MASTER 1 : SC 8 Sociologie et psychosociologie des organisations 34 CM, 20 TD + 18 H travail personnel (CC) Responsable : N. Haschar-Noé Contrôle terminal.

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1 MASTER 1 : SC 8 Sociologie et psychosociologie des organisations 34 CM, 20 TD + 18 H travail personnel (CC) Responsable : N. Haschar-Noé Contrôle terminal (1 CTE 3h sur table) Contrôle continu (1 CCE 2h sur table + bonus) Intervenants : Sociologie : N. Haschar-Noé (12 h CM) et L. Solini (6 h CM et 10 h TD) Psycho-sociologie: C. Fourre 16 h CM +10 h TD

2 Introduction en deux points
Les différentes approches disciplinaires pour une science de l’organisation: théories et pratiques Psychologie et psychologie sociale : rapports entre développement psychologique et processus de socialisation / structures et fonctionnement des organisations Économie et sciences de gestion : genèse et évolution des formes organisationnelles, impact sur décisions, écarts entre modèles et comportements Science politique : contraintes et logiques de fonctionnement pour l’élaboration et la mise en œuvre des politiques et de l’action publique Sociologie : mécanismes sociaux de création et de maintien des organisations (plus ou moins formalisées) comme forme d’action collective

3 L’organisation: un objet social « faussement simple »
Introduction L’organisation: un objet social « faussement simple » La notion d’organisation : de son extension aux stratégies des acteurs L’organisation comme processus de construction d’un ordre local soit une modalité particulière de la construction de l’action collective Des institutions repérables à des manières moins formelles et durables de se regrouper Stratégies des acteurs: interactions et modes de coordination . Textes d’appui pour CM : E. Friedberg, Organisation et action collective, in Le pouvoir et la règle, Dynamiques de l’action organisée, Seuil, Paris, 19-33 E. Friedberg, entretien avec, La dynamique de l’action organisée, in P. Cabin (Ed.), Les organisations. État des savoirs, Sciences Humaines, Auxerre, 51-56

4 Trois fausses évidences : courroie, unité et frontières
Introduction Trois fausses évidences : courroie, unité et frontières Pas une simple courroie de transmission passive (top down vs bottom up) Pas un monde homogène mais lieux de conflits, débats, d’ententes négociées entre les acteurs Pas de frontières étanches ni fixes mais entretient des rapports avec l’environnement et ses effets

5 1. Les approches classiques ou les fondements des théories des organisations
1.1 Le contexte d’apparition: rationalisation et bureaucratisation des sociétés modernes. Taylor ( ) : l’organisation scientifique du travail (OST) Fayol ( ) : les 5 fonctions de direction Weber ( ) : formes de pouvoir dans les organisations / évolution des sociétés et différents types d’autorités idéal typiques Type traditionnel Type Charismatique Type Rationnel-Légal Exemple: étude de la bureaucratie à partir des années aux USA et plus particulièrement dans la sociologie industrielle

6 1. Les approches classiques ou les fondements des théories des organisations
1.2 Le modèle fonctionnaliste : les théories de la contingence Mintzberg, H. (1982), Structure et dynamiques des organisations, les éditions d’Organisation, Paris. Nizet J., Pichault F., (1995), Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits, G. Morin, Montréal. L’école de la contingence: manière dont se structurent les organisations à travers l’influence de variables de contexte (technologies, marché, système institutionnel…) : le poids de ces contraintes rend contingentes les structures des organisations A visée de management: « éclairer les liens entre la structure d’une organisation et son fonctionnement interne »

7 1.2 Le modèle fonctionnaliste : les théories de la contingence
Hypothèse : pour qu’une organisation soit efficace, il faut à la fois se référer à la situation de l’organisation dans son environnement et à sa cohérence interne entre les paramètres de sa conception Typologie des organisations sous forme de configurations (cf doc Sciences Humaines, HS n° 20) : principes d’ajustement à l’environnement et de cohérence interne. Chaque configuration possède son propre équilibre autour d’une dominante qui structure les relations entre 5 ou 6 composantes fondamentales: le centre opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure, la fonction de support logistique Deux variables : environnement extérieur et cohérence de l’organisation L’organisation comme « organisme vivant » et les limites de cette approche fonctionnaliste

