FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT PRIVÉS

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1 FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT PRIVÉS
MONTER UN DOSSIER DISCIPLINAIRE Présenté par Hélène Gaudet-Chandler crha

2 Pourquoi imposer une mesure disciplinaire?
Obtenir la correction d’un comportement; Respecter la loyauté des autres employés; Être en mesure de se défendre devant un tribunal, si nécessaire.

3 Principaux problèmes reliés au dossier disciplinaire
Trois problèmes majeurs: Dossiers mal préparés; Étapes du processus non suivies; Lettres disciplinaires mal rédigées.

4 Quand? On a déjà averti verbalement et on constate aucun changement;
L’employé résiste, ne fait pas l’effort de s’amender.

5 SOURCES DE DROIT DISCIPLINAIRE
Notion de subordination juridique de l’employé à son employeur; Art du Code civil Art du Code civil Notion d’autorité Référence Leadership Contrôle

6 INTERVENTIONS PRÉALABLES
L’employé est clairement informé des tâches et des mandats à réaliser; L’employé connaît les normes et les attentes de rendement et de comportement associés à son travail; Le support requis pour effectuer le travail a été évalué et fourni.

7 Un constat important L’employé qui montre des problèmes de fonctionnement n’est pas nécessairement conscient du fait qu’il éprouve des difficulté et des impacts que cela peut avoir sur l’organisation.

8 Préalables à une mesure disciplinaire (cas type)
Diagnostic de la situation; Préparation de la rencontre; Établissement d’un plan d’action; Suivi de la réalisation du plan; Si non réalisation, mesure disciplinaire possible.

9 Les assises d’une intervention
L’intervention doit être basée: sur des faits observés, des manifestations extérieures qui démontrent les difficultés éprouvées, et l’écart entre ce qui est fait et ce qui est attendu.

10 Une fois l’intervention initiée, il faut être:
Le suivi Une fois l’intervention initiée, il faut être: Assidu dans la réalisation des étapes; Tenace pour rendre l’intervention à terme; Patient.

11 Le droit de diriger ses employés
QU’EST-CE LE DROIT DE GÉRANCE? Le droit de diriger ses employés De prendre des décisions liées à l’organisation de l’entreprise, dans l’intérêt de la bonne marche des affaires et non dans le but de nuire à ses employés ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12 L’EXERCICE NORMAL DU DROIT DE GÉRANCE MÊME S’IL COMPORTE DES INCONVÉNIENTS POUR LES SALARIÉS, N’EST PAS DU HARCÈLEMENT ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13 LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL
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14 POUR QUE LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL NE SOIT PAS PERÇUE COMME DU HARCÈLEMENT
Le respect des absences protégées par les lois (L.A.T.M.P. - LNT) Le respect de la convention collective L’adoption d’une politique sur le contrôle des absences L’application uniforme de cette politique à tous les salariés ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15 L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION
C’est l’employeur qui détermine l’organisation du travail: nature des tâches façons de faire ressources humaines et matérielles à utiliser ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

16 … L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION
L’exécution des « tâches connexes » L’employeur surveille l’exécution et la qualité du travail Gestion de la performance et du rendement Perceptions erronées: surveillance = talonnement ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

17 Supervision vs « Big Brother » Gestion de la discipline
POUR QUE L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION NE SOIENT PAS PERÇUES COMME DU HARCÈLEMENT: Tout est dans la manière de faire (demande ferme et fondée sur les besoins légitimes de l’entreprise vs purement vexatoire) Supervision vs « Big Brother » Gestion de la discipline Progressive Fondée sur des faits ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

18 LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL
Gérer le changement réorganisation administrative mouvement de personnel nouveaux gestionnaires nouvelles façons de faire Gérer les individus la résistance au changement ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

19 … LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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20 POUR QUE LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL NE SOIENT PAS PERÇUS COMME DU HARCÈLEMENT Une réorganisation ne devrait pas constituer un grand ménage du printemps L’approche graduelle pour favoriser le respect des nouvelles façons de faire: Rappel: politiques sur le tabac ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

21 LE REFUS D’ACCORDER CERTAINS AVANTAGES
ATTENTION AUX TEXTES DE CONVENTIONS COLLECTIVES OU DE POLITIQUES TROP CONTRAIGNANTS ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

22 Respect des avantages négociés
Négocier en s’accordant la marge de manœuvre nécessaire Refuser pour un motif valable Transparence Application uniforme des règles Par tous les gestionnaires, en toutes circonstances Pour que refus d’accorder certains avantages ne soit pas perçu comme du harcèlement ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

