ÉVALUATION GLOBALE ET INTÉGRÉE DE LA PERFORMANCE DES SYSTÈMES DE SANTÉ

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1 ÉVALUATION GLOBALE ET INTÉGRÉE DE LA PERFORMANCE DES SYSTÈMES DE SANTÉ
Que recouvre le concept de performance? FRANÇOIS CHAMPAGNE ET ANDRÉ-PIERRE CONTANDRIOPOULOS L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA PERFORMANCE DES SYSTÈMES ET DES SERVICES DE SANTÉ : UN ENJEU INCONTOURNABLE 3ième symposium international de la COLUFRAS Campo Grande, État du Mato-Grosso du Sud, Brésil, 29 novembre au 1er décembre 2010

2 Pourquoi un concept nouveau?
Le mot performance renvoie à trois idées : Performance d’un moteur (rendement) Performance sportive Performance théâtrale, musicale, artistique Que veut-on dire par performance d’une organisation? 10/04/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

3 Apparition du concept de performance
En réponse à la crise des systèmes de santé, depuis le début des années 90 , les concepts de performance et de gouvernance se répandent très rapidement dans le domaine de la santé : les démarches qualités les tableaux de bord les palmarès les indicateurs de gestion les ententes ou contrats de gestion l’agrément … 10/04/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

4 Un malaise et un besoin Un malaise :
À mesure que le nombre de ces démarches augmente, un malaise de plus en plus grand se manifeste chez les gestionnaires, les professionnels et les patients : Ce que l’on mesure varie en fonction des problèmes du jour (urgence, attentes, budget, infections ….) La performance apparaît comme un concept vertueux que chacun définit à sa façon. Quels sens donner aux résultats? Comment expliquer sa position par rapport à celle des autres? Un besoin : Arriver à une conception partagée de la performance qui serait en mesure d’orienter la gouvernance des systèmes et des organisations de santé dans le sens d’une amélioration continue de leur performance… 10/04/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

5 La performance: un concept incontournable mais insaisissable
La littérature dans les domaines cliniques, de la gestion, de l’administration publique, de l’économie, de la politique, de la recherche opérationnelle et des systèmes d’information montre que bien que central et incontournable, le concept de performance est certainement l’un des plus variables et des plus insaisissables Seul consensus : il existe une très grande confusion conceptuelle Chaque conception de la nature des organisations amène une conceptualisation différente de la performance. IL FAUT TROUVER UNE CONCEPTION GÉNÉRIQUE DES SYSTÈMES ET DES ORGANISATIONS DE SANTÉ POUR POUVOIR INTÉGRER LES CONCEPTIONS EXISTANTES DE LA PERFORMANCE

6 L’objet : la performance de quoi?
Plan L’objet : la performance de quoi? La nature : comment définir la performance? Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui évaluer la performance? La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la performance de façon globale et intégrée? F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

7 L’objet : la performance de quoi?
Plan L’objet : la performance de quoi? La nature : comment définir la performance? Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui évaluer la performance? La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la performance de façon globale et intégrée? F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

8 Les organisations de santé : des organisations particulières
Des organisations professionnelles Des organisations complexes Des organisations en transformation Des organisations aux buts multiples et à la causalité diffuse F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

9 2. des organisations professionnelles
Partie-clé est le centre opérationnel Grande spécialisation horizontale (division du travail) Coordination par standardisation des connaissances et habiletés (expertise) : normes externes Grande décentralisation horizontale et verticale (pouvoir et prise de décision dispersés vers le bas et auprès de non-gestionnaires) Pouvoir fondé sur compétence plutôt qu’autorité Coalition externe divisée Très grande différentiation entre sous-unités (buts, horizon temporel, styles, formalisation) Très grande fragmentation F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

10 3. des organisations complexes
Des « systèmes d’adaptation complexes » Systèmes ouverts sur leurs environnements Plusieurs combinaisons de ressources peuvent être optimales Développement émergent, de la base (bottow up) Plusieurs acteurs interagissent localement de façon dynamique, non-linéaire F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