8 1. Les approches classiques ou les fondements des théories des organisations
1.3 L’organisation comme système politique: l’analyse stratégique Crozier, M & Friedberg, E. (1977), L’acteur et le système, Seuil, Paris Bernoux P. (1985, 4° édition 1993), La sociologie des organisations, Seuil, Paris. Friedberg, E. (1997), Le pouvoir et la règle, Seuil, Paris. Les postulats : construit, liberté de l’acteur, choix des buts, rationalité limitée L’organisation est un construit humain et collectif: résultat des interactions entre les acteurs de l’organisation et des règles qu’ils se donnent pour résoudre les problèmes posés à l’organisation L’acteur est relativement libre: le cadre d’action ne contraint jamais totalement un acteur, il a une marge de liberté dans laquelle il peut interpréter son rôle et développer des stratégies

9 1.3 L’organisation comme système politique: l’analyse stratégique
Choix des buts: objectifs de l’organisation et objectifs des acteurs ne se recouvrent jamais totalement Rationalité limitée de l’acteur: un acteur est rationnel car ses actions ont un sens mais rationalité limitée / choix satisfaisant pour l’acteur et non pas choix optimal Pouvoir et zone d’incertitude. Concept de pouvoir est central: une relation entre les acteurs donc le pouvoir n’est jamais absolu mais revêt une dimension sociale 4 sources de pouvoir : organisationnel, expertise, relations à l’environnement, maîtrise de l’information Notion de zone d’incertitude: zone de décision peu ou mal définie qui perturbe ou remet en cause la position des acteurs dans l’organisation (opportunités et enjeu). Voir théorie de jeux.

10 1.3 L’organisation comme système politique: l’analyse stratégique
Système d’action concret (SAC) « Un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux » Elargissement au concept de Système d’action organisée : processus par lesquels sont stabilisées et structurées les interactions entre un ensemble d’acteurs placés dans un contexte d’interdépendance stratégique (proche du concept de configuration d’Elias) = les différentes formes d’organisation sont les solutions trouvées pour agir ensemble et se coordonner. Limites: de quelle manière se construisent les règles d’interactions au sein des organisations ? Les théories de la régulation

11 1. Les approches classiques ou les fondements des théories des organisations
1.4 La régulation dans les organisations : la construction des règles Reynaud, J.D (1989), Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, A. Colin, Paris. Texte acc. CM : Reynaud J.D (1999), Il n’y a pas de règles sans projet, in P. Cabin (Ed.), Les organisations. Etat des savoirs, Sciences Humaines, La régulation : la construction des règles Comprendre comment un groupe social se structure et devient capable d’action collective. La régulation désigne ce processus de construction des règles au fondement de toute action collective Hypothèse: les règles des interactions sont construites par les acteurs mais ils s’appuient sur le système de règles antérieures dont ils ne peuvent pas ne pas tenir compte dans les négociations

12 1.4 La régulation dans les organisations : la construction des règles
Deux types de règles : une régulation conjointe Règles de contrôle: ensemble des règles émises par les institutions, directions et le management (régulation de contrôle) Règles autonomes: « jeu » des acteurs avec les règles de contrôle (régulation autonome) Régulation comme succession de compromis pour gérer relations sociales en rapport avec un environnement Limites: ne prend pas assez en compte le fait que les règles ont aussi comme objectifs de créer ou de renforcer l’identité des acteurs. Les stratégies ne sont pas qu’instrumentales mais ont aussi pour finalité de permettre à des groupes sociaux de se définir : dimension identitaire (voir le TD sur les supporters du RC Lens)

13 1. Les approches classiques ou les fondements des théories des organisations
1.5 Identité et culture des organisations: construction des identités au travail et « mondes sociaux » de l’entreprise. Dubar, C (2000), La crise des identités, PUF, Paris Sainsaulieu R (1985), L’identité au travail. Les effets culturels de l’organisation, Presses de la FNSP, Paris. Segrestin D (1992), Sociologie de l’entreprise, A. Colin, Paris. Textes d’acc. CM: Sainsaulieu R (1999), La construction des identités au travail, in P. Cabin (Ed.), Les organisations. Etats des savoirs, Sciences Humaines, Alter N. & Laville J.L (2004), Renaud Sainsaulieu ( ), Sciences Humaines, 149,

14 1.5 Identité et culture des organisations: construction des identités au travail et « mondes sociaux » de l’entreprise. Sociologie du travail et de l’entreprise: quelles sont les dynamiques sociales de reconnaissance des individus au travail ? Entreprise = une institution productive et intermédiaire entre institutions de socialisation primaire (famille, école…) et secondaire (travail, institution politiques…) : question de la légitimation (quels effets elle produit ?). Entreprise au sens générique: privée, publique, associative…et objet d’attitude paradoxale (insertion/exclusion). Caractère socialisateur du travail et identification de groupes professionnels / 4 analyses qui dépassent les analyses précédentes (Mintzberg, Crozier et Friedberg) Importance accordée à la dimension culturelle du travail et analyse des processus identitaires (Sainsaulieu, SHS) / moyens des individus pour obtenir la reconnaissance d’autrui, modèles culturels et logiques d’acteurs en organisation

