1 Le contexte de l’entreprise Le Défi des Générations intégrées … Fondation Roi Baudoin29 mai 2007.

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1 1 Le contexte de l’entreprise Le Défi des Générations intégrées … Fondation Roi Baudoin29 mai 2007

2 2 Décembre 2005, promulgation du pacte de solidarité entre les générations. Décembre 2006, dans son Manifeste du citoyen, Guy Verhofstadt nous invite à : « Changer fondamentalement et à tous niveaux notre approche du troisième âge ».

3 3 L’entreprise et la politique de l’autruche ? … « Moins de 20 % des GRH connaissent les mesures relatives au Pacte de solidarité » Source : enquête Partena-Unique 2006

4 4 Qui doit changer son regard sur la cohabitation des générations dans l’entreprise ? moi, nous, vous, les comités de direction, les travailleurs… Et si c’était ensemble…

5 5 UN CHANGEMENT DE CULTURE A REUSSIR ENSEMBLE ! Le Défi des Générations intégrées …

6 6 Une question de valeurs … 1.L’entreprise citoyenne. 2.Des individus autonomes, des équipes coopérantes. 3.Des managers en phase de maturité. 4.Les seniors, vecteurs-facilitateurs de changement. Des Générations Intégrées…

7 7 1.L’entreprise citoyenne Rétablir la notion du respect inconditionnel des humains. Sortir des discriminations liées à l’âge en gérant la reconnaissance autrement. (accueil sans distinction d’âge, de sexe et d’origine des collaborateurs compétents). Des statuts et des conditions psychologiques de travail honorables. Revaloriser la raison d’être de chacune des générations présentes dans l’entreprise.

8 8 Problématique inversée : des entreprises de plus en plus dépendantes – des travailleurs autonomes. Des équipes RH catalyseur de l’autonomie relationnelle, du changement de style managérial … Rendre le travailleur autonome et l’aider à développer sa maturité relationnelle. 2. Des individus autonomes pour des équipes coopérantes…

9 9 Favoriser les relations interdépendantes entre tous les acteurs de l’entreprise (indicateurs de maturité relationnelle). Remplacer la compétition entre les générations par une réelle dynamique de coopération. La reconnaissance des performances collectives s’ajoute à la reconnaissance des performances individuelles (indicateurs de santé des équipes). 2. Des individus autonomes pour des équipes coopérantes…

10 10 Créer la génération des « mediors ». Augmenter la maturité managériale des « mediors », les préparer à gérer des équipes transgénérationnelles et à favoriser une dynamique relationnelle d’interdépendance. Faire évoluer les structures organisationnelles et redistribuer les enjeux stratégiques. 3. Les juniors, les seniors et où sont les managers en phase de maturité ?

11 11 Utiliser les compétences des seniors à faire des deuils, à accueillir l’avenir (recadrages positifs, lecture du changement, soutien dans le changement…). Construire l’avenir aujourd’hui avec toutes les générations de l’entreprise. Assurer le droit à la formation jusqu’au terme de la carrière et valoriser les compétences, les complémentarités des plus ou moins jeunes. 4. Les seniors vecteurs – facilitateurs de changement …

12 12 Dès aujourd’hui, concevoir et mettre en œuvre un processus de coopération entre générations, des méthodologies existent. Utiliser les aides déjà mises à disposition (fonds d’expérience professionnelle, prime à l’innovation,…). En conclusion…

13 13 « Un ancien meurt,… c’est une bibliothèque qui flambe » Proverbe tunisien Voyons la richesse de la complémentarité des âges…