Hôpital du Sart Tilman CHU Ourthe - Amblève Policlinique Brull

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1 Hôpital du Sart Tilman CHU Ourthe - Amblève Policlinique Brull
Faire le point de l’état d’avancement des projets du plan COS CHU Ourthe - Amblève Policlinique Brull CHU N.D. des Bruyères

2 Le plan stratégique Plan COS
Introduction Etat d’avancement Investissements Présentation divisée en 3 parties Historique et méthodologie Etat des lieux des projets Influence des projets sur le plan d’investissement

3 Le plan stratégique Plan COS
Introduction

4 Plan COS OBJECTIF: Offrir des soins de la plus haute qualité universitaire accessibles à tous, tout en assurant la pérennité financière de l’Institution AXE PATIENT AXE APPR. ORGANISATION. AXE PERSONNEL AXE FINANCE GSI & COMMUNICATION En 2003 le CA a approuvé une méthode de gestion inspirée des 4 axes équilibrés, définis par Kaplan et Norton Le CHU s’est doté d’un objectif stratégique … Comme vous le savez, l’objectif a été proposé à des groupes de réflexion pour définir les projets d’avenir du CHU Le plan a été implémenté selon une méthode participative de gestion par projets METHODE: - Gestion par projets - Implication des ressources internes

5 Schéma de fonctionnement d’un projet
Le projet se place dans un des 4 axes: Apprentissage organisationnel Processus interne Patients Finances Annonce de projet couvre: Contexte Périmètre Objectif Contraintes Risques Moyens humains, techniques, financiers Planning Indicateurs STRUCTURE PROJET PHASE DE REFLEXION COMITE DIRECTEUR OPERATIONNEL Equipe d’implémentation Task Force Structure spécifique Service opérationnel STRUCTURE HIERARCHIQUE PHASE D’IMPLEMENTATION CHEF DE PROJET & EQUIPE PROJET Groupe de travail COMITE DE PILOTAGE DU PROJET Personnes ressources COMITE DE PILOTAGE DE L’AXE DU PLAN COS COMITE STRATEGIQUE CHEF DE PROJET & EQUIPE PROJET Groupe de travail COMITE DE PILOTAGE DU PROJET Personnes ressources COMITE DE PILOTAGE DE L’AXE DU PLAN COS COMITE STRATEGIQUE Un mot du schéma de fonctionnement, du cheminement d’un projet Cette équipe réfléchit et aboutit à des propositions d’actions. Dans toute cette démarche, le groupe présente des états d’avancement à différents comités de pilotage qui Jouent un rôle de guidance et de conseil Articulation entre réflexion et implémentation Aboutissement du projet Origine du projet

6 Le plan stratégique Plan COS
Etat d’avancement

7 Plan COS 22 projets initiaux répartis sur 4 axes Axe PATIENT
Axe FINANCE Axe PROCESSUS INTERNE Axe APPR. ORGANISATIONNEL Nouvelle organisation informatique Audit interne Réorganisation de services GSI & COMMUNICATION DMI Circuit du médicament Accueil patients Multisite Excellence en Oncologie Regroupement des laboratoires Promotion de l’activité médicale Contrôle de gestion Projections pluriannuelles Gestion des investissements Tableau de bord Gestion des ressources humaines Médiation du personnel Principe global: le personnel adapte les processus pour servir le patient, ce qui a une incidence financière. Réorganisation de services : administratifs mais également pour d’autres projets où la partie processus est importante Contrôle de gestion: Budget et suivi / Renforcement de l’analyse Gestion des investissements: pluriannuelle / analyse particulière pour les invest < 100 keur / gestion prospective Gestion RH regroupe: Formation & paramétrage des coûts de personnel

8 Grille de lecture Le projet est en phase d’implémentation.
Ou le projet est terminé. - Une décision d’implémentation a été prise Le projet est retenu mais il n’y a pas de décision d’implémentation Ou le périmètre du projet a été élargi => nouveau projet Passage au CA Pas présenté/ en réflexion ou élargi