15 1.5 Identité et culture des organisations: construction des identités au travail et « mondes sociaux » de l’entreprise. Identité au travail dépend des conditions d’accès au pouvoir dans les interactions : 4 idéaux types (Sainsaulieu) Modèle « fusionnel » Modèle « négociatoire » Modèle « affinitaire » Modèle « du retrait » 4 modalités d’accès à la reconnaissance de soi et des autres par le travail et l’activité professionnelle Appartenance à la « maison » : une communauté d’appartenance Réalisation d’une « œuvre » : compétences et performances Trajectoire sociale et professionnelle : ascension et mobilité Résistance à la domination : affrontement ….

16 (cf cartographie des 5 mondes sociaux p 298)
1.5 Identité et culture des organisations: construction des identités au travail et « mondes sociaux » de l’entreprise. ……ont produit des dynamiques sociales différentes à chaque étape de l’histoire des entreprises (tableau p 296 à commenter) = les « figures » valorisées évoluent ou se superposent. « De l’esprit maison à la flexibilité ». Epoque industrielle (fin 19°début 20°) Croissance organisationnelle (30 glorieuses, ) Crise et modernisation (années ) Mondialisation et réduction du temps de travail (80 - ….) Plus grande « porosité » de l’entreprise aux divers contextes et définition des identités au travail au carrefour d’investissements internes et externes à l’entreprise (vie privée – vie professionnelle). Les mondes sociaux de l’entreprise : des modèles différents d’intégration sociale / configurations et dynamiques sociales. (cf cartographie des 5 mondes sociaux p 298)

17 1.5 Identité et culture des organisations: construction des identités au travail et « mondes sociaux » de l’entreprise. Ces travaux Diversité des logiques identitaires mises en œuvre par les acteurs au travail / pluralité des systèmes sociaux / pluralité des modes d’implication dans l’entreprise Valeur explicative des raisons des stratégies des acteurs : trajectoire et socialisation antérieure Dépasse vision « utilitariste » par mise en relation identité – pouvoir Luttes stratégiques entre acteurs (individuels ou collectifs) sont aussi des luttes symboliques pour la reconnaissance de soi et d’autrui au travail Faiblesse de la dimension cognitive / dimension culturelle.

18 2. Les « nouvelles » approches sociologiques des organisations.
2.1. L’école des « conventions »: mondes et accords. Boltanski, L., Thévenot, L. (1991), De la justification: les économies de la grandeur, Gallimard, Paris. Texte d’acc. CM: Agir en commun, entretien avec Luc Boltanski, in P. Cabin, J.F Dortier (Eds.), La sociologie. Histoire et idées, éd. Sciences Humaines, 2000. Tableau: Les mondes communs, in Amblard H. et alii., (1996), Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Seuil, Paris.

19 2.1. L’école des « conventions »: mondes et accords.
Questions : comment les acteurs agissent ensemble ? quelle coordination des actions individuelles pour comprendre comment se constitue une logique collective et quelles ressources elle doit mobiliser pour se stabiliser ? » Sur quelles bases peut se constituer un accord collectif lorsque les acteurs justifient leur action par des principes différents c’est-à-dire des légitimités qui s’affrontent ? Quelles normes et « conventions » président à la justification des actions ? Ces « conventions » = un système d’attentes réciproques entre les personnes / comportements

20 Le modèle théorique et méthodologique
notion de « personne » / celles d’acteur (Crozier) ou d’agent (Bourdieu) réduire le clivage entre sociologie (lien social) et économie (le marché) Sociologie : règles sociales que les individus se donnent et qui régissent leurs rapports et principes de légitimité (Weber) Economie: échanges et circulation des biens et des personnes l’accord entre les personnes n’est pas seulement le produit de la culture ou des contraintes du marché. Plan méthodologique Comprendre les situations à partir des représentations que s’en font les personnes et des justifications qu’elles donnent les personnes ont des compétences pour évaluer la nature des situations

