RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

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1 RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

2 COLLOQUE INTERNATIONAL
L’industrie de l’assurance : Réalité et perspectives de développement 03 et 04 décembre 2012

3 « Utilisation des référentiels métiers et compétences dans la gestion
THEME DE RECHERCHE « Utilisation des référentiels métiers et compétences dans la gestion Des ressources humaines » Chef du projet: M. BARKAT Med El Amine Chargé de missions auprès du S/P

4 INTRODUCTION Les Référentiels Emplois et Compétences (REC) sont considérés comme des appuis nécessaires pour toute politique qui vise l’estimation des ressources humaines, des outils importants qui aident à une meilleure organisation du travail ainsi que le développement des compétences et du professionnalisme dans le domaine. Pour cela, leur mise en pratique permet de dépasser l’organisation et la gestion traditionnelle des employés, de clarifier la compréhension des notions du travail ainsi que celui des ressources humaines en leur donnant un cadre et un appui institutionnel, permet enfin, de faire la distinction entre les différents niveaux de responsabilités ainsi que l’organisation des relations pour l’accomplissement des missions.

5 PLAN DU PROJET Le projet de développement de la G.R.H s’articule sur deux étapes essentielles : I- La première a pour objectif: l’établissement du bilan social des sociétés d’assurance et de montrer la nécessité du passage vers une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (introduction des référentiels emplois et compétences) II- La deuxième étape propose le travail collaboratif comme moyen d’implication des DRH dans l’élaboration des référentiels emplois et compétences (focus groupe)

6 1ère étape du projet (Année 2012)
Chapitre 1 Bilan social de la R.H au sein des entreprises d’assurance Recommandations Chapitre 2 Approche théorique de la GRH Présentation de la GRH ainsi que les référentiels emplois et compétences (R.E.C) Clarification du passage de la G.A.P à la G.R.H, à la G.P.E.C Chapitre 3 Un cas d’étude: Entreprise X Présentation et diagnostic de la R.H Le plan de développement de la R.H La gestion prévisionnelle au sein de l’Entreprise

7 2ème étape du projet (Année 2013)
Travail collaboratif avec les DRH Appui du CNA à l’élaboration des référentiels emplois et compétences (R.E.C) L’établissement d’un état des évolutions des compétences nécessaires au regard des métiers exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles à venir et des métiers en développement. Confection d’un rapport périodique de la R.H (annuel ou biannuel), afin de suivre l’évolution de l’emploi et des compétences au sein des entreprises d’assurance

8 Plan du 1er chapitre Note méthodologique de travail
INTRODUCTION Note méthodologique de travail L’évolution historique de la R.H au sein des sociétés d’assurance A- Les différentes phases d’évolutions de la R.H B- la fonction R.H, un chantier en construction II. Bilan social de la RH dans les sociétés d’assurance A- Présentation des sociétés d’assurances B- Les politiques RH au sein des sociétés d’assurance C- La R.H au sein des entreprises d’assurance

9 V- Perspectives de développement VI- Conclusion de la 1er Partie
III. Exposé des résultats de tris du questionnaire A- Traitement du questionnaire (tris à plats et tris croisés) B- Analyse et développement des résultats du questionnaire IV- Recommandations V- Perspectives de développement VI- Conclusion de la 1er Partie VI- Annexes VII- Bibliographie

10 NOTE METHODOLOGIQUE L’ampleur du périmètre de ce travail a nécessité:
Trois (03) étapes de mise en œuvre : 1- Recherche documentaire sur le thème 2-Interviews des D.R.H et la confection d’un questionnaire 3-Exploitation et analyse des résultats du questionnaire L’élaboration d’un bilan social des entreprises d’assurance Recommandations

11 II-Bilan social de la R.H dans les sociétés d’assurance
A- Présentation des sociétés d’assurances Vingt trois (23) sociétés d’assurances, réparties selon deux formes : - 16 sociétés pour les assurances de dommages   - 07 sociétés (filiales) pour l’assurance de personnes B- Les politiques de R.H au sein des sociétés d’assurance Nouveau contexte : Mondialisation Ouverture de l’économie Repositionnement de la F.R.H - Nouvelle vision de l’Homme au travail 1-Les sociétés étrangères d’assurance 2- les sociétés nationales d’assurance 3- Les enjeux de la F.R.H dans les sociétés d’assurance

12 C- Les ressources humaines dans les sociétés d’assurance
(volets du bilan étudiés) 1-L’emploi 2- La formation 3- La rémunération 4- Le système de promotion 5-Le climat social 6-Mode de management 7-L’amélioration des conditions de travail 8- L’information et la communication 9-Les relations professionnelles 10-La gestion administrative

