Les stratégies « Corporate »

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1 Les stratégies « Corporate »
Cours de management stratégique – MSG 2 Module 4

2 I. Les orientations du développement stratégique
Spécialisation Retrait Consolidation Pénétration de marché C Nouveaux marchés (Diversification marché) Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages B Nouveaux produits (Diversification produits) À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences D Diversification (totale) Existants Nouveaux PRODUITS MARCHÉS DÉVELOPPEMENT DE

3 I.A La spécialisation Produits existants / Marchés existants
I. Les orientations du développement stratégique I.A La spécialisation Produits existants / Marchés existants La spécialisation vise à optimiser les ressources et compétences de l’organisation afin, au minimum, de conserver la position concurrentielle.  Conforter la position stratégique Trois types d’options peuvent alors être combinées pour conforter la position concurrentielle : le retrait la consolidation la pénétration du marché

4 I. Les orientations du développement stratégique
I.A.1 : Le retrait Paradoxalement, le fait de se retirer d’une activité ou d’un marché permet de renforcer la position concurrentielle en permettant un redéploiement des ressources. Quelques motifs de retrait d’un marché : lorsque le niveau de compétences est significativement inférieur à celui des principaux intervenants sur le marché volonté de développer une autre activité plus rentable mais gourmande en investissements volonté de réorganiser la chaîne de valeur de l’entreprise en cédant des licences ou des brevets retrait rendu indispensable par les performances économiques et financières sur le secteur. Le risque principal de cette stratégie de retrait est de se couper d’un secteur en évolution potentiellement actif dans les années à venir.

5 I. Les orientations du développement stratégique
I.A.2 : La consolidation La consolidation consiste à protéger et à renforcer la position d’une organisation sur ses marchés actuels et à partir de ses produits existants. La nécessité de la consolidation apparaît notamment dans les données issues des analyses PIMS (profit impact of market strategy) qui montrent que la rentabilité des capitaux propres et le niveau de profitabilité d’une entreprise sont très largement liée à la part de marché. Il devient ainsi fondamental de suivre et surtout anticiper les évolutions du marché (nouveaux produits, nouveaux entrants, évolution des niveaux de coûts) pour assurer la pérennité de l’entreprise. La consolidation passe par des actions tactiques et opérationnelles « classiques » : développement de l’innovation, poursuite de l’investissement politique de qualité adaptée aux attentes du marché accroître la productivité le risque principal de la consolidation réside dans la monotonie et l’atonicité qu’elle entraîne parfois dans les entreprises qui finissent par ne plus se renouveler.

6 I.A.3 : La pénétration de marché
I. Les orientations du développement stratégique I.A.3 : La pénétration de marché La pénétration de marché vise à augmenter de façon significative la part de marché de l’entreprise. L’augmentation de la part de marché est sensiblement plus facile sur un marché jeune et en croissance La pénétration de marché nécessite : des dépenses en communication et marketing importantes une politique de qualité au moins équivalente à celle des principaux concurrents souvent des niveaux de coûts plus faibles que les concurrents souvent une PdM initiale non négligeable dans le secteur (notoriété) Le risque principal associé à la pénétration du marché est un risque financier lié à une mauvaise adéquation entre coûts engagés et points de PdM gagnés. Un point de PdM ne doit pas être payé plus cher que ce qu’il peut réellement rapporter

7 I.B Le développement de nouveaux produits (1/2)
I. Les orientations du développement stratégique I.B Le développement de nouveaux produits (1/2) Nouveaux produits / Marchés existants Le développement de nouveaux produits et services est devenu en quelques décennies une voie d’évolution stratégique quasi obligatoire dans la plupart des secteurs d’activité. Le développement de produits et services passe par la capacité d’innovation de l’entreprise et repose alors sur deux types principaux de compétences fondamentales : innovation déduite (tirée) : qui suit les évolutions des attentes des consommateurs / Nécessite des compétences fondamentales de compréhension des consommateurs et de leurs attentes innovation construite (poussée) : innovation proactive cherchant à optimiser dans l’offre faite au consommateur l’utilisation des compétences de l’entreprise / Nécessite des compétences fondamentales de R&D

8 I.B Le développement de nouveaux produits (2/2)
I. Les orientations du développement stratégique I.B Le développement de nouveaux produits (2/2) Le développement de nouveaux produits et services comporte un certain nombre de risques le processus d’innovation est par nature aléatoire et coûteux les investissements en R&D sont très coûteux également. Les données du PIMS montrent que les investissements en R&D sont beaucoup plus rentables lorsque l’entreprise a une PdM relative élevée. A l’inverse, une PdM relative faible sera plutôt associée à une moindre performance de la R&D (faire et faire savoir) l’introduction trop fréquente de nouveaux produits peut largement détériorer la rentabilité des capitaux propres Enfin, les processus d’innovation construite, s’ils sont trop fréquents, risquent de dérouter les consommateurs et donc de diminuer la PdM.

9 I.B Le développement de nouveaux marchés
I. Les orientations du développement stratégique I.B Le développement de nouveaux marchés Produits existants / Nouveaux marchés Le développement de marchés peut prendre trois formes : l’extension vers des segments de marché non encore couverts l’extension des usages des produits, entraînant la naissance de nouveaux marchés l’extension géographique. L’extension géographique doit être envisagée en : veillant à conserver sa PdM sur le marché initial (base de ressources et de repli) tentant un développement géographique équilibré et rentable partout s’assurant de la présence des produits sur les marchés fondamentaux prescripteurs Le risque principal du développement de nouveaux marchés réside dans ‘la spirale de l’aspiration internationale’ qui fait qu’une entreprise abandonne son marché domestique pour engager de fortes dépenses aléatoires dans la conquête de nouveaux marchés.

