Être un conseiller en RH – Partenaire stratégique Section de la Capitale de l’IGF – Journée de développement professionnel 19 février 2015 Dominique Boily.

Présentation au sujet: "Être un conseiller en RH – Partenaire stratégique Section de la Capitale de l’IGF – Journée de développement professionnel 19 février 2015 Dominique Boily."— Transcription de la présentation:

1 Être un conseiller en RH – Partenaire stratégique Section de la Capitale de l’IGF – Journée de développement professionnel 19 février 2015 Dominique Boily Solutions intégrées de classification et de dotation Environnement Canada

2 Objectif Fournir un aperçu du rôle futur des RH dans la fonction publique (FP) et à Environnement Canada (EC). Indiquer de quelle façon EC entend réaliser sa vision.

3 Contexte La fonction publique adopte un nouveau cadre pour la gestion des personnes – la culture de la collectivité des RH doit évoluer pour atteindre cet objectif. Les tendances dans la fonction publique favorisent un accroissement de l’innovation et de l’efficacité. Élaboration à partir d’initiatives à l’échelle de la FP pour soutenir notre transformation interne.

4 HR : Un partenaire à valeur ajoutée
Citations de Dave Ulrich : « Les RH doivent créer une certaine valeur. Elles y arrivent lorsqu’elles n’agissent pas pour leur propre compte, mais au bénéfice de l’entreprise. » [traduction] « À mesure que nous poursuivrons notre travail en RH, nous demanderons sans cesse aux spécialistes en RH de nous parler de leurs activités... nous espérons que les réponses comprendront de plus en plus une discussion éclairée et perspicace sur le contexte opérationnel, les intervenants et la stratégie, ainsi qu'une compréhension des exigences pour que les RH ajoutent de la valeur. » [traduction] Les RH au-delà du « dépassement de la stratégie dans le but d’harmoniser leur travail au contexte de l’entreprise et aux intervenants. L’administration des RH doit être irréprochable; les pratiques en matière de RH doivent être novatrices et intégrées et les RH doivent transformer les aspirations stratégiques en solutions des RH ». [traduction]

5 Bilan de la situation à EC – On a écouté les clients…
Les attentes ne sont pas toujours comblées. Manque de confiance entre les gestionnaires et les conseillers en RH : Les clients estiment qu’ils ne sont pas toujours bien soutenus dans le cadre du processus; Besoin d’améliorer la perception de notre valeur ajoutée (accent sur le processus par opposition aux résultats). Nous devons améliorer le flux de travail et les systèmes pour apporter un soutien plus efficace à la structure nationale. Nous devons améliorer le suivi et l’établissement de rapports en vue de la prise de décisions de la direction.

6 Alors que nous voyons une grande quantité de pièces mobiles…

7 ...Vous voyez une réalité unique

8 Nous comprenons votre souffrance…

9 Nous devons être plus créatifs

10 Contexte – prendre le pouls des RH
À l’échelle de l’organisation : Les coûts liés aux RH sont élevés et les incidences sont démesurées Ressources humaines dans la fonction publique (FP) Les processus liés aux RH de la FP ont enregistré leur taux d’efficience le plus bas (c.-à-d. le ratio d’ETP par rapport au ratio d’ETP des RH). Les services des RH de la FP sont moins efficaces que ceux des autres gouvernements et des militaires. Les services des RH de la FP sont offerts par des membres du personnel des RH qui ne sont pas spécialistes en la matière à un taux équivalant au double de celui de leurs pairs (c.-à-d. que certaines directions générales à EC utilisent leur propre [service des RH interne]).

11 Approche et restructuration de services
Efforts du gestionnaire – Actuellement Efforts du gestionnaire – Normalement Services de première ligne Support ministériel Soutien ministériel Services de première ligne Fonctions de soutien ministériel plus limitées et plus efficaces Permet aux services de première ligne de répondre aux besoins changeants des clients internes et externes, d’utiliser les ressources de façon plus efficace et de faire un meilleur usage des nouveaux outils et des nouvelles technologies. Le temps est venu de réévaluer notre mise en œuvre des fonctions de soutien ministériel

12 Cibler les efforts des RH
Un changement fondamental est nécessaire pour transformer le programme des RH afin de mettre l’accent sur la prestation de services stratégiques et l’offre de conseils et d’effectuer les opérations essentielles avec efficacité et au meilleur coût possible Niveau élevé Coût/ Effort Faible niveau Opérations de routine Stratégie Valeur Situation actuelle Situation future Niveau élevé Coût/ Effort Faible niveau Opérations de routine Stratégie Valeur Davantage de : Utilisation de DT génériques et préclassifiées Accent mis sur la conception organisationnelle Automatisation et applications libre-service pour les opérations liées aux nominations Pas assez de : Stratégie pour le capital humain Gestion de cas Trop de : Classification de descriptions de travail (DT) uniques Travail manuel et transactionnel relativement aux nominations Normes du secteur privé Différence avec la fonction publique: Système fondé sur le mérite Recours Surveillance Normes du secteur privé

13 Faire prevue de stratégie à EC!
Vision : Citius — Innover Altius — Inspirer Fortius — Intégrer Mission : Contribuer à la réalisation de vos objectifs opérationnels en offrant des solutions innovantes.