11 Des organisations complexes (suite)
Coexistence de plusieurs paradoxes dont il faut maîtriser la richesse : Autonomie - interdépendance Sur mesure - prêt-à-porter Spécialisation - intégration Stabilité – innovation Plusieurs logiques de régulation sont à l’œuvre (professionnelle, technocratique, marchande, participatives) 10/04/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

12 4. Des organisations en transformation
Vision de l’établissement Vision de réseau Clientèle Population Demande Besoin Reddition de comptes sur la production Sur l’état de santé Responsabilité individuelle Responsabilité collective Silo Intégration Compétition Collaboration Départements / Services Programmes Coordination séquentielle Continuum de services Gestion du volume des services et des ressources Gouvernance orientée vers l’amélioration continue de la performance F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

13 Système organisé d’action
On propose en s’appuyant sur les théories de l’action de concevoir les systèmes, les organisations, les programmes de santé comme des systèmes organisés d’action Source : SICOTTE, C., CHAMPAGNE, F., CONTANDRIOPOULOS, A.-P., BARNSLEY, J., BÉLAND, F., LEGGAT S.G., DENIS, J.-L., BILODEAU, H., LANGLEY, A., BRÉMOND, M., BAKER, G.R. (1998). «A conceptual framework analysis of health care organizations performance», Health services management research, n°11. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

14 La théorie générale de l‘action…
La théorie générale de l'action de Parsons repose sur le postulat fondamental que l'action humaine présente toujours les caractères d'un système. Les systèmes d'action requièrent trois conditions: La première est une condition de structure : un système a une stabilité qui repose sur l’existence d’une structure. La seconde est fonctionnelle : pour qu'un système d'action existe et se maintienne, certains besoins élémentaires du système, en tant que système, doivent être comblés. En particulier s’adapter à son environnement et s’appuyer sur des valeurs et des représentations partagées. La troisième est processuelle : un système d'action implique des activités, des changements, une évolution qui ne peuvent se produire au hasard mais doivent obéir à certaines modalités ou certaines règles. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

15 Système organisé d’action : définition
Un système organisé d’action est constitué : D’une structure délimitant un espace social D’acteurs et leurs pratiques De processus De finalités D’un environnement F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

16 Système organisé d'action
Trajectoire prévisible des problèmes de santé d'un patient ENVIRONNEMENT FINALITÉS Structure symbolique (croyances, valeurs, représentations) Réduction prévalence, durée intensité et conséquences du pb Formation Connaissance Santé population Médecins Conseil d'administration Trajectoire observée des problèmes du patient pratiques pratiques Structure physique (ressources) PROCESSUS SOINS / SERVICES pratiques pratiques Autres professionnels Infirmières Gestionnaires Structure organisationnelle (règles qui définissent la distribution des ressources : argent, autorité, influence, engagements) PROBLÈMES DE SANTÉ DE LA POPULATION 10/04/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

17 Des organisations de santé (suite)
Toute organisation de santé peut être conçue comme un système organisé d’action situé dans un contexte particulier (un pays, une région), à un moment donné. Sa structure est constituée par l’interaction d’une structure physique particulière (bâtiments, architecture, plateaux techniques, ressources financières publiques et privées, information ), d’une structure organisationnelle (lois, règlements, règles de fonctionnement, qui définissent comment sont distribuées les ressources) et d’une structure symbolique spécifique qui permet aux acteurs de communiquer et de trouver du sens à leurs actions. La structure délimite un espace social structuré dans lequel des acteurs interdépendants (professionnels, gestionnaires, administrateurs, soignants,…) pratiquent. Leurs activités s'enchaînent dans des processus pour réaliser un ou des projets collectifs concourant à l’atteinte des finalités de l’organisation. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

18 Système organisé d’action : les finalités
Transformer la trajectoire prévisible d’évolution d’un ou de plusieurs phénomènes, en agissant au cours du temps sur un certain nombre de leurs déterminants (objectifs spécifiques de l’intervention) pour corriger une situation problématique : des problèmes de santé F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