21 Les « cités » ou « mondes »
Comportements des individus étudiés à partir des principes de légitimité = « mondes » « cités » ou « grandeurs » 6 cités dans lesquelles les formes de coordination entre personnes et les fondements d’un accord sont différents : inspiration / domestique / opinion / civique / marchande / industrielle (p ) 2 nouvelles cités: la cité verte (écologie et aménagement de la nature) en débats ; la cité par projets ( le nouvel esprit du capitalisme) Cités sont des idéaux types donc dans une situation on peut rencontrer plusieurs mondes Hypothèse et méthodologie: pour trouver des accords ou résoudre les conflits dans une organisation, il faut identifier les cités et les indicateurs de leur construction

22 Les « cités » ou « mondes »
Indicateurs caractéristiques de ces « cités » : Principe supérieur commun, L’état de grandeur, Dignité Les répertoires des objets et des sujets La formule d’investissement Le rapport de grandeur Relations naturelles La figure harmonieuse L’épreuve Mode d’expression du jugement Forme de l’évidence Etat de petit …….voir exemples pour chaque cité dans le tableau doc acc.

23 Les fondements de l’accord: de la controverse aux compromis
Grammaires de l’accord: « ensemble de règles à suivre pour agir d’une façon suffisamment correcte aux yeux des partenaires de l’action » 3 types de relations et donc des formes de coordination et de résolution des conflits différentes : La controverse au sein d’un même monde . Résolution : par retour au principe supérieur commun La juxtaposition de plusieurs mondes sans conflit. Résolution: les mondes s’évitent ou se rencontrent sur des objets ou des sujets non conflictuels La confrontation entre plusieurs mondes : la dispute. Conflit qui peut être résolu par trois types de solutions = des figures de l’accord : La relativisation L’arrangement Le compromis

24 Les justifications des acteurs : les « régimes » d’action
Les acteurs (personnes) sont dotés de capacités cognitives et morales pour identifier la nature d’une situation et pour ajuster leur action à cette situation Donc en fonction d’intérêts et de valeurs multiples que les acteurs définissent et justifient leurs actions = cf les « cités » Une sociologie des « régimes d’action » Corcuff, P. (2001), Le collectif au défi du singulier : en partant de l’habitus, in B. Lahire (Ed.), Le travail sociologique de P. Bourdieu. Dettes et critiques, La Découverte, Paris.

25 Les justifications des acteurs : les « régimes » d’action
Chaque acteur (ou personne) est doté d’un répertoire mental et corporel pluriel : donc pluralité des modes d’engagement et d’ajustement dans l’action = les répertoires Les composantes de ces répertoires = des compétences et capacités actualisées ou non dans l’action en fonction des situations rencontrées donc une part d’indétermination / personnes et / situations Dispositions = des potentialités permettant des modes d’engagement variés et donc des « régimes d’action » différents en situation  ». Les catégories « individu » et « collectif » sont trop globales, s’intéresser aux articulations et aux tensions dans des actions et dans leur variété Sociologie des « singularités »….une sociologie de l’individu.

26 Apports et limites : Une organisation : un lieu où plusieurs mondes peuvent être présents Contre « mythologies consensuelles » (les grandes « familles ») ou contre idéologies managériales unificatrices ou contre résolution des problèmes par des techniques de communication parti pris compréhensif et proximité théorique des concepts acteur / personne, enjeu /principe supérieur, règles / conventions. Mais principales limites: culture, dispositions et habitus minorés ainsi que les processus de socialisation….non pas un « carcan » mais qui définissent un horizon des possibles (version dynamique de l’habitus) Négation des relations de pouvoir et de la dialectique conflit / coopération, stratégie ignorée…une sociologie « des gentils ».

27 2. Les « nouvelles » approches sociologiques des organisations.
2.2. Une sociologie des logiques d’action : débats et critiques. Repenser les conduites sociales en termes de « logiques d’action » Mettre à jour les « raisons d’agir » des individus: diversité des mobiles, des rationalités et des discours Dépasser une analyse déterministe et l’approche rationaliste Montrer que dans toute action sociale, l’acteur se réfère toujours à plusieurs « logiques » (finalités et modes d’intervention) qui se combinent entre elles 2 directions de recherche : logique d’action et principes d’action

28 a). Les raisons d’agir : de la logique d’acteur à la logique d’action
Amblard H., Bernoux, P., Herreros G. & Livian Y.F. (1996), Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Seuil, Paris. Ambition: articuler les différentes grilles de lecture des organisations en évitant la « clôture » des systèmes théoriques L’acteur n’existe pas indépendamment de la situation à laquelle il est confronté et donc parle de logiques d’action qui peuvent évoluer en fonction des actions envisagées et non seulement à partir des acteurs. Logique d’action = rencontre entre acteur + situation d’action Notion de « logique » = un lien entre intention et action selon différentes formes de rationalité (tradition, affective, valeurs et buts) Une logique d’action (plus qu’une logique d’acteur, Sainsaulieu): l’acteur est construit et défini par son action, l’agir ensemble passe simultanément par le conflit et la coopération c’est-à-dire par la recherche d’un accord