13 III- Exposé des résultats de tris du questionnaire
Présentation du contenu du questionnaire : - 150 questions et sous questions (95% questions fermées ) - 23 Sociétés interrogées = 15 ont répondu – Un taux de 65% 13 sociétés de dommages 02 de personnes Dont: 07 publiques et 08 privées - Cible visé : D.R.H. 90% et 10% (D.F.C. et autres) 86% sont de sexe M 13% F Fonction plutôt masculine Questionnaire bien renseigné - Durée de remise : entre 01mois et 03 mois

14 A- Traitement et analyse du questionnaire (tris à plats et croisés)
Les points forts de la G.R.H, entre autre : - 73% des DRH universitaires, 66% ont suivi une formation - 66% responsables formation ont un diplôme supérieur - Dépenses en formation (entre 2% et 3% de la M.S) - D.R.H bien perçue (78%) - Dialogue social Points faibles : Structure organisationnelle faible (organigramme) Actualisation des fiches de poste, de compétences ainsi que les manuels de procédures Evaluation et suivi après la formation Gestion des carrières: domaine où les pratiques ne sont pas développées Evaluation annuelle du personnel (critères ) Faiblesse dans l’utilisation du système d’information due principalement aux manques de compétences, et l’absence de bases de données.

15 Constat: La fonction R.H, un chantier en construction
D’une gestion administrative vers une gestion prévisionnelle de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivations Les missions prioritaires : Réorganisation de la G.R.H et répartition des missions Nouveau rôle du D.R.H : Accompagner et gérer le changement Etre le partenaire stratégique de l'entreprise Etre le "coach" de ses collaborateurs

16 les missions jugées les plus prioritaires d’une DRH et qui recueillent l’adhésion de la majorité des DRH interviewés sont :  L’évaluation et le développement des compétences des salariés La rémunération, la reconnaissance Stimulation des travailleurs La préservation de la paix sociale et la création d’un climat favorable à l’innovation et au progrès D’autres missions apparaissent aussi plus spécifiques à certaines entreprises :  Important programme de formation Renforcement de l’informatisation de la D.R.H L’anticipation des besoins de l’entreprise en emplois et en compétences Développement de la qualité (certification, assurance qualité) La fidélisation et la détection de talents

17 IV- Recommandations Mise en place d’un cadre de référence définissant les principes et les orientations permettant le passage d’une gestion du personnel basée sur une logique juridique à une véritable gestion des ressources humaines basée sur une logique managériale L’adoption d’une nouvelle approche dans les recrutements (critères objectifs, transparents, favorisant le mérite Introduction des référentiels emplois et compétences L’adoption du professionnalisme dans la G.R.H L’adoption d’une gestion prévisionnelle de la G.R.H L’évaluation (critères plus objectifs)et la gestion des carrières

18 V-Perspectives de développement
Métiers à promouvoir : - L’actuariat (toutes spécialités confondues) - Le risk management - La comptabilité et les finances (nouvelles normes internationales) - Les Veilles (Stratégique, concurrentielle..) Domaines à renforcer : - Le développement des TIC - Les compétences dans les métiers « cœur » et métiers commerciaux Formations plus comportementales que techniques (Savoir-être autant que le Savoir-faire) La communication (interne et externe)

19 IV- Conclusion du 1er chapitre
La stratégie de gestion des ressources humaines doit prendre en considération les variantes suivantes : - La formation comme moyen d’acquérir de nouvelles compétences, ou d’en renforcer celles qui existent - Le recrutement comme moyen de réduire les écarts qualitatifs et quantitatifs entre les besoins de l’administration et ses ressources humaines - La mobilité comme moyen de rationaliser la gestion des ressources humaines - La communication interne qui permet d’améliorer le rendement et la simplification des procédures  - La rémunération qui répond aux satisfactions des individus  - L’organisation du travail qui permet la réalisation d’une valeur ajoutée - Les relations sociales comme moyen de renforcer le dialogue

20 Merci Finalité du projet
Faire participer les DRH des entreprises d’assurance à prendre part au projet de construction d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Ancrage du principe « travail collaboratif » pour favoriser les échanges d’expériences et pour la préparation de l’homme capable tant au niveau des compétences qu’au niveau des techniques de la concurrence, pour relever les défis Merci

21 de la GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Schéma I-Modernisation de la G.R.H au niveau des entreprises d’assurance Promotion de l’excellence, de l’intégrité, des normes professionnelles Appui à un positionnement stratégique de la G.R.H. Identification et partage des meilleures pratiques Modernisation de la GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Promotion de la formation continue (Savoir , Savoir faire et savoir être) Mise à disposition d’outils, de méthodes, de modèles et d’informations Travail collaboratif pour la mise en œuvre des R.E.C