19 1. FINALITÉS DES ORGANISATIONS DE SANTÉ
Finalité première : réduire l’incidence, la durée, l’intensité et les conséquences des problèmes de santé et des problèmes sociaux. Autres finalités : contribuer à créer de l’équité; la formation et la recherche; maintenir un sentiment collectif de sécurité par rapport à la maladie dans la communauté; améliorer la santé de la population. mais elles n’ont pas de responsabilité directe et encore moins exclusive sur l'ensemble des conditions sociales, économiques, culturelles, démographiques qui affectent la capacité des personnes à vivre bien et longtemps. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

20 Le modèle EGIPSS : une application de la théorie de l‘action
Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes fonctions : Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources nécessaires et s’adapter Atteindre des buts qui sont valorisés Intégrer ses processus internes, pour produire. Préserver et produire des valeurs et du sens, qui facilitent et contraignent les fonctions précédentes F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

21 Cette exigence est vrai pour tous les systèmes organisés d’action
- Les systèmes nationaux de santé - Les systèmes régionaux de santé - Les réseaux locaux de services de santé - Les Centres de santé - Les CHU - Les hôpitaux - Les programmes cliniques (jeunes, diabète, MPOC,….) F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

22 L’objet : la performance de quoi?
Plan L’objet : la performance de quoi? La nature : comment définir la performance? Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui évaluer la performance? La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la performance de façon globale et intégrée? F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

23 Modèles de performance organisationnelle
1. « Modèle rationnel » Une organisation est performante si elle atteint ses buts officiels 2. « Modèle d'acquisition des ressources » Une organisation est performante si elle parvient à obtenir Les ressources dont elle a besoin pour survivre et croître 3. « Modèle des processus internes » Une organisation est performante si elle fonctionne sans heurt. L'emphase est sur la qualité des processus de production Rationnel : une équipe qui gagne,, qui génère des profits Acquisition de ressources : qui vend beaucoup de billets, qui est populaire, qui a des produits dérivés Processus internes : qui joue bien, qui donne un bon spectacle F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

24 Modèles de performance organisationnelle (suite)
4. « Modèle des relations humaines » Une organisation est performante si elle parvient à créer et maintenir un milieu de travail sain et des relations =harmonieuses entre les différents acteurs. 5. « Modèle des groupes d'intérêt » Une organisation est performante si elle parvient à satisfaire minimalement les divers groupes d'intérêt (parties prenantes) internes et externes. 6. « Modèle de la légitimité sociale » Une organisation est performante si elle survit et se maintient en s'engageant dans des activités considérées légitimes par sa communauté d'appartenance. Relations humaines : qui traite bien ses joueurs Groupes d’intérêts : qui n’est pas rongé par les conflits entre entraîneurs, joueurs, directeur général, président, propriétaire, actionnaires, journalistes, public, ville de Montréal, etc Légitimité sociale : qui est une institution, une religion, bien ancré dans sa communauté, F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

25 Modèles de performance organisationnelle (suite)
7. « Modèle centré sur l'erreur » Une organisation est performante si elle montre une absence de fautes ou de caractéristiques de non-performance. 8. « Modèle comparatif » Une organisation est performante si elle est jugée meilleure que des organisations similaires (bench marking). 9. « Modèle du système d'action rationnelle » Suivant les théories de l’action en sociologie (Weber), de la science des systèmes (Von Bertalanffy), de Donabedian, la performance peut s’appréhender par des indicateurs de structure, de processus et de résultats et par des indicateurs de productivité, d’efficience et d’efficacité. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

26 Institut Canadien d’information sur la santé (2008)
État de Santé Bien-être Problème de santé Fonction humaines Décès Déterminants non médicaux de la santé Comportements sanitaires Conditions de vie et de travail Ressources Personnelles Facteurs Environnementaux Rendement du système de santé Acceptabilité Accessibilité Pertinence Compétence Continuité Efficacité Efficience Sécurité Caractéristiques Communautaires et du systéme de santé Collectivité Système de santé Ressources Modèle 8. comparatif F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

27 NHS : Performance Assessement Framework
Modèle 9 Qualité Productivité Efficacité Efficience F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

