Outils pour le contrôle de gestion (M1) - Thierry Jacquot

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1 Outils pour le contrôle de gestion (M1) - Thierry Jacquot - 2012-2013
Nouveaux outils du contrôle de gestion Chapitre 3 : Les coûts cibles (Target costing) Pour une mise sous tension de l’organisation (T. Jacquot MCF – ISAM-IAE Nancy - Université de Lorraine)

2 Outils pour le contrôle de gestion (M1) - Thierry Jacquot - 2012-2013
1. L’analyse de la valeur La valeur c’est ce qui est perçu par le client (M. Porter) : Valeur = Satisfaction de la fonction / Coût Analyse de la valeur : maximiser les qualités fonctionnelles du produit auxquelles s’attendent les clients et tendre à la minimisation des coûts (notamt / attributs peu créateurs de valeur) Les étapes : 1. Recensement complet des fonctions et qualités attendues du produit ; 2. Evaluation du coût des fonctions ; 3. Choix des fonctions à conserver et des fonctions à supprimer ; 4. Choix des fonctions à améliorer ; 5. Décision de création de fonctions nouvelles ; 6. Détermination du coût min. à supporter sans diminution de la qualité. -> Principe de base = réduire les coûts sans réduire la valeur perçue.

3 2. Principe et définitions du coût cible
Outils pour le contrôle de gestion (M1) - Thierry Jacquot 2. Principe et définitions du coût cible Deux définitions parmi d’autres : L’objectif du coût cible consiste à identifier le coût de production d’un produit de manière à ce qu’il génère, une fois vendu, la marge bénéficiaire souhaitée (R. Cooper). Le coût cible est le lieu de rencontre entre le marché et les compétences internes de l’entreprise : entre la valeur et le coût (P. Lorino).

4 3. Analyse de la valeur et amélioration continue
Outils pour le contrôle de gestion (M1) - Thierry Jacquot 3. Analyse de la valeur et amélioration continue La performance se mesure au rapport valeur / coût qu’il convient d’améliorer -> tendre vers le coût cible. Le coût estimé (prévu ou constaté) doit se rapprocher du coût cible (ΔE). Le réduire s’effectue par une démarche d’amélioration continue (cost kaisen) tout en préservant la valeur telle qu’elle est perçue. Coût cible = Coût estimé - ΔE L’analyse de la valeur et l’amélioration continue nécessitent une double démarche : - Une décomposition fonctionnelle qui consiste à recenser les différents attributs du produit et analyser leur valeur perçue ; - Une décomposition organique qui décrit sa composition physique et ses coûts.

5 Analyse valeur ΔE Amélior° continue
3. Analyse de la valeur et amélioration continue Analyse valeur Décomposition fonctionnelle Coût cible = Coût estimé - ΔE Amélior° continue Décomposition organique

6 4. Application : Coût estimé à partir d’ABC
Coût de production obtenu selon la méthode ABC Quel serait le coût estimé de la commande sachant qu’il doit inclure l’incorporation des charges des activités hors production (frais des centres de structure et de commercialisation) ? Ces charges représentent en moyenne 40 % du coût total des activités.

7 4. Application : Détermination des coûts estimés
Coût total des activités = / 0,6 = Coût estimé de la commande (coût des activités + coût des matières) = = (Ou = coût de prod° + coût hors prod° = ,4 * = ) Quels seraient les coûts cibles de la commande sachant que : - La société a étudié le marché et négocié avec le distributeur afin de déterminer les prix de vente des mobiliers de la commande qui seront proposés au client final : Ces prix lui permettraient de générer un chiffre d’affaires de € ; - Le distributeur souhaite réaliser une marge de 20 % de son prix de vente hors taxe ; - La société recherche une optimisation des coûts pour atteindre une rentabilité égale à 10 % du prix de vente aux distributeurs ; - Les coûts hors production ne doivent pas dépasser 25 % du prix de vente distributeur.

8 4. Application : Détermination des coûts cibles
Prix aux consommateurs (HT) : calculs : Prix de vente au distributeur : * (1 – 0,2) Coût cible de la commande : * (1 – 0,1) Coût hors production inf. à * 0,25 Coût de production cible : ( * 0,25) Que peut-on en déduire au regard des principes de la méthode des coûts cibles ? Coût cible de la commande / coût estimé ? -> signification Coût de production cible / coût de production estimé ? Valeur des coûts hors production ? À réduire La société peut-elle maintenir sa marge ? Une décomposition fonctionnelle et organique du produit permettrait une répartition des coûts en phase avec la valeur perçue par le client (cf. ΔE).

9 (suite) Comparer les éléments constitutifs du coût cible des composants avec ceux du coût estimé. 25 produits identiques composent la commande. Coût cible des composants (Analyse fonctionnelle / valeur perçue) Qualité solidité : 33% - Maniabilité confort : 42% - Esthétisme : 25% Coût cible des composants par unité = / 25 = 232,90 € Coût estimé des composants (Analyse organique / nomenclature et coûts) : Panneau et tiroirs : = 80 € - Etagères, pieds et charnières : 88,4 € - Façade : 62 € -> somme = 230,4 € l’unité (* 25, on a bien € de coût composants estimé) Fonctions attendues et composants Coût estimé Coût cible Ecart (CC–CE) /CE Qualité solidité : 33 % Panneaux et tiroirs 80,0 / u. 2 000 76,88 / u. 1 921,92 - 4,0 % Maniabilité et confort : 42 % Etagères, pieds et charnières 88,4 / u. 2 210 97,84 / u. 2 446,08 + 10,7 % Esthétisme : 25 % Façade 62,0 / u. 1 550 58,24 / u. 1456,00 - 6,1 % Total 230,4 / u. 5760 € 232,9 / u. 5824 € + 1,1 % Réduire Les coûts Améliorer La valeur le coût

10 La démarche du target costing : synthèse (cf. article de F
La démarche du target costing : synthèse (cf. article de F. Meysonnier, « Le target costing – un état de l’art, FCS, 2001) p. 120 1) Détermination d’un concept commercial porteur de sens et de valeur pour le client (idée) 2) Proposition d’un coût cible pour le produit complet en fonction d’un niveau d’exigence (projet) 3) Détermination des coûts cibles par fonctions (conception de base) 4) Spécifications de production et fixation des coûts cibles par composants (conception détaillée) 5) Optimisation des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du produit (planification du kaizen costing) Pendant les étapes 2, 3 et 4 on a recours à divers outils : principalement l’analyse de la valeur pour cerner les principales fonctionnalités et les objectifs de coûts, mais aussi le benchmarking pour s’inspirer des solutions des concurrents les plus performants ou l’ABC pour évaluer les coûts des processus