MBA8V22 Planification et gouvernance urbaine

Présentation au sujet: "MBA8V22 Planification et gouvernance urbaine"— Transcription de la présentation:

1 MBA8V22 Planification et gouvernance urbaine
Professeur : Benoit Duguay

2 Présentation du professeur

3 Communications PRIVILÉGIEZ le courriel duguay_benoit@videotron.ca
EFFECTUEZ la relève de vos courriels tous les jours Bureau R-5250 Téléphone résidence : (450) Le professeur est disponible sur rendez-vous : un échange par Skype (benoit.duguay1), avec partage d’écran si requis, une conversation téléphonique, une rencontre au bureau en fonction des disponibilités respectives de l’étudiant et du professeur.

4 Plan la séance 1 Introduction à la stratégie
Plan de cours Les attentes des acteurs urbains Décisions et niveaux stratégiques Éléments stratégiques Composantes du management stratégique La stratégie dans le monde municipal

5 Plan de cours Objectifs : Méthodes : Assimiler les principaux concepts
Apprendre à appliquer ceux-ci Méthodes : Séminaire (participation de tous les intervenants) Exposés utilisant diapos Power Point Études de cas présentées par les étudiants et discutées en classe Examen final de type « Take Home »

6 Plan de cours Matériel pédagogique : Livre obligatoire :
Johnson, Gerry, Richard Whittington , Kevan Scholes et Frédéric Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France. Site Web du livre Stratégique : Diapos PowerPoint disponibles sur un site Web :

7 Évaluation Étude de cas 40% Évaluation de deux présentations 10%
Rapport % Évaluation de deux présentations 10% Examen final (Take Home) 50%

8 Pourquoi étudier la planification stratégique dans le monde municipal ?

9 Afin d’établir des politiques qui permettront de mieux répondre aux attentes des différents intervenants municipaux et de concurrencer les autres villes sur la scène internationale

10 Comment comprendre ce que veulent les différents acteurs urbains ?

11 En étudiant leurs attentes

12 Attentes fonctionnelles
Exigences visant les aspects utilitaires : Services publics (e.g. bibliothèque) Proximité des écoles Transport en commun 5

13 Attentes symboliques Exigences visant l’expression d’une signification : Style de vie d’un quartier Statut attaché à certaines villes Choix du lieu de résidence en fonction de la classe sociale 19

14 Attentes imaginaires Exigences visant les aspirations profondes :
Idéalisation du quartier ou de la ville Choix du lieu de résidence en fonction de l’image de soi Compensation pour une estime de soi faible 38

15 Attentes sensorielles
Exigences visant le plaisir : Satisfaction d’habiter dans un lieu de son choix Plaisir des sens (visuel, olfactif, auditif,etc.) Quiétude de l’environnement Souvenirs agréables attachés au lieu de résidence

16 Attentes financières Exigences visant les questions d’argent :
Valeur d’une maison Niveau des taxes Prix du transport en commun

17 Attentes relationnelles
Exigences visant les interactions personnelles : Accessibilité aux élus Vie de quartier Participation aux décisions

18 Attentes sociétales Exigences visant le respect de l’environnement et des populations : Équité sociale Préservation des ressources Partage des ressources Diminution de la pollution Récupération et réutilisation des matériaux

19 Attentes esthétiques Exigences visant la beauté :
Esthétisme visuel, par exemple la beauté d’un paysage ou d’une architecture Fonction de normes culturelles et de préférences personnelles Préservation du charme naturel de certains sites ou du patrimoine

20 Attentes informationnelles
Exigences l’obtention d’information : Informations doivent être conviviales, objectives, complètes Les gens veulent être informés plus rapidement et au moment de leur choix Impact sur les communications de la municipalité

21 Attentes temporelles Exigences visant le temps : Immédiateté
Planification Échelonnement des paiements

22 Pour en savoir plus sur les attentes
Hyperlien Hyperlien

23 Les décisions stratégiques
Touchent les orientation à long terme Définissent le(s) domaine(s) d’activité Visent l’obtention d’un avantage concurrentiel Visent l’adaptation à l’environnement Visent l’usage optimal de ressources limitées Tiennent comptent des attentes de multiples acteurs Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

24 Les décisions stratégiques
Sont rendues complexes par la dispersion géographique et la diversification des activités Doivent être prises dans l’incertitude Influencent les décisions opérationnelles (tactiques) Doivent tenir compte de l’organisation dans son ensemble Peuvent nécessiter la modification des relations ave des acteurs externes Peuvent impliquer des changements organisationnels et culturels Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

25 Niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise Stratégies
par domaine d’activité opérationnelles Dessein et périmètre de l’organisation Choix d’offre de produits ou services Facteurs clés de succès Domaines d’activité stratégique (DAS ou SBU) Déploiement des stratégies Utilisation des ressources Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

26 Structure opérationnelle de Kodak
Haute direction Produits consommateur Photographie électronique Finition photos Systèmes d’imagerie Services santé Films Piles Caméras Ektachrome Ektar Kodachrome Noir & blanc Niveau corporatif Domaines d’activité (DAS - SBU) Unités produits (PMU) Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, 2e éd., The Dryden Press, p. 49.