14 Faire prevue de stratégie : comment y parvenir?
Mettre l’accent sur quatre piliers intégrés : Ajuster nos comportements Rationaliser nos processus Harmoniser notre structure organisationnelle Optimiser notre utilisation de la technologie

15 1. Ajuster nos comportements
Ce que nous avons fait Consulter les clients et le personnel d’un bout à l’autre du pays Solliciter les services d’experts qui ont recommandé une voie à suivre Dressé une liste de comportements attendus que nous avons ensuite communiquée aux employés Susciter la confiance Comprendre les enjeux et mettre l’accent sur les résultats Pensez aux Solutions S’approprier le processus et faire progresser le dossier Passer en revue et moderniser le protocole d’engagement du client (premier contact) Former les Conseillers RH sur la réflexion axée sur les résultats et sur la recherche de solutions créatives Inclure les comportements dans les ententes de rendement des Conseillers RH Mettre en œuvre et surveiller les comportements attendus Résultats pour le client Meilleure compréhension de leurs besoins et améliorations du soutien qui leur est offert Utilisation efficace de leur temps Occasion de fournir une rétroaction sur nos services

16 2. Simplifier nos processus
Ce que nous avons fait Conception d'un nouveau « processus de classification accéléré » pour les mesures de classification à faible risque — Initiative Objectif 2020 d'EC Examen du flux des travaux de nos processus de dotation afin d’en assurer la cohérence et l’efficacité Travail en collaboration avec la Communauté des 7NR pour déterminer des occasions et des gains d’efficacité Intégration du personnel à la conception d’un processus de classification et de dotation axé sur les résultats Passer en revue notre outil de délégation afin d’accroître la responsabilisation des gestionnaires en matière de classement et de dotation-Rétroaction d'Objectif 2020 Prochaines étapes Compléter l’examen des systèmes et du flux des travaux – remettre en question chacune des étapes afin d’éliminer les délais inutiles Élaborer et mettre en œuvre des outils d’évaluation modernes et efficaces pour la dotation Soutenir la transformation actuelle au moyen de recherches universitaires Résultats Résultats cohérents, mesurables et prévisibles Amélioration de l’efficacité et de l’efficience pour les clients et les membres du personnel

17 3. Harmoniser notre structure organisationelle
Ce que nous avons fait Conception d’une nouvelle structure qui intègre complètement les services de classification et de dotation Passage de 28 boîtes courriel génériques à une seule Un seul point de contact pour chacune des directions générales Un bassin de soutien administratif centralisé au sein d'une seule équipe nationale Création d’une nouvelle division responsable de l’analyse opérationnelle et des relations avec les clients Plus de ressources consacrées au renforcement de la capacité et à la formation Résultats Un seul point de contact pour les clients Amélioration de l’efficacité du service à la clientèle

18 4. Optimiser notre utilisation de la technologie
Ce que nous avons fait Numérisation des dossiers de dotation et de classification – Initiative Objectif 2020 d'EC Mise à l’essai de la signature électronique de lettre d’offre Accroître l’utilisation des outils électroniques en soutien aux nouveaux processus Utilisation de vidéos interactives pour faire la promotion : Des normes de services pour les clients; Des comportements attendus de la part de nos employés. Identifier et surveiller les indicateurs de rendement clés en temps réel nécessaires pour obtenir de l’information sur l’efficacité des processus et être en mesure d’apporter des changements, au besoin. Résultats Harmonisation avec l’orientation pangouvernementale Automatisation des tâches de routine et un personnel plus concentré sur les fonctions stratégiques à valeur ajoutée Accès aux renseignements pertinents en temps opportun

19 Conclusion et prochaines étapes
Faire progresser la vision de la gestion des personnes dans la fonction publique. Habiliter le personnel par l’intermédiaire des possibilités émanant de la base et des commentaires tirés des résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) Rehausser l’engagement du personnel et des clients par l’usage de comité consultatif naturelle afin d’assurer le maintien de la souplesse de notre fonction habilitante. S’adapter aux besoins des clients en utilisant la rétroaction tirée des résultats des sondages auprès des clients.

20 QUESTIONS – COMMENTAIRES ?