GES810 Gestion des ressources humaines en situation de projets Cours 5 - structure et organisation de l’équipe de projet 2012 Witold Suryn GES810 cours.

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1 GES810 Gestion des ressources humaines en situation de projets Cours 5 - structure et organisation de l’équipe de projet 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 1 de 28

2 Organisation de projet:
Contenu du cours Organisation de projet: Organisation formelle Organisation informelle Les considérations pratiques 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 2 de 28

3 Organisation formelle
Organisation structurée “fonctions/postes” Organisation structurée “projet” Organisation matricielle Autres formes organisationnelles MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 3 de 28

4 Organisation formelle Structurée “fonctions/postes” (1)
Le personnel est divisé en groupes de spécialisation La structure est hiérarchique La communication formelle utilise les canaux formels Le processus décisionnel est “exhaustif”. MOV: measurable organizational value Donner l’exemple de 2-3 compagnies qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 4 de 28

5 Organisation formelle Structurée “fonctions/postes” (2)
Guerre MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 5 de 28

6 Organisation formelle Structurée “fonctions/postes” (3)
Points forts de l’organisation formelle (selon la littérature): La distribution d'autorité clairement définie Pas de duplication des fonctions Promotion de la spécialisation et compétence Le chemin de carrière individuel claire La flexibilité augmentée MOV: measurable organizational value Est-il tout vrai? Quelles sont les bénéfices pour un projet? 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 6 de 28

7 Organisation formelle Structurée “fonctions/postes” (4)
Points faibles de l’organisation formelle (selon la littérature): Le processus décisionnel long et lourd Le client n’est pas “the primary focus of the project” Les “murs” parmi les joueurs - la responsabilité locale L'intégration faible La structure complexe Un issue pour les projets multi-départementaux MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 7 de 28

8 Organisation formelle Structurée “projet” (1)
La structure connue aussi comme “pure project organization” Structure séparée de l’organisation “mère” Orientée projet Peut être temporelle ou occasionnelle MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 8 de 28

9 Organisation formelle Structurée “projet” (2)
ORGANISATION MERE Program Project A Project B Project N Project A Design Group Development User Tests MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 9 de 28

10 Organisation formelle Structurée “projet” (3)
Points forts de l’organisation structurée projet (selon la littérature): L’autorité non-dispersée (dans une main - de PM) Responsabilité directe au PM La communication plus vite Le sentiment fort d'identité d'équipe Le processus décisionnel plus rapide La structure plus simple MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 10 de 28

11 Organisation formelle Structurée “projet” (4)
Points faibles de l’organisation structurée projet (selon la littérature): L’isolation des projets individuels Duplication d’effort L'accumulation des ressources “juste pour le cas...” Négligence (corner-cutting) quant aux règles Une division Nous-Eux (nous=le projet, eux=le reste du monde) La fin du projet = la fin du monde MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 11 de 28

12 Organisation formelle
Matricielle (1) MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 12 de 28

13 Organisation formelle
Matricielle (2) La structure-combinaison de deux structures précédentes intégration des compétences et ressources de l’entreprise pour mieux réaliser le projet la situation “multi-chef” pour la majorité des membres de projet Types de la “matrice”: Balancée - le PM se concentre sur la définition des activités de projet, le FM (functional manager) se concentre sur l’identification des moyens nécessaires pour le réalisation de ces activités Functionnelle - le PM coordonne le projet, les FMs réalisent leurs propres activités Projetée - le PM est totalement responsable du projet, les FMs donnent les ressources et le conseil (si nécessaire) MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 13 de 28

14 Organisation formelle
Matricielle (3) Les points forts: Meilleure intégration Meilleure communication Meilleure concentration sur le projet Meilleur accès à l'administration L’ordonnancement des ressources plus efficace Les points faibles: Situation “multi-chef” Plus haute probabilité de conflit Le processus décisionnel faible (inconsistant) MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 14 de 28

15 Geographic Departmentalization Structure
Organisation formelle Autres formes organisationnelles (1) Northeast Midwest Southeast Pacific OBM Company Southwest Geographic Departmentalization Structure Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 15 de 28

