Le rôle international de CDP Capital Présentation de Michel Nadeau, président de CDP Capital Aux étudiants de la chaire Stephen-Jarislowsky en gestion.

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1 Le rôle international de CDP Capital Présentation de Michel Nadeau, président de CDP Capital Aux étudiants de la chaire Stephen-Jarislowsky en gestion des affaires internationales Université Laval 5 décembre 2001

2 Plan de la présentation 1. Survol des récents événements dans les marchés boursiers 2. La stratégie de CDP Capital : accroître sa présence dans les marchés internationaux

3 Turbulence dans les marchés 2000-2001: deux années mouvementées •Exubérance et éclatement de la bulle spéculative •Fin d'un cycle boursier haussier à long terme •Récession nord-américaine •Attaques terroristes et riposte : craintes et incertitude dans tous les marchés •Gouvernements et banques centrales davantage interventionnistes

4 La capitalisation totale passe de 1,3 billion à 500 G$ Éclatement de la bulle technologique r

5 Source: Études économiques Desjardins Causes de l'irrationalité : la spéculation à court terme

6 Causes de l'irrationalité •Prévisions des analystes tendancieux à la hausse –Fin 1999, 70 % des recommandations étaient d'acheter, seulement 1 % de vendre •Effet d'entraînement : certains investisseurs réalisaient des rendements extraordinaires •Résultat : impact considérable sur la demande et l'offre des titres Conclusion : il faut faire sa propre analyse fondamentale et sa propre évaluation

7 Fin du marché haussier Rendements des marchés boursiers en 2001

8 Indice de confiance des consommateurs américains Source : Conference Board, sondage mensuel auprès de 5 000 ménages américains

9 Comment la bulle s'est formée : l'exemple des Nortel, Cisco, etc. •Elles étaient considérées comme les entreprises prototypes du 21 e siècle •Liées à leurs fournisseurs et à leurs clients par les meilleurs outils informationnels qui devaient leur permettre : –d'obtenir de l’information en temps réel sur ce qui se passait dans tous leurs services –de détecter le moindre changement dans leurs marchés –de prévoir la demande avec précision

10 Comment la bulle s'est formée (suite) •Elles avaient –aplati leur pyramide hiérarchique –imparti leurs activités manufacturières –noué des alliances stratégiques avec leurs fournisseurs pour éliminer tout inventaire •Malgré cette organisation –elles ont mal lu le marché –seulement 2 % de la capacité des réseaux de fibre optique sont utilisés –elles ont subi des pertes faramineuses

11 Que s'est-il passé ? •Les meilleures données ne sont valables qu'en autant qu'elles soient bien interprétées •Le financement facile a produit une distorsion de la demande •Les entreprises ont oublié d'analyser le marché de leurs clients •Elles ont financé elles-mêmes certains de leurs clients

12 L'exemple de DuPont •Ses 200 ans d'histoire lui donnent un avantage concurrentiel •Dès juillet 2000, l'entreprise a senti le ralentissement et diminué ses activités • Principaux signaux –augmentation des coûts énergétiques –faiblesse de la demande dans l'industrie du vêtement –déclin des commandes dans l'industrie manufacturière

13 Leçons à tirer •Prévoir la demande est une science inexacte •Toute entreprise doit déterminer le comportement du consommateur ultime et ajuster sa production en conséquence •Toutes les entreprises sont soumises aux cycles économiques •On ne peut réduire l'incertitude, mais on peut la gérer

14 Comment CDP Capital gère l'incertitude

15 Vision centrée sur le long terme Rendements annuels depuis 1965

16 35 ans de croissance continue Actif sous gestion (en G$)

17 Répartition judicieuse de son actif Juste valeur marchande au 30 juin 2001

18 Juste valeur marchande au 1er octobre 2001 Titres corporatifs 7,6 % Autres 4,4 % Titres québécois 27,3 % Trocs (Swaps) 6,3 % Titres souverains 7,2 % Actions internationales 13,4 % Actions américaines 12,9 % Actions québécoises et canadiennes 18,6 % Obligations 52,8 % Court terme 2,4 % Stratégie élaborée de diversification