29 a) . Les raisons d’agir : de la logique d’acteur à la logique d’action
Les constituants des logiques d’action: rencontre entre acteur et situation et interactions qui permettent aux logiques d’action de se matérialiser Acteur stratégique (cf Crozier et Friedberg), identitaire et culturel (cf Sainsaulieu) mais aussi : Social et historique: habitus et dispositions Groupal et pulsionnel: sens psycho sociologique Dans une situation d’action soit Un contexte historique et institutionnel (environnement et conjoncture) Une instance symbolique de l’organisation Des dispositifs (objets techniques, règles, savoirs faire…) L’histoire de l’organisation

30 a) . Les raisons d’agir : de la logique d’acteur à la logique d’action
Point méthodologique Phase 1: la contextualisation: reconstituer le SAC Quels acteurs sont parties prenantes de l’organisation (intra et extra muros) ? Tâches et missions des acteurs et la perception qu’ils en ont ? Les enjeux qui les mobilisent, les « cités » de référence, leurs ressources et les contraintes qui pèsent sur eux ? Les systèmes des relations entre acteurs, identité(s) professionnelle(s) et « culture » de l’organisation

31 a) Les raisons d’agir : de la logique d’acteur à la logique d’action
Phase 2: les possibilités d’accord Acteurs clés et objets/sujets supports des accords « Grandeurs » et justifications mobilisées Résistances, changements, problèmes posés et « figures » des accords (arrangement, compromis, relativisation) Les possibilités d’actions envisagées….. Phase 3: la conduite du changement L’intervention et les propositions (rapport de stage, étude de cas avec préconisations…..) non exigées pour le SC 8, s’en tenir aux deux phases d’analyse

32 a) . Les raisons d’agir : de la logique d’acteur à la logique d’action
Intérêts et limites de ce modèle : Une grille de lecture riche mais dont les concepts ne sont pas toujours compatibles entre eux Utile pour cadrer l’analyse mais typologie des logiques difficile à réaliser Réintroduit l’épaisseur sociale des acteurs (habitus, trajectoire et parcours, socialisation…..) et donc l’historicité de l’organisation et des acteurs Travaux empiriques.

33 b). De la logique d’action aux principes d’action.
Lahire, B. (1998), L’homme pluriel. Les ressorts de l’action, Paris, Nathan. Doc d’acc: Lahire, B. (2000), L’homme pluriel. La sociologie à l’épreuve de l’individu, in P. Cabin, J.F Dortier (Eds.), La sociologie. Histoire et idées, ed. Sciences Humaines, L’individu n’est pas un tout cohérent et unifié mais « pluriel »: il incorpore des principes d’action différents et parfois contradictoires. Hypothèse: diversité des modèles de socialisation et des habitus : individu incorpore une multiplicité de schèmes d’action ou d’habitudes, mais cette multiplicité est plus ou moins étendue selon les individus et selon les contextes Principes de socialisation varient d’un contexte à l’autre: famille, école, club sportif, groupes d’amis, relations professionnelles….

34 d). De la logique d’action aux principes d’action.
L’individu se constitue un stock d’expériences, de dispositions…non homogènes : individu « pluriel » Ses schèmes d’action seront plus ou moins activés (ou ré-activés) selon les situations rencontrées plus ou moins provocatrices de tensions Une sociologie « psychologique » : sociologie à l’échelle de l’individu qui vise à comprendre les liens entre individu : produit complexe de multiples processus de socialisation et vie sociale Logiques sociales individualisées et processus sociaux généraux. Méthodologie de « cas individuels »: reconstruction des trajectoires et des biographies des individus / processus sociaux et leurs poids, portraits de famille.

35 Conclusion De la mise en ordre de l’organisation (début XX° siècle) à l’individu stratégique, identitaire, social sans pour autant oublier l’un et l’autre : évolution des problématiques. Les catégories « individu » et « collectif » trop globales : analyser les articulations et les tensions dans les actions, entre variété des états du monde, des contextes d’action et des personnes/acteurs ou agents. Sociologie de l’action collective : comment naissent et se stabilisent ou non des accords entre acteurs sociaux au sein d’organisations plus ou moins formalisées ?