16 Product Departmentalization Structure
Organisation formelle Autres formes organisationnelles (2) OBM Company Small Household Appliances Large Commercial Building Materials and Products Lawn and Garden Automotive Product Departmentalization Structure Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 16 de 28

17 Customer Departmentalization Structure
Organisation formelle Autres formes organisationnelles (3) Retail Stores Mail Order On-Line Sales Government Contracts OBM Company Institutional Customer Departmentalization Structure Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 17 de 28

18 Organisation informelle
Sous-couche organisationnelle utilisant les contacts directs informels Structure d’organisation utilisée dans les cas spéciaux MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 18 de 28

19 Organisation informelle Sous-couche organisationnelle (1)
Le réseau de contacts directs informels, basé sur le principe du “jeu de pouvoir” (Power Play) Les joueurs clés: Exécuteurs Fournisseurs Organisation formelle indique les intérêts positifs des fournisseurs, organisation informelle peut découvrir les intérêts négatifs MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 19 de 28

20 Organisation informelle Sous-couche organisationnelle (2)
L’analyse des fournisseurs (F): Faite pour aider au PM de mieux comprendre son environnement de pouvoir décisionnel Contient les pas suivants; Créer une liste des F Identifier les intérêts de chaque F (+1 - positif, -1 - négatif) Evaluer le pouvoir d’influence de chaque F (par exemple, sur l'échelle 1-5) Identifier les conflits d'intérêt potentiels parmi les F Identifier les rôles des F (par rapport au projet) Définir les objectifs pour chaque F Définir la stratégie vers chaque F MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 20 de 28

21 Organisation informelle
Cas spéciaux (1) Résolution d’un problème (scientifique, nouveauté technologique, urgence etc.) L’organisation est de la nature “ad hoc” Sans les limites de type de compétences (programmeurs avec les chimistes, si nécessaire) La structure est non-hiérarchique (flat) Une seule règle “rigide” - trouver la solution, la meilleure possible, dans le temps le plus court possible. MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 21 de 28

22 Les considérations pratiques
Est-ce que la taille d’une organisation est importante? Maturité de l’organisation Les structures populaires “Gestionnabilité” de l’organisation Le choix de la structure organisationnelle MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 22 de 28

23 Les considérations pratiques L’importance de la taille
Complexité de la structure La charge de travail La coordination de travail La suffisance des ressources La communication L’ordonnance des ressources MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 23 de 28

24 Les considérations pratiquesLes structures populaires (1)
Assistant chief programmer Test team Administration Librarian Senior programmers Junior Chief MOV: measurable organizational value Discuter les limites d’applicabilité de cette structure 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 24 de 28

25 Les considérations pratiques Les structures populaires (2)
Approche «Egoless» Donner des responsabilités équivalentes à chacun Critiquer les produits fabriqués ou les résultats, pas au personnes Tous les membres de l’équipe prennent les decisions MOV: measurable organizational value Discuter les points faibles de cette structure 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 25 de 28

26 Les considérations pratiques“Gestionnabilité”
La taille d’organisation influence la “gestionnabilité” de la structure Les critères de gestionnabilité: l’efficacité de la communication la nature humaine - la tendance de groupement (une équipe de 10 personnes aura immédiatement 2-3 sous-groupes) la faisabilité (ou “executabilité”) des tâches la complexité du projet lui même MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 26 de 28

27 Les considérations pratiquesLe choix de la structure
Pas de procédé pour le choix, pas de règles Les critères qui aident: Identifier les objectifs majeurs du projet (produits, méthodes, processus etc.) Identifier les tâches majeures associées avec chaque objectif Arranger les tâches en séquences (Pert, GANTT) et éventuellement les décomposer aux groupes des tâches (work packages) Identifier les unités organisationnelles pour chaque groupe de tâches Identifier les caractéristiques spéciales associées avec le projet (et même avec les tâches individuelles), comme niveau de connaissances requis, la technologie etc. MOV: measurable organizational value 2012 Witold Suryn GES810 cours 5 – développement d'équipe 27 de 28

28 Lecture PMBOK, Ch.2.3 MOV: measurable organizational value
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