28 Agrément Canada : Qmentum
• Accent sur la population • Accessibilité • Sécurité • Milieu de travail • Services centrés sur le client • Continuité des services • Efficience • Efficacité Modèle 9 Qualité Efficacité Efficience Modèle 4 Milieu de travail F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

29 Sécurité Efficacité Centré sur le patient Au moment opportun
IOM Sécurité Efficacité Centré sur le patient Au moment opportun Efficience Équité Modèle 9 Qualité Efficacité Efficience F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

30 Modèle 9 Qualité Efficacité Efficience JCHAO ORYX
Disponibilité / Accessibilité Caractère approprié Continuité Efficacité Efficience Prévention / dépistage précoce Sécurité Respect / soins Au moment opportun Modèle 9 Qualité Efficacité Efficience F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

31 Cadre d’évaluation Australien
Efficacité Caractère approprié Efficience Réactivité Accessibilité Sécurité Continuité Capacité Viabilité Modèle 9 Qualité Efficacité Efficience Module 2 Viabilité F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

32 OMS point de départ : à quoi servent les systèmes de santé?
3 buts 2 éléments d’appréciation Niveau moyen Distribution Amélioration de la santé X Réponse aux attentes Equité dans la contribution financière 25% 12,5% Modèle 1 Qualité Efficacité Equité Réponse aux attentes : dignité, autonomie, confidentialité, réponse rapide, convenance de l’environnement physique, accès au support social, possibilité de choix F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

33 2 éléments d’appréciation
OCDE 3 buts 2 éléments d’appréciation Niveau moyen Distribution Amélioration de la santé X Réponse aux attentes Equité dans la contribution financière Modèle 1 et 9 Qualité Productivité Efficacité Efficience Équité macro micro et accès X et dépenses Efficience Equité Pas d’indice agrégé F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

34 I. La performance est contingente
Tous les modèles reflètent des points de vue légitimes Le consensus sur le meilleur ou le plus approprié ensemble d'indicateurs est impossible. Les critères sont fondés sur les valeurs et préférences des acteurs Puisque la conceptualisation de la performance peut changer, les critères peuvent changer TOUS LES MODÈLES SONT PERTINENTS À DES MOMENTS DIFFÉRENTS POUR DES ACTEURS DIFFÉRENTS F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

35 La contingence soulève deux problèmes :
Les attributs désirables de la performance, souvent redondants, varient selon le goût du jour Le choix des indicateurs est fait en fonction de la disponibilité des données disponibles, il tend à reproduire les insuffisances conceptuelles et techniques des mesures disponibles Christopher Murray et Julio Frenk concluent :« Ces 2 approches sont inadéquates pour une évaluation globale et significative de la performance des systèmes de santé » Source: Christopher Murray et Julio Frenk, « A Framework for assessing the performance of health systems » Bulletin of the World Health Organization, 2000, 78 (6), choix des F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

36 Il faut accepter l’idée que la performance des organisations complexes est paradoxale
Pour une organisation ou plus généralement pour tout système organisé d’action être performant c’est accomplir des fonctions contradictoires et cependant également importantes. Pour être performante, une organisation doit être capable de gérer les tensions entre les exigences contradictoires des dimensions contradictoires Besoin d’une approche paradoxale de la performance Il faut pouvoir considérer TOUS LES MODÈLES EN MÊME TEMPS F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

37 Une application de la théorie de l‘action
Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes fonctions. Être performant c’est donc simultanément : Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources nécessaires et s’adapter Atteindre des buts qui sont valorisés Intégrer ses processus internes, pour garantir qualité et productivité Préserver et produire des valeurs et du sens, qui facilitent et contraignent les fonctions précédentes F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

38 La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir: ADAPTATION Atteinte des BUTS PRODUCTION Maintien des VALEURS F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

39 La théorie de l’action sociale
Selon le modèle ÉGIPSS , la performance d'un système ou d'une organisation de santé repose sur sa capacité à remplir de façon équilibrée quatre grandes fonctions : L’adaptation d’un système organisé d’action se manifeste par toutes les relations qui s’établissent entre le système et son environnement. L’environnement est constitué de tous les systèmes d’action avec lesquels le système que l’on évalue interagit et des contextes dans les quels ces systèmes sont situés. L’adaptation permet à un système d’acquérir les ressources requises pour exister et se développer en répondant à des besoins. ADAPTATION F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