10 I.C. La diversification (totale)
I. Les orientations du développement stratégique I.C. La diversification (totale) La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activités sur lesquels elle n’est pas encore présente. On distingue trois types de diversification : l’intégration la diversification liée la diversification conglomérale (diversification non liée)

11 I. Les orientations du développement stratégique
I.C.1. : L’intégration (1/2) L’intégration peut prendre trois formes différentes : l’intégration verticale vers l’amont : consiste en un développement vers les étapes situées en amont dans la chaîne de valeur l’intégration verticale aval : consiste en un développement vers les étapes situées en aval de l’entreprise dans la chaîne de valeur l’intégration horizontale : consiste en un développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes Quelques motivations de l’intégration : Contrôle des approvisionnements et des circuits de distribution : qualité, coûts, délais, … (développement de barrières à l’entrée) Répartition des risques en étant présent sur plusieurs marchés Acquisition et développement de nouvelles compétences fondamentales

12 Entreprise industrielle
I. Les orientations du développement stratégique I.C.1. : L’intégration (2/2) Les options d’intégration pour une entreprise industrielle : Produits concurrents Produits complémentaires Réseau de distribution Transport Information marketing Réparations et service après-vente Entreprise industrielle Produits dérivés Intégration horizontale Intégration vers l’aval Fabrication de matières premières Fabrication de composants Fabrication d’équipements Conception des produits et process Fourniture de matières premières Fourniture de composants Fourniture d’équipements Financement Intégration vers l’amont

13 I.C.2 : La diversification liée
I. Les orientations du développement stratégique I.C.2 : La diversification liée La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes. La diversification est liée aux activités préexistantes de l’entreprise par un pivot : commercial si le même réseau de distribution est utilisé technologique si les compétences technologiques de l’entreprise sont transférées dans un nouveau domaine d’activité de compétence s’il utilise un domaine d’excellence de l’entreprise obtenu par combinaison de différentes compétences à différents stades de la chaîne de valeur. La diversification liée vise à exploiter les synergies entre plusieurs domaines diversification liée vise à exploiter les synergies entre plusieurs domaines d’activité

14 I.C.3 : La diversification conglomérale
I. Les orientations du développement stratégique I.C.3 : La diversification conglomérale La diversification conglomérale (ou diversification non liée) correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes. La diversification conglomérale vise à : limiter les risques liés à un seul domaine d’activité développer de nouvelles compétences pour éventuellement redéployer la stratégie de l’entreprise dans une nouvelle direction faire fructifier avec des ambitions entrepreneuriales les ressources financières dégagées par l’activité initiale échapper à la saisonnalité de l’activité initiale Les risques associés à la diversification conglomérales sont importants (risque financier mais surtout perte de cohérence et de compétences)

15 I.C.4. : Synthèse : performance et diversification
I. Les orientations du développement stratégique I.C.4. : Synthèse : performance et diversification Statistiquement, la diversification est plutôt associée à une perte de valeur, notamment actionnariale. De façon générique, la diversification est souvent peu rentable voire coûteuse à court et moyen terme, mais peut devenir une réelle opportunité de création et de développement de compétences à long terme. La principale difficulté de la diversification réside dans la capacité de l’organisation à ‘ digérer’ et gérer des activités fondamentalement éloignées de son métier principal. Enfin, la diversification est également affaire de mode, notamment pour ce qui concerne les analystes financiers.

16 II. : L’internationalisation

17 II.A. : Les stratégies d’internationalisation
II. L’internationalisation II.A. : Les stratégies d’internationalisation

18 III. Les développements récents : la firme globale et l’hypercompétition
III.1. La firme globale : « Think global, act local » (ex. : AXA) Une firme en réseau (ex. : Danone : « overlay ») III. 2. L’hypercompétition (R. D’Aveni & R. Gunther, 1995) La compétition n’est pas un jeu statique : les avantages compétitifs d’une entreprise finissent par s’éroder La stratégie est une guerre de mouvement

19 III.2 : L’hypercompétition (2/3)
III. Les développements récents de la stratégique « Corporate » III.2 : L’hypercompétition (2/3) 6. économies d’échelle 7. Concurrence pure et parfaite Imitation ou destruction 4. Réduction des coûts 5. Construction de place forte Imitation 3. Nouveaux marchés 2. Barrières de ressources 1. Différenciation Source : adapté de R. D’Aveni R. et R. Gunther, Hypercompétition, Vuibert, 1995.

20 III.2 : L’hypercompétition (3/3)
III. Les développements récents de la stratégique « Corporate » III.2 : L’hypercompétition (3/3) Pour tenter d’obtenir un avantage compétitif durable les entreprises doivent chercher à aller plus loin que la compétition sur le simple rapport qualité/prix Pratiquer l’anticipation stratégique en reconnaissant les coutours futurs des besoins des clients (ex. Sony) Etre prêt à détruire ses avantages concurrentiels pour en chercher de nouveaux (ex. Intel) : rompre le statu quo. La prédictibilité est dangereuse : il faut surprendre ses concurrents pour gêner l’action (ex. Eviter d’attaquer toujours les concurrents sur ses faiblesses ; bluffer sur ses intentions) Perturber les règles de la concurrence puis verrouiller le marché (ex. Microsoft) Signaler son intention stratégique (vision) pour brouiller la vision des concurrents tout en restant secret sur les moyens mis en œuvre (ex. Lafarge et ses concurrents) Organiser des poussées stratégiques simultanées et successives en attaquant plusieurs fronts (ex. Samsung) Organiser des OPA sur les rivaux ou au contraire coopérer avec les concurrents bien installés Innovation, vitesse et prise de risques semblent être 3 compétences essentielles !