LES CHOIX DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

Présentation au sujet: "LES CHOIX DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE"— Transcription de la présentation:

1 LES CHOIX DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE
4 LES CHOIX DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

2 4.1 Les choix stratégiques de développement
2 Quelles sont les évolutions possibles? L’analyse de portefeuille a pour objectif d’évaluer les activités d’une organisation en termes d’équilibre à court, moyen et long terme. A court terme, Utiliser les matrices d’analyse pour évaluer la cohérence du P.A: Un P.A est équilibré si les DAS se financent (entre eux) de manière satisfaisante tout en fournissant un excédent ( bénéfice) A M.L.T, Les matrices d’analyse de portefeuille pourront révéler un déséquilibre du P.A (DAS mature) et la nécessite d’investir dans des secteurs en croissance. Celle-ci cherche à augmenter ses investissements dans les secteurs les plus rentables au détriment des secteurs les moins rentables De manière plus dynamique Dans une démarche de veille concurrentielle, une entreprise peut analyser le P.A de ses concurrents pour anticiper leurs choix ou leurs atouts et faiblesses en matière de ressources. 2

3 4.1 Les choix stratégiques de développement
3 Marchés étrangers Stratégie d’internationalisation Centre de gravité initial Intégration Verticale Stratégie de spécialisation Secteur d’activité 1 Stratégie de diversification Secteur d’activité 2 Une étendue large du portefeuille sur une dimension est souvent associée à une étendue étroite sur les deux autres: complexité gestion L’étendue du portefeuille d’activités d’une entreprise peut se caractériser sur trois dimensions auxquelles s’associent différentes logiques de développement (voir figure) 1- le nombre de DAS constituant le portefeuille: L’alternative à cet égard est de spécialiser dans un seul ou plusieurs DAS: stratégies de spécialisation et de de diversification 2- le nombre de phases productives maîtrisées en propre dans chaque domaine constitutif du portefeuille: L’alternative à cet égard est de se cantonner au maillon initialement occupé ou de se développer en amont et/ou en aval de ce dernier: stratégie d’intégration verticale 3- L’étendue géographique ou le nombre de marchés étrangers sur lesquels l’entreprise est implantée: celle-ci peut limiter son rayon d’action à son marché initial, local,, régional, voire international, ou tenter de se développer à l’étranger en poursuivant une stratégie d’internationalisation. 1- Etendue du portefeuille d’activité caractérisée par: Nbre de DAS Nbre de phase productive maîtrisées Nbre de marché étranger Conformément au schéma précédent, les principales voies de développement de l’entreprise se résument à quatre stratégies: La spécialisation L’intégration verticale La diversification L’internationalisation …….. Stratégie de diversification Secteur d’activité n La logique de développement d’un portefeuilles d’activités 3

4 4.2 La stratégie de spécialisation
un seul domaine d’activité L’entreprise est active sur un seul domaine d’activité. pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y joindre de nouvelles. Une activité se caractérise à la fois en termes de: Clients visés Fonctions rendus par le produit Technologies mises en œuvre 4

5 4.2 La stratégie de spécialisation
5 Typologie des stratégies de spécialisation 1- La spécialisation sélective limiter l’activité à une niche géographique se concentrer sur un produit d’une grande spécificité 2- La spécialisation extensive marché géographique plus large nouveaux produits et/ou de nouveaux clients 3- La spécialisation souple Préserver l’essentiel d’un métier tout en l’enrichissant (développer d’autres activités qui sont liées par une base technologique commune) Exemple: Apple La spécialisation souple satisfaire des demandes anciennes qui évoluent ou des demandes nouvelles, en préservant l’essentiel d’un métier tout en l’enrichissant Exemple: la stratégie des « grappes technologiques », qui consiste à développer un ensemble d’activités liées par une base technologique commune 5

6 4.2 La stratégie de spécialisation
6 Stratégies d’expansion sans sortir du choix initial de la spécialisation A l’épuisement du marché visé le développement? Exemple: PME américaines ont assuré leur croissance par extension du volume multiplication des implantations l’internationalisation (plus pertinent que celui de la diversification) A l’épuisement du marché visé, une entreprise peut conduire son développement à travers: des stratégies d’expansion sans sortir du choix initial de la spécialisation. Cette logique passe souvent par le choix de l’internationalisation (choix qui s’avère plus pertinent que celui de la diversification des activités) Exemple: PME américaines: des unités spécialisées, localisées en un seul site géographique et relevant d’un seul DAS, ont assuré leur croissance par extension du volume des activités puis par la multiplication des sites géographiques d’implantation. L’automobile Le secteur pétrolier Les matériaux de construction Etc. 6