40 Adaptation Reconnaître la nécessité pour tout système d’organisation de maintenir un équilibre entre: AUTONOMIE DÉPENDANCE Environnement Système organisé d’action Prélèvement Contribution F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

41 Fonction adaptation Acquisition de ressources
Succès démontré à acquérir les ressources financières, matérielles et humaines requises Adaptation aux besoins de la population Jusqu’à quel point les ressources et la structuration de l’hôpital s’ajustent aux besoins de la population ? Attraction des clientèles Capacité à maintenir une présence de marché en attirant la clientèle (situation concurrentielle favorable). Mobilisation de la communauté Étendue et intensité du capital social du système, du support et de l’appui dont il bénéficie. Innovation et transformation Capacité du système à innover et à se transformer, à implanter des changements F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

42 La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir: La poursuite des buts constitue la deuxième dimension de tout système d'action. C'est précisément la capacité de se fixer des buts et de les poursuivre méthodiquement qui distingue le système d'action des systèmes de non-action, c'est-à-dire des systèmes physique ou biologique. Atteinte des BUTS Pour les système de santé les buts sont clairement en terme de santé 4 questions: L’objet: buts de qui? Le moment: immédiateté? Le dénominateur: buts pour qui? Autres buts?

43 Fonction Atteinte des buts
Efficacité Résultats de santé attribuables aux services du système Efficience Résultats de santé en fonction des sommes investies Équité Responsabilité collective de solidarité pour répartir de façon juste (en fonction des besoins) les services de santé/la santé entre les individus, des groupes, des régions, etc. Satisfaction des acteurs Niveau d’appréciation de la population et des autres parties prenantes à l’égard de l’hôpital F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

44 La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir: PRODUIRE DES SERVICES DE QUALITÉ AVEC PRODUCTIVITÉ : Concerne le noyau technique de l'organisation, c'est-à-dire, produire de façon efficiente un volume approprié de services de qualité (humanisation, continuité, accessibilité et globalité). Dans tout système d'action, certaines unités-actes sont destinées à établir des contrôles, à inhiber les tendances à la déviation, à maintenir la coordination entre les parties et à éviter les perturbations trop profondes. À cet ensemble d'actions, Parsons donne le nom d'intégration. Il s'agit de la dimension stabilisatrice du système, c'est-à-dire celle où se retrouvent les actions qui tendent à protéger le système contre des changements brusques et des perturbations majeures et à y maintenir l'état de cohérence ou de « solidarité » nécessaire à sa survie et à son fonctionnement. PRODUCTION

45 Fonction production Volume Volume de production d’outputs Productivité
Optimisation de la production en fonction des ressources Qualité Ensemble d’attributs du processus qui favorise le meilleur résultat possible tel que défini par rapport aux connaissances, à la technologie, aux attentes et aux normes sociales. La qualité est donc définie par la correspondance du processus de soins à des normes professionnelles, de consommation et sociales sur plusieurs dimensions du processus. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

46 La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir: Enfin, tout système d'action a besoin d'un ensemble d'unités-actes qui servent à assurer chez les acteurs la motivation nécessaire. Il s'agit en quelque sorte ici de l'accumulation d'un réservoir de motivation dont doit disposer tout système d'action, réservoir qui doit toujours se renouveler parce qu'il se déverse sans cesse. Le système d'action a besoin que l'énergie provenant de la motivation se maintienne au moins à un certain niveau minimal. Cette fonction apparaît donc comme une sorte de système de canalisation qui sert à la fois à accumuler de l'énergie sous forme de motivation et à la diffuser. C'est pourquoi Parsons a donné à cette dimension le nom de latence. Celle-ci est en même temps le point de contact entre le système d'action et l'univers symbolique et culturel. Ce dernier appartient au système d'action d'une manière particulière, en ce qu'il fournit les symboles, les idées, les modes d'expression et les jugements qui sont nécessaires pour créer la motivation et la canaliser vers l'action. Maintien des VALEURS