27 Éléments stratégiques
Mission Vision But Objectifs Capacité Stratégies Modèle économique Tactiques Contrôle Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

28 Mission Raison d’être de l’organisation
Exprime les valeurs et les attentes des principales parties prenantes (stakeholders) Défini le champ d’activité Ni trop large, ni trop étroite Pérennité Par exemple : La mission du service du logement, de la préservation et du développement de la ville de New York (ci-contre) Quelle est la mission de la Ville de Montréal? De votre municipalité? Source : Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

29 Vision stratégique État futur envisagé Aspirations
Inspirée par le principal dirigeant ou le conseil d’administration Par exemple : « Imaginer - réaliser Montréal 2025 » Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

30 But Intention générale Exprimée de façon qualitative
Cohérent avec la mission Par exemple : Les 4 pôles d’activités stratégiques de Montréal (voir ci-contre) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

31 Objectifs Expression plus précise du but Doivent être quantifiés
Parfois, les termes «but» et «objectif» sont utilisés indistinctement (niveaux d’objectifs) Multiplicité d’objectifs (financiers, humains, patrimoniaux, etc.) Par exemple : «augmenter la clientèle du transport en commun de 10% sur trois ans» Quels sont les objectifs précis du dernier (2008) plan de transport collectif de Montréal (ci-contre)? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

32 Capacité stratégique Ressources et compétences disponibles
Facteur de différenciation Confère un avantage concurrentiel Par exemple : «Montréal est une ville nord américaine qui a conservé un charme européen» (voir ci-contre) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

33 Stratégies Quoi faire pour réaliser la mission et atteindre les buts et objectifs Direction et types d’action à prendre Vision d’ensemble des moyens à utiliser Perspective à long terme Par exemple : «favoriser le transport en commun pour assurer un développement durable» Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

34 Modèle économique Infrastructures qui permettent le fonctionnement de l’organisation : Réseaux d’approvisionnement et de distribution Sources de financement Medias de communication... Permet à l’organisation de déployer ses stratégies Par exemple : «un réseau d’entrepreneurs qui permet de déblayer la neige» Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

35 Tactiques Ne sont PAS des éléments stratégiques mais découlent des stratégies Comment s’y prendre pour mettre en œuvre les stratégies Actions spécifiques et ajustements ponctuels Par exemple : «Budget 2013 de la Ville de Montréal» (voir ci-contre) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

36 Contrôle Actions destinées à évaluer tous les éléments stratégiques et tactiques : Pertinence de la mission et de la vision Atteinte des buts et objectifs Changements de la capacité stratégique ou du modèle économique Efficacité des stratégies et des tactiques Par exemple : «Enquêtes origine-destination de l’AMT» (ci-contre) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

37 Les composantes du management stratégique

38 Les composantes principales du management stratégique
Choix Diagnostic Déploiement Analyser et comprendre Sélectionner éléments stratégiques : mission, buts, objectifs, DAS, orientations, etc. Mettre en œuvre les éléments stratégiques Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

39 Le diagnostic stratégique
Environne- ment Capacité stratégique Attentes et intentions Contexte Évolution Opportunité et menaces Multiples acteurs Rôles et pouvoirs Ressources et compétences Forces et faiblesses Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

40 Les choix stratégiques
Stratégies par DAS Stratégie niveau entreprise Orientations, développe- ment Choix des domaines d’activité Fonction de capacité Définition mission, buts et objectifs Fonction de capacité Diversification ou non des activités Croissance interne ou externe (partenariats) Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

41 Le déploiement stratégique
Gestion changement Organisation Leviers stratégiques Évolution de l’organisation Essentiel à survie Résistance Structure, processus et coordination Interaction de ces éléments Individus, information, finance, technologie Acquisition et développement Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

42 La stratégie dans le monde municipal
Mission sociale Stratégies fonction de l’idéologie dominante Multiples acteurs Groupes de pression Jeux de pouvoir Citoyen ou client Services gratuits ou payants Gratuité universelle? Utilisateur/payeur ou coût réparti sur tous usagers? Centres de profit (concurrence avec secteur privé) Indicateurs de performance Coopération entre les services Services centraux ou d’arrondissement Agences transversales chargées de solutionner un problème Alliances et PPP

43 Le cas « Yahoo! se cherche »
En quoi les problèmes de Yahoo relèvent de la stratégie? Diagnostique stratégique? Choix stratégiques de Yahoo?