7 4.2 La stratégie de spécialisation
7 Avantages Position favorable en termes de coûts et part de marché Inconvénients La dépendance à un seul domaine d’activité et/ou à une clientèle Acquérir une taille critique, de produire à plus grande échelle et d’obtenir ainsi des coûts plus faibles que les entreprises qui ont dispersé leurs ressources entre plusieurs activités Avantages Cette explication des avantages renvoie à la logique de réduction de coûts et gain de part de marché L’effet volume n’est pas l’unique argument d’obtention d’une forte position concurrentielle : Produits standardisés: logique de spécialisation jouant sur le volume se justifie à condition d’obtenir des réduction des coûts Produits où la fidélisation reposent sur la fourniture d’avantages spécifiques autres que le prix (où réduction des coûts): l’effet volume ne peut être l’argument décisif de la spécialisation. L’augmentation de la taille peut avoir des effets négatifs lorsqu’elle s’accompagne de banalisation de l’offre (produit de luxe) La justification de la spécialisation renvoies alors plus au développement de compétences distinctives et d’un métier particulier, qui permet de mieux satisfaire une clientèle donnée. 7

8 4.2 La stratégie d’intégration verticale
8 Prendre en charge des opérations : en amant: absorber l’activité des fournisseurs en aval: absorber l’activité de ses clients Conformément au shéma précedent 8

9 4.2 La stratégie d’intégration verticale
9 Avantages Avantages techniques Contrôle plus étroit de la qualité des produits Maîtrise de multiples technologies Etc. Avantages financiers L’appropriation des marges bénéficiaires qui étaient celles des fournisseurs et/ou des clients. Réduction des coûts liées aux économies d’échelles Réduction des coûts de transaction c-à-d de conclusion et de surveillance de contrat 9

10 4.2 La stratégie d’intégration verticale
10 Avantages concurrentiels Augmenter le pouvoir (de marché) de l’entreprise L’intégration vers l’amant Garanties sur les appro. Échapper à la domination potentiel des fournisseurs Garder la maitrise des savoirs particuliers L’intégration vers l’aval Garantie sur l’accès aux circuits de distribution Protection contre le pouvoir du clients Capacité à mieux différencier le produit (information concernant le marché) Moyen d’élever les barrières à l’entrée de concurrents potentiels (investissement important) Conformément au shéma précedent 10

11 4.2 La stratégie d’intégration verticale
11 Inconvénients Rigidité de fonctionnement Accroissement des frais fixes Augmentation de la sensibilité au risque conjoncturel l’entreprise ne peut changer de métier ou exercer plusieurs métiers différents Etc. Conformément au shéma précedent 11

12 4.3 La stratégie de diversification
12 Se lancer dans des activités nouvelles, qu’il s’agisse de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés Les raisons: Logique défensive : compléter ou remplacé une activité de base défaillante Logique offensive: pousser un avantage concurrentiel que l’entreprise détient, placement de ressources disponibles 12

13 4.3 La stratégie de diversification
13 Les formes de diversification: Critère : degré de parenté entre activités La diversification reliée: PA avec des activités différentes mais présentant des points communs D’ordre commercial: et/ou D’ordre technologique La diversification non reliée: PA avec des activités sans relations les unes aux autres L’évaluation du degré de parenté repose sur: le calcul de ratios pour caractériser le chiffre d’affaires Conformément au shéma précedent 13

14 4.3 La stratégie de diversification
14 1- Inventaire des « activités discrètes » composant le chiffre d’affaires: Activité discrète : procédé de fabrication, paramètres de commercialisation…. très différents des autres activités La suppression d’une activité aurait-elle des conséquences sur d’autres? Les procédés de fabrication pour une activité sont-ils fondamentalement différents de ceux des autres activités? Les paramètres de commercialisation de certains produits (prix, qualité, service) sont-ils étroitement liés à ceux d’autres produits? 14

15 4.3 La stratégie de diversification
15 2- Calcul de ratios pour caractériser le CA: deux ratios Le ratio de spécialisation (RS) le pourcentage de CA réalisé par la plus grande activité discrète Ratio=0,7: distinguer les entreprises à activité dominante des entreprises diversifiées Ratio=> 0,95: entreprise à activité unique Le ratio de liaison (RL) le pourcentage du CA réalisé par les activités discrètes, possédant des parentés d’ordre commercial et/ou technologique RL>0,7 : entreprise à diversification reliée RL< 0,7: entreprises à diversification non reliée Conformément au shéma précedent 15