47 Fonction maintien des valeurs
Consensus sur les valeurs Consensus sur les manières d’être et d’agir reconnues comme idéales. Système commun de références permettant aux acteurs de coopérer pour réaliser de façon efficiente le projet collectif dans lequel ils sont impliqués. Valeurs ? Équité, efficience, qualité et sécurité, service public,… Climat organisationnel Perception de la justesse du leadership, de la communication et du support. S’apprécie aussi indirectement par l’absentéisme et le roulement Environnement de travail Les conditions de travail : charge et environnement physique État de santé des employés Bien-être physique et psychologique Satisfaction au travail Satisfaction avec la nature du travail, la charge, l’autonomie, la rémunération, la formation et l’avancement F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

48 Figure 1. Le modèle EGIPSS
Acquisition de ressources Adaptation aux besoins de la population Attraction des clientèles Mobilisation de la communauté Innovation et transformation Efficacité Efficience Équité de santé Satisfaction de la population ÉQUILIBRE STRATÉGIQUE ÉQUILIBRE OPÉRATIONNEL ÉQUILIBRE TACTIQUE ÉQUILIBRE CONTEXTUEL ÉQUILIBRE LÉGIMITATIF ÉQUILIBRE ALLOCATIF ATTEINTE DES BUTS ADAPTATION A B MAINTIEN DES VALEURS V P PRODUCTION Consensus sur les valeurs du système Climat organisationnel Environnement de travail Statut de santé des employés Satisfaction au travail Volume de soins et de services Productivité Intégration de la production : Qualité technique : Sécurité Justesse Exécution compétente Qualité non technique : Continuité Humanisme Globalité Accessibilité F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

49 Définition de la performance
La performance organisationnelle est un construit multidimensionnel qui devrait permettre aux différentes parties prenantes de débattre et d’élaborer un jugement sur les qualités essentielles et spécifiques de l’organisation en fonction de leurs croyances, connaissances, responsabilités, intérêts, projets ... La performance d'une organisation se manifeste par sa capacité : à réaliser chacune de ses quatre fonctions atteindre ses buts, s’adapter à son environnement(acquérir des ressources et répondre aux besoins), à produire des services de qualité avec productivité et à maintenir et développer des valeurs communes (culture organisationnelle) et; à établir et à maintenir une tension dynamique entre la réalisation de ces quatre fonctions. L'appréciation de la performance repose ainsi, non seulement, sur la mesure d'indicateurs de réussite dans chacune des quatre fonctions de l'organisation, mais aussi sur le caractère dynamique de la tension qui existe entre les quatre pôles, c'est-à-dire sur la capacité de la gouvernance à orchestrer les échanges et les négociations entre les quatre fonctions par les différents acteurs. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

50 Définition de la performance
La performance d'une organisation ne peut se concevoir qu'en relation avec la performance de chacune de ses composantes et avec celle du réseau constitué par les autres organisations avec lesquelles elle interagit. C'est seulement dans la mesure ou la performance d'une organisation contribue à la performance du réseau qu'elle est véritablement performante. 4/10/2017

51 Un modèle intégrateur de la performance
Acquisition des ressources Comparatif Atteinte des buts ATTEINTE DES BUTS ADAPTATION A ÉQUILIBRE STRATÉGIQUE B Système d’action rationnelle Légitimité sociale Groupes d’intérêt ÉQUILIBRE CONTEXTUEL ÉQUILIBRE LÉGIMITATIF ÉQUILIBRE TACTIQUE ÉQUILIBRE ALLOCATIF MAINTIEN DES VALEURS V P ÉQUILIBRE OPÉRATIONNEL PRODUCTION Processus internes Relations humaines Erreurs F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

52 L’objet : la performance de quoi?
Plan L’objet : la performance de quoi? La nature : comment définir la performance? Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui évaluer la performance? La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la performance de façon globale et intégrée? F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

