© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 La.

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1 © OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 La trajectoire des réformes de modernisation en Autriche Heinrich Traumüller, Vienne

2 Autriche

3 Personnel de l´État

4 Structure des dépenses

5 Volume de lemploi public

6 6 Les citoyens Nouvelles attentes des citoyens concernant la fonction publique: service fiable et moderne !

7 7 Les fonctionnaires Nouvelles attentes des fonctionnaires: Sécurité ! Hommage a la performance ! Salaire décent !

8 8 Les politiciens Nouvelles attentes des politiciens: The expectations of the citizens with regard to the public services in Europe, but also the expectations of the civil servants with regard to their employers have changed continuously. The call for a fair and performance-adequate salary system has become a central question for policy makers. In Austria the political discussion about more fairness and performance adequate pay in the administration startet almost two decades ago. This discussion has triggered a series of initiatives to modernize the Civil Service Law and the Salary Law. This process has not come to an end and will surely continue. Radical reforms of the public service - like a complete assimilation of the public service regulations to the private sector as in some Scandinavian countries - were always out of discussion. There was and still is a common understanding among policy makers that the classical principles of administration (strict rule of the law, career system, …) should be kept as a historical trajectory of the state. Name der Präsentation/Autor/Datum/Ort Efficacité ! Efficience ! Économie !

9 9 Les enjeux de la modernisation Les finalités recherchées 1.Performance de l´Administration ! - Amélioration de l´efficacité (efficience, orientation service, flexibilité, promotion de l´innovation et gains de productivité) - Evolution, mais pas révolution ! (garder les principes classiques de gestion de l´administration) 2.Performance de l´individu ! Davantage de différentiation et de responsabilisation : - Contractualisation de la haute fonction publique - Système analytique de classification des emplois - Entretien annuel dévaluation - Élément de la rémunréation lié à la performance

10 10 Les enjeux de la modernisation Les composantes de la modernisation 1. Réforme de la GRH 2.Réforme de l´organisation Ministère des Finances - 09 directions regionales--- - 81 centres des impôts 41 - 62 services des douanes 09 - 21.000 fonctionnaires 11.000 Autres ministères : agencification - 38 agences employant 31.000 fonctionnaires

11 11 Les enjeux de la modernisation 3.Réforme du budget - Budget global - Pluriannuel (4 ans) - Réserves - Rapports stratégiques annuels évaluant la réalisation des objectifs budgétaires

12 12 Les enjeux de la modernisation Objectif: Gestion de performance Conditions préalables: -Modification de l´organisation structurelle et fonctionnelle -Nouvelle structure hiérarchique, ajustement des outils (technologies de l´information) -Evolutions des comportements et transformations culturelles -GRH: gestion prévisionelle des emplois et des compétences, profilage des emplois, renouvellement des postes, gestion de l´effectif, gestion de la performance individuelle, référentiels des emplois et des compétences...

13 13 Les enjeux de la modernisation Gestion par objectifs (MbO) Planification annuelle accords - concentration autour de quelques services et quelques objectifs clé - auto-contrôle - contrôle externe Système d´indicateurs - 181 indicateurs pour le domaine des impôts - 104 indicateurs pour le domaine des douanes - 3 plans: economie, efficience, efficacité - 4 dimensions d´un tableau de bord prospectif Contrôle de gestion mensuel accords de performance

14 14 Les stratégies de mise en oeuvre Ajustement progressif (évolution, pas de révolution) Pilotage: Ministère des Finances Mécanismes dincitations au changement: -Flexibilité budgétaire -Budget alloué à la mise en oeuvre de la réforme (à la chancellerie responsable de la coordination interministérielle de la réforme) -Primes -Comités de pilotage

15 15 Analyse rétrospective Facteurs de succès: - Leadership - Soutien politique - Soutien de l´élite administrative - Soutien des citoyens - Concertation et partenariat social - Calendrier approprié - Courage, patience et persévérance

16 16 Analyse rétrospective Obstacles rencontrés: - Coordination politique (coûts politico- institutionnel élevés) - Absence de leadership au niveau décentralisé - Scepticisme des fonctionnaires / aversion au risque - Ressources financières limiteés

17 17 Analyse rétrospective: impact Orientation stratégique Nouvelle culture de management et de performance Professionalisation et individualisation de la GRH Réduction drastique des niveaux de hiérarchies et du volume de personnel Accélération des procédures (environ 32 fois moins de temps pour loctroi des allocations familiales) Records des contrôles sur place (nombre et résultats)

18 18 Analyse rétrospective: BILAN Une analyse des données de l OCDE * indique que l´Administration Autrichienne des Impots compte parmi les administrations les plus performantes au sein des pays de l´OCDE (notamment eu égard à la relation fonctionnaires-citoyens et entreprises, aux coûts de l´administration et à lefficacité des contrôles sur place). ____ *) Tax Administration in OECD and Selected Non – OECD Countries; Comparative Information Series, OECD 2006

19 19 Merci beaucoup pour votre attention ! 12