19 Philosophie de gestion •Analyse fondamentale et micro-économique (bottom-up) •Stratégies complémentaires : approche macro-économique (top-down) et modélisation quantitative •Multigestion •Accent sur l’analyse et la gestion sectorielles •Gestion rigoureuse du risque

20 Profondeur d'analyse de ses ressources •Plus de 80 professionnels spécialisés dans des niches précises •64 dédiés aux portefeuilles internationaux •Taux de roulement inférieur à 5 % par année •En moyenne, plus de 14 ans d’expérience dans l'industrie et plus de 8 ans au sein de CDP Capital •Plus de 50 % détiennent le titre de CFA; plusieurs ont fait des études de 2 e et 3 e cycles •Plus de 60 % des gestionnaires d’actions internationales sont originaires de la région couverte ou y ont vécu

21 Performance •Plus grand gestionnaire de fonds au Canada •L'un des plus importants des Amériques •Élu Gestionnaire de fonds de l'année par les entreprises du TSE 300 (Reuters Survey 2000) •1000 $ confiés à la CDP en 1965 valent 27 000 $ •Rendements –De 1968 à 2000 : 10,3 % –De 1991 à 2000 : 11,7 % –De 1996 à 2000 : 12,2 %

22 Audace = innovation •CDP Capital est le premier gestionnaire de fonds au Canada engagé dans –placements privés –fonds spéculatifs (hedge funds) –immobilier international –investissements spécialisés –titres adossés à des créances hypothécaires commerciales

23 Réseau d'affaires unique Paris Bruxelles Mexico Buenos Aires Varsovie Budapest Bangkok Hong Kong Séoul Tokyo Montréal Toronto Québec Bureau officiel Bureau de représentation Casablanca

24 Activités internationales En 2000 •Plus important gestionnaire canadien d’actions internationales •Valeur moyenne des opérations mensuelles sur les actions internationales : 3,8 G$ •Valeur des opérations de change : 406 G$ dans 37 devises différentes •Valeur des swaps de devises : 278 G$

25 N.B.: Juste valeur marchande au 30 septembre 2001 Royaume-Uni 11,6 % Europe continentale 22,3 % États-Unis 46,8 % Marchés émergents 5,4 % Asie sans Japon 3,3% Japon 10,6 % Un tiers du portefeuille alloué aux actions internationales CDP Gestion mondiale

26 Trois quarts du portefeuille international géré à l'interne Ventilation des fonds internes, externes actifs et indexés (en pourcentage du portefeuille des MBI - au 30 septembre 2001) Importante gestion interne Asie sans Japon actif

27 CDP Immobilier Répartition des actifs Juste valeur marchande au 30 juin 2001

28 CDP Participations Services publics 16% Énergie 2% Matières premières 8% Industrielles 5% Biens de consommation discrétionnaires 18% Biens de consommation essentiels 6% Santé 7% Services financiers 10% Technologies de l'information 13% Services de télécommunication 15% Autres 0,4% États-Unis 47,0% Europe 35,0% Asie 15,0% Amérique latine 2,6% Portefeuille international Juste valeur marchande au 30 juin 2001

29 Gestion du risque •Ensemble des catégories d’actif •Équipe indépendante •Application informatique d'analyse du risque développée sur mesure •Limites de valeur à risque (VaR) par portefeuille •Comité mensuel de gestion du risque •Rapport mensuel des risques absolu et relatif par client

30 Stratégie de développement •Poursuivre nos objectifs de croissance et de rentabilité •Être l'un des 10 meilleurs gestionnaires mondiaux de fonds, spécialisé dans les investissements internationaux et alternatifs •Être une locomotive des économies locales plus efficace

31 On fait plus qu'investir On s'investit