9 Axe patient Projets Objectifs Réalisation Moyens humains Moy. Fin.
Multisite - Augmenter la qualité des soins et la sécurité des patients - Optimiser les moyens techniques & humains - Redéploiement de l’activité médicale sur les différents sites en privilégiant la spécialisation et la complémentarité Task force de 8 personnes Implication des équipes opérationnelles 30,4 Meur Excellence en oncologie Créer un pôle d’excellence en oncologie Mise en place d’une collaboration fonctionnelle inter hospitalière (standardisation des traitements) Rénovation de l’unité stérile Equipe de coordination 1,6 million d’euros Génomique protéomique Création d’un pôle d’excellence Développement d’une plate-forme technologique commune Promotion de l’activité médicale - Amélioration de l’attractivité de la carrière hospitalo-universitaire pour les médecins. - Adaptations fonctionnelles, statutaires et pécuniaires Equipe de réflexion 1,5 Meur Centre Intégré d’Oncologie (CIO) Renforcer l’attractivité du CHU Améliorer l’accueil et les soins du patients cancéreux la transversalité et la collaboration entre les différentes disciplines Mise en place d’un centre d’oncologie intégré Regroupement des laboratoires Regroupement géographique pour: * Concentration des moyens * Optimisation fonctionnelle Charte de gouvernance Mise en place de secteurs communs Rationalisation du processus des analyses Identité commune Equipe de réflexion Groupes de travail avec animateurs extérieurs Estim. 17 Meur PAM: permettre au médecin d’entrer plus rapidement dans la carrière Ces différentes mesures représentent 1,5 M par an

10 Axe patient (suite) Projets Objectifs Réalisation Moyens humains Moy.
Financ. Dossier Médical Informatisé - Centralisation et accessibilité en temps réel et de manière sécurisée à toutes les informations relatives au patient Déploiement des différents lots du DMI Formation des utilisateurs Bureau DMI de 6 personnes Equipes de mise en place Accompagnateurs (6 personnes) 7,5 Meur Circuit du médicament Informatisation de la prescription, de l’administration et de la gestion du médicament Assurer l’efficacité et la sécurité des traitements médicamenteux au meilleur coût Remplacement du logiciel de gestion de la pharmacie Réorganisation de la distribution des médicaments Intégration de la prescription des médicaments dans le DMI Equipes informatique et de projet 1 Meur Accueil patient - Placer le patient au centre des préoccupations en terme d’accueil, de communication d’informations et de flux -Call Center -Cellule de préhospi -Desks policliniques -Cahier patient -Perception anticipée -Poste d’accueil avancé -Enquêtes de satisfaction Equipe de réflexion et d’implémentation 0,25 Meur DMI: Eviter les inconvénients de la documentation classique Accueil Patient : Cellule préhospi: - Consultation de pré-anesthésie - Nursing, prise de sg, ECG - Radio éventuelle - Fonction administrative, service social

11 Axe apprentissage organisationnel
Projets Objectifs Réalisation Moyens humains Moy. Fin. Médiation du personnel - Gestion des conflits par la médiation Désignation d’un médiateur 1,5 ETP Formation Adéquation des compétences à l’évolution du plan stratégique et des technologies Motivation du personnel Proposition d’actions Equipe projet Paramétrisation des coûts du personnel - Gestion prévisionnelle des coûts du personnel Reflexion au sein de l’ axe finance Gestion des ressources humaines Validation des conclusions du projet formation Intégration de la gestion administrative et de la gestion des ressources humaines Définir des processus RH intégrés et motivants Recrutement / sélection Description de fonctions Quick wins: brochure d’accueil Mission confiée au Lentic Utiliser la formation comme levier de motivation et de performance Principe: rendre ces processus motivants et efficaces Et la facon dont le service du personnel traitera ce périmètre élargi Groupe aidé, piloté, ,encadré par le Lentic Modèles GRH: objectivant, conventionnel, individualisant Processus RH: temps de travail, recrutement, évaluation, mobilité, compensation Modalité des processus: transversalité / spécificité centralisation / décentralisation opportunité / conformité degré de formation Rôle des acteurs /