53 Pourquoi? 1. Demandes croissantes d’imputabilité :
Le public, et donc l’appareil politique et technocratique, s’inquiète L’impact des réformes et des restructurations reste à démontrer Pour répondre à ce besoin il faut des indicateurs peu nombreux dont la validité et la pertinence fait l’objet d’un large consensus 2. Volonté d’amélioration continue de la performance : Confronté à l’accroissement continue des attentes de la population envers le système de santé, à la nécessité de contrôler les coûts et à l’existence de variations importantes de productivité et de qualité, les pouvoirs publics exercent des pressions croissantes sur les gestionnaires et les professionnels pour qu’ils améliorent de façon continue l’utilisation des ressources, la qualité et les résultats. Pour cela il faut des informations en temps réel sur les processus de fonctionnement de l’hôpital. La qualité intrinsèque des indicateurs est moins importante que le sens que les décideurs leur donnent. F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

54 L’objet : la performance de quoi?
Plan L’objet : la performance de quoi? La nature : comment définir la performance? Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui évaluer la performance? La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la performance de façon globale et intégrée? F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

55 Modèle polyvalent largement adopté
Plusieurs objets/niveaux d’évaluation niveau système (Commissaire à la Santé) niveau régional ( 3 Agences régionales) niveau hôpital (CSSS, AQESS, Tunisie, bientôt Algérie, Uruguay, Argentine) niveau programme (Agences régionales, Brésil) Adaptable en respectant les principes de globalité : la performance est nécessairement multidimensionnelle intégration des préoccupations cliniques, managériales, financières, disciplinaires, ect. des dimensions à travers l’analyse des interrelations, nécessaires pour faire du sens F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

56 Les étapes de l’opérationnalisation d’un système de mesure de la performance
FORMATION CONTINUE ET TRANSFERTS DES CONNAISSANCES SÉLECTION DES INDICATEURS INDICATEURS LITTÉRATURE INDICATEURS DISPONIBLES Étape 1 OPÉRATION NALISATION / COLLECTE DES DONNÉES Étape 2 ANALYSE ET PRÉSENTATION (RAPPORT D'ÉVALUATION) Étape 3 JUGEMENT ET GOUVERNE Étape 4 10/04/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

57 1.Cristaliser les concepts et accroître la globalité
Global : Permet de considérer de façon simultanée les différentes définitions et dimensions Intégré : Son caractère paradoxal permet de faire dialoguer différents modèles, différentes perspectives théoriques et disciplinaires Assises théoriques fortes Holistique : les différents dimensions ne sont pas en concurrence mais complémentaires, simultanément nécessaires pour saisir la nature paradoxale de la performance F Champagne & AP Contandriopoulos 10/04/2017

58 2. Favoriser la communication en intégrant
Dans la plupart des contextes, l’appréciation de la performance est fragmentée et conduite de façon distincte selon les disciplines, les fonctions (RH, finance, qualité, ect) et les processus (agrément, contrôle, ententes de gestion, ect). Par sa globalité, la théorie de l’action permet l’intégration des perspectives. La perspective systémique de l’action conçoit les systèmes comme faisant partie de systèmes plus larges et comme composés de sous-systèmes. On peut donc développer des systèmes d’appréciation de la performance qui sont spécifiques à des systèmes donnés mais qui les conçoivent comme imbriqués dans d’autres systèmes. Le message sur la performance est donc universel et favorise la mobilisation et l’engagement

59 3. Aider à structurer la compréhension
La théorie de l’action constitue un système d’explication: un système de construits et de variables dans lequel les construits et variables sont associés entre eux par des hypothèses. C’est donc l’analyse des interrelations entre différents indicateurs et différentes dimensions et sous-dimensions de la performance qui permet la compréhension du fonctionnement du système. La théorie de l’action fournit ainsi une théorie générale de la performance qui permet de faire du sens des données de performance

60 3. Aider à structurer la compréhension L’analyse des interrelations
Aucun indicateur à lui tout seul, n’est suffisant pour révéler les problèmes ou la qualité des processus hospitaliers dans leurs complexités et leurs dynamiques. Pour porter un jugement sur la performance d’une organisation on a besoin de l’apprécier par des configurations d’indicateurs qui éclairent simultanément les quatre fonctions du modèle. Plus la conceptualisation des processus sous-jacents est valide et complète plus le jugement à de chance d’être valide.