matière d’embauche, de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération, etc. GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

54 Utilité des politiques de GRH
Réduisent le favoritisme, la partialité, l’arbitraire, l’iniquité et l’incohérence dans les prises de décision en RH Réduisent l’incertitude et le temps liés aux prises de décisions en GRH Servent de base pour développer les programmes et les activités de GRH Délimitent l’autorité fonctionnelle des professionnels en RH, soit leur pouvoir d’imposer aux cadres l’application d’outils de gestion Par exemple, formulaire d’évaluation du rendement, grille d’augmentations de salaire, usage des équipements et vêtements de sécurité GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

55 Des politiques de GRH efficaces doivent…
Appuyer la stratégie et les objectifs d’affaires. Être cohérentes avec les autres politiques de l’organisation. Être cohérentes avec le discours des dirigeants, leur philosophie de gestion et la culture de gestion. Préciser, établir le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH (sans le leur enlever) GRH 221 Automne 2008 Séance # 1

56 Pour la semaine prochaine
Lire les chapitres 1, 2 et 3 du livre de base. Travailler en équipe les cas suivants : La boîte de Pandore (p. 42) Le rendez-vous manqué (p. 44) L’hôpital du Beau-Fleuve (p. 84) L’Imprimerie Gagnon (p. 125) GRH 221 Automne 2008 Séance # 1