16 4.3 La stratégie de diversification
16 2- Calcul de ratios pour caractériser le CA Activités non liées 0,7 Les formes de diversification Ratio de liaison Conformément au shéma précedent Activités liées Activités unique Activités dominante 1 0,95 0,7 Ratio de spécialisation 16

17 4.3 La stratégie de diversification
17 A technologie connexe A technologie différente Du même type Motos, véhicules de transport urbain Appareils électroménagers Diversification horizontale La firme elle même Roues, transmissions Peintures, vitres, pneus Intégration verticale (diversification verticale) D’un type similaire Tracteurs et machines agricoles Petites machines de gestion Diversification concentrique (Nouveaux produits + nouveaux clients = nouveaux marchés ) D’un type nouveau Locomotives Diesel Produits pétrochimiques Diversification concentrique Diversification hétérogène ou conglomérale Concentrique: Qui se rapproche du centre. Une entreprise conglomérale (ou trust) possède des activités dans des domaines fort différents et non liés. Par exemple : General Electric est un conglomérat. Ses sociétés sont présentes dans une centaine de métiers tels que le BTP, la finance ou l'électricité. Les différentes formes de diversification selon Ansoff (Cas d’une firme automobile) 17

18 4.3 La stratégie de diversification
18 Les avantages Satisfaire des ambitions de croissance Réduire les risques liées à la dépendances à un secteur unique Les difficultés Gérer simultanément des activités aux logiques différentes Risque de dispersion des ressources Une meilleure rentabilité en raison des différents types d’économies de coûts qu’elle autorise (Économie en cas de intégration, partages des ressources, économie de marché financier interne) 18

19 4.4 La stratégie d’internationalisation
19 Le comportement d’internationalisation: Exportation Implantation d’unités de production et/ou Commercialisation Internationalisation relève souvent d’un processus d’apprentissage où le temps joue un rôle important pour l’acquisition des compétences requises par la diversité des marchés et la conception d’une stratégie véritable de coordination des activités. 19

20 4.4 La stratégie d’internationalisation
20 Production à l’étranger Non oui OUI Investissementdirect à l’étranger Opérations commerciales sans investissements direct à l’étranger: -Exportation de produits et de service -Exportation de Know-How (gestion ,ventes de technologies) Opération productives sans investissement direct à l’étranger: Licence Franchise Contrat de fabrication Conformément au shéma précedent Opérations productives avec investissement direct à l’étranger: Unités d’assemblage Unités de fabrication (en propriété totale, conjointe, participations minoritaires) Opérations commerciales avec investissement direct à l’étranger: -Filiales de ventes -Unités de stockage -Unité de service 20

21 4.4 La stratégie d’internationalisation
21 Trois finalités stratégiques Exploiter internationalement un leadership particulier (technologie, innovation, marque…) Traduire une logique de compétition défensive: cas des obstacles tarifaires gênant l’exportation agressive: localisation plus efficiente des activités productives… La volonté de maîtriser l’accès aux matières premières Industrie pétrolière Conformément au shéma précedent 21

22 4.4 La stratégie d’internationalisation
22 Raisons du développement à l’international (modèle OLI) Avantages spécifiques ou monopolistiques (O) Avantage de localisation (l) Avantage d’internationalisation (I) Propriété technologique Ecarts de coûts des facteurs Différenciation des produits Qualité des facteurs Contrôle de la fabrication Economies d’échelle Coûts de transport et de communication Contrôle des débouchés Ressources disponibles en capitaux, hommes Proximité de marchés Possibilités d’entente Expérience antérieure en multinationalisation Distance psychologique Négociation avec les pouvoirs locaux … O: des forces particulières détenues par l’entreprise peuvent justifier l’internationalisation, telles que: 22

23 4.4 La stratégie d’internationalisation
23 L’entreprise conduira sa pénétration des marchés étrangers par voie d’investissement direct lorsque ces trois types d’avantages seront réunis. Elle optera pour l’exportation si elle possède des avantages spécifiques et des avantages d’internationalisation mais qu’il n’y a pas d’avantage à la localisation Au cas où seul existe l’avantage spécifique, il reste la faculté d’accorder des licences à des firmes locales ou de recourir à des intermédiaires. Ces choix peuvent également s’analyser dans une perspective dynamique en tenant compte des stades d’évolution des pays d’accueil: Stade grande pauvreté: ne sont pas un cadre attirant d’implantation firme des ays développe possédant des avantages spécifiques et d’organisation: exportation uniquement Début développement économique: investissement direct A mesure que ce développement se poursuit, les pays considérés multiplient les exigences à l’égard des investisseurs étrangers qui perdent les avantages à la localisation en même temps que leurs avantages monopolistiques tendent à s’estomper. Conformément au shéma précedent 23