12 Axe finances Projets Objectifs Réalisation Moyens humains Moy. Fin.
Projections pluri- annuelles - Gestion prévisionnelle du budget, de la trésorerie et du résultats - Mise en place d’une prévision de résultat et de trésorerie à 5 ans GT au sein de l’axe finance Contrôle Budgétaire Elaboration du budget Suivi budgétaire Mise en place d’une cellule de contrôle de gestion (budgétaire) 2 ETP Développement des outils en interne Gestion des investissements Gestion pluriannuelle (5 ans) Elaboration de l’outil budgétaire intégrant cette notion Tableau de bord équilibré Mesurer pour mieux gérer Définition, calcul et diffusion d’indicateurs à tous les niveaux organisationnels -Tableau de bord central -Tableau de bord de projets -Tableau de bord des services Equipe d’implémentation pluridisciplinaire & société informatique extérieure 0,2 Meur Département A.P.E. Mise en place d’un centre de support à la décision (outil et analyse) Mise en place et gestion des indicateurs du tableau de bord Renforcement de la structure d’accompagnement aux projets Mise en place de 3 services: Contrôle de gestion Méthodologie Tableau de bord TBE: La gestion pro-active mise en place avec le plan cos porte-t-elle ses fruits ? TBE: méthodologie Contrôle budgétaire: gestion pluriannuelle Mettre en lumière les gros investissements et planifier à 5 ans

13 Axe processus Projets Objectifs Réalisation Moyens humains Moy. Fin.
Audit Informatique Analyse des forces et des faiblesses Audit Audit Interne - Evaluation du bon fonctionnement, de l’efficacité et de l’efficience du contrôle interne Charte de fonctionnement Mise en place de l’audit interne 0,6 ETP Facturation - Amélioration du processus de facturation Analyse du processus, réduction de l’encours Mise en place d’un service de facturation Equipe de réflexion Nouvelle organisation informatique - Permettre à l’informatique d’assurer un rôle opérationnel et stratégique Mise en place d’une nouvelle structure informatique Passage de 25 ETP à 60 au budget 09 Réorganisation des services - Optimisation de l’organisation fonctionnelle Création 1) Dept Financier 2) Dept Serv Logistiques 3) Dept A.P.E. Renforcement de la structure opérationnelle Deux informatique et deux information Projet Facturation & Projet formation & paramétrisation coût pers : proposition d’actions mais périmètre élargi Dept Financier : Compta / Facturation / Administration patient Dept DSL : Gardiennage / Manutention / Alimentation / Nettoyage / Achats et approv / Accueil patients Dept APE : Contôle de gestion / TBE / Méthodologie

14 Pôles centraux Projets Objectifs Réalisation Moy. humains Moy. Fin.
Gestion du Système d’information Pilotage des entités opérationnelles dans le cadre d’une structure stratégique Intégration de l’outil informatique dans la stratégie générale de l’institution Mise en place de 4 entités opérationnelles pilotées par le bureau de la GSI et la Commission de la GSI Communication En interne: adhésion du personnel à la stratégie de l’Institution, création du sentiment d’appartenance & information du personnel En externe: augmenter l’attractivité envers les différents publics externes Mise en place d’un service de communication Mise en place d’un Intranet 3 ETP Patients, MG et mise en avant de l’excellence externe

15 Le plan stratégique Plan COS
Investissements

16 Part relative des investissements liés directement au plan stratégique
Vision annuelle et budgétaire

17 Evolution des parts relatives des natures d’investissement
Graphique basé sur la comptabilisation des investissements (compta)