23 CLASSIFICATION GÉNÉRALE DES MANQUEMENTS

24 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Manquement dans l’exécution du travail: vient du manque de motivation, de maturité. Non-respect des règlements relatifs au fonctionnement ou de sécurité. – négligence Mauvaise attitude au travail – présence au travail – absences fautives - insubordination

25 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Manquement dans l’exécution du travail Négligence Non-respect des règlements relatifs à la façon d’exécuter le travail Non-respect des règles de sécurité Rendement insatisfaisant

26 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
MAUVAISE ATTITUDE AU TRAVAIL Absences fautives; Insubordination: Refus d’obéir à un ordre; Menace ou agression envers un supérieur Langage abusif;

27 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Mauvaise conduite Déloyauté envers son employeur Vol Sabotage Falsification de documents Conflit d’intérêts Concurrence déloyale

28 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Conduite répréhensible à l’égard des autres employés ou des tiers Envers les autres employés Envers les tiers

29 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Délinquance hors des heures de travail et des lieux du travail Acte incriminé Intention du salarié

30 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Consommation de drogues ou d’alcool au travail

31 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Manquements collectifs Ex: Refus de participer à certaines activités

32 TERMES LE PLUS SOUVENT UTILISÉS
Incapacité; Négligence à remplir ses devoirs; Insubordination; Inconduite; Immoralité.

33 DIFFÉRENTES MESURES DISCIPLINAIRES
Avertissement, réprimande et l’avis Verbal ou écrit?; Suspension Durée définie Progression Avec ou sans solde; Durée Congédiement

34 ATTENTION! À éviter Rétrogradation; Privation d’ancienneté;
Suspension indéfinie; Démission forcée.

35 COUPURE SALARIALE Mesure administrative reliée à la non-prestation de services; Non appropriée comme mesure disciplinaire si la personne doit travailler;

36 OUTILS DE BASE Les faits; Les témoins; Textes de base; Textes des conditions de travail – convention collective

37 L’enquête et le contexte
MONTER LE DOSSIER L’enquête et le contexte Vérification directe de l’étendue et la véracité d’une accusation ou d’un fait; Pas de ouï-dire; Obtenir la version du salarié.

38 Les incontournables Avis préalable; Progressivité de la sanction, selon la gravité; Lien entre la faute et la mesure disciplinaire.

39 POUR DÉTERMINER LA SANCTION
Le dossier antérieur du salarié; Le rang hiérarchique du salarié; La tolérance antérieure; L’effet de la faute sur le lien de confiance; Les autres circonstances atténuantes.

40 ATTENTION Double sanction; Obligation de traiter l’employé avec équité; L’incident culminant.

41 ATTENTION Décision patronal abusive, discriminatoire, déraisonnable, arbitraire ou empreinte de mauvaise foi. Test: celui de l’employeur raisonnable placé dans les mêmes circonstances. Les valeurs généralement acceptées dans la société.

42 Éléments d’analyse de l’arbitre de grief ou du commissaire du travail
1ière étape – analyse de la preuve, incluant les règles procédurales; 2ième étape – appréciation de la décision de l’employeur; 3ième étape – exercer son pouvoir de redressement, s’il y a lieu.

43 Liste chronologique des événements;
POUR VOTRE PROCUREUR Liste chronologique des événements; Dossier complet de l’employé, incluant les courriels échangés; Versions contemporaines écrites des témoins;

44 Politiques de l’entreprise; Cas similaires;
Pour votre procureur Politiques de l’entreprise; Cas similaires; Tout autre document relié (fiches techniques, % d’absentéisme, statistiques diverses)

45 Pour une saine gestion RETENIR UNE APPROCHE PROGRESSIVE, SI POSSIBLE:
GRADATION DE SANCTIONS DISCIPLINAIRES, si possible; CORRIGER VS PUNIR INTERVENIR RAPIDEMENT EN CAS D’URGENCE OU CAS GRAVE.

46 POUR UNE SAINE GESTION FORMER LES GESTIONNAIRES
RASSURER LES GESTIONNAIRES SUR L’ÉTENDUE ET LA PORTÉE DE LEURS DROITS DE DIRECTION.

47 POUR UNE SAINE GESTION DÉVELOPPER DES POLITIQUES OBJECTIVES ET CLAIRES: UNIFORMITÉ DES RÈGLES; AU BESOIN, RAPPEL À L’ORDRE DES GESTIONNAIRES (APPROCHE TOLÉRANCE ZÉRO); UN DÉCIDEUR DEMANDERA TOUJOURS S’IL EXISTE UNE POLITIQUE.