HISTOIRE DE L’ENTREPRISE ET DE LA GESTION

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1 HISTOIRE DE L’ENTREPRISE ET DE LA GESTION
Organiser au XXe siècle

2 Contenu de la séance Organiser le travail Structurer l’entreprise
L’espace-temps

3 1. Organiser le travail Deux grands mouvements : à partir...
1.1. De la connaissance du terrain Taylor / Ford / Toyota 1.2. De la personne de l’organisateur Fayol / L’autonomie On a l’organisation à partir d’une connaisance fine du terrain et celle qui part d’une préoccupation centrée sur la personne. On voit se scinder deux courants de pensé avec à l’intéreur des identitées différentes.

4 1.1. À partir du terrain Le Taylorisme : Un contexte : la fin du XIXe
Crises économiques et sociales « Peur de la foule » Généralisation des grèves Une double promesse : Augmenter la productivité par la rationalisation du travail Amener une « réconciliation sociale » (par la prospérité) L’approche à partir du terrain: Contexte: c’est un contexte particulier de crises économiques et sociales. Généralisation des grèves et surtout l’ouvrage de Gustave Lebon et son ouvrage « … des foules ». C’est un fantasme, d’une foule incontrôlable est très présent jusqu’à la fin du XIXe siècle. Le taylorisme fait une double promesse: augmenter la productivité par l’OST et amener une réconciliation sociale par une hausse des salaires. C’est le premier à développer l’idée du salaire.

5 1.1.1 Le taylorisme LES FONDEMENTS DE L’OST :
Il est possible d’assurer une prospérité maximum aussi bien pour l’employeur que l’employé. Les travailleurs sont fondamentalement paresseux et sont motivés par les gains monétaires. Il y a diverses manières de faire les choses, mais dans tous les métiers, il y en a une et une seule qui est meilleure que les autres. Cette meilleure méthode repose sur l’étude scientifique du temps et des mouvements et sur la sélection scientifique des travailleurs en fonction de la tâche à accomplir. - L’OST s’applique à tous les types de tâches et augmente la rémunération et la formation professionnelle des employés en même temps qu’elle conduit à une plus grande productivité pour les entreprises. Selon Taylor, ce maximum de prospérité réside d’un côté d’un développement de l’entreprise pour l’employeur et pour l’employé de pouvoir exploiter ses capacités individuelles et se procurer un salaire décent. Son système est complet, il mène une réflexion tant du coté de l’employeur que de celui de l’employé. Il essaie de reconcilier là où les aptrons veulent garder des cout s de production bas et de l’autre que les employés veulent être payés décemment. Pour Taylor c’est tout à fait réalisable dès lors qu’on met en œuvre la doctrine du management scientifique. Pour lui il y a différentes causes, ils sont profondément paresseux, il tire cette vision de son expérience personnelle. - La question du lien avec l’empirie: l’acquisition des méthodes de travail. Il nous dit que els ouvriers apprennent les uns avec les autres. On apprend des méthodes mais pas les meilleures, on apprend pas de façon optimale. On a un problème sur la transmission de la connaissance. - la question de la flânerie. Il voit que le système de gestion mis en place décourage les ouvriers et incite chaque ouvrier à pratiquer la flânerie en voulant protéger ses intérêts personnels. One Best Way: Étude du temps et des mouvements, étude scientifique des travailleurs. Etude scientifique du temps: bien que els ingénieurs arrivent ce sont toujours les ouvriers qui ont la miens sur le temps. Il décide de donner cette position aux ingénieurs et de leur demander de déterminer la parcellisation des tâches en affectant un temps précis à chaque tâche. L’étude des mouvements: comment réaliser les tâches en un temps imparti. On a la naissance des RH « sélections scientifique des travailleurs »: on pense les êtres humains en matière pratique. C’est la vision de « l’homme bœuf ». On a l’idée pour cette approche rationnelle, de l’appliquer au corps. Selon la physionomie on va affecter les hommes à des postes différents. C’est pensé et structuré, c’est scientifiquement appuyé. C’est le début de la réflexion sur « l’homme ressource ». « L’OST s’applique à tout type de tâche »: il a une volonté généralisatrice, l’utilisation de sa méthode en dehors de l’industrie qu’il connaît. Réflexion sur la généralité de la méthode. C’est le lien d’inférence. Il induit l’idée que l’on peut gravir les échelons dans l’entreprise, c’est nouveau.

6 1.1.1 ÉLÉMENTS BIOGRAPHIQUES
Frederik Taylor: 20 mars 1856–21 mars 1915 1874 – 1893 : la carrière industrielle 1893 – 1901 : l’ingénieur-conseil en organisation 1893 : mémoire sur l’utilisation des courroies publiée 1895: A Piece Rate System 1901–1915 : le théoricien du scientific management 1903 : Shop Management 1906 : On the Art of Cutting Metals 1911 : Principles of Scientific Management Ce qui faut avoir à l’esprit c’est qu’il est issu d’un milieu très puritain, il connait une éducation très stricte où travail, exercices physiques sont des mots clefs. Il réussit le concours d’Harvard et quitte pour problème de santé. Il entre en tant qu’ouvrier alors qu’il est issu d’une haute famille. Il commence en tant qu’ouvrier, il va gravir tous les échelons de la carrière industrielle, c’est pendant ces années la qu’il va construire toute sa pensé théorique puisqu’il le connaît. Il prépare le concours d’ingénieur en cours du soir. 1893: devient ingénieur. Il commence à formuler sa théorisation sur une organisation scientifique du travail ou management scientifique du travail. Il commence à faire quelques petites publications. Il devient vraiment le théoricien du management scientifique en 1903 en publiant « Shop Management ». Cet ouvrage est un exposé complet de sa doctrine. Il va la paufiner en 1911 avec « Principles of Scientific Management ».

7 1.1.1 Les causes de l’inefficacité du travail
C’est le constat de Taylor: il part de là pour proposer sa théorie. Taylor s’inscrit pleinement dans la théorie de la rationalisation. Source : Pouget

8 1.1.1 Le système taylorien d’organisation
C’est sa proposition, sa réponse à son constat négatif; sa théorisation. Source : Pouget

9 1.1.1 Réception de l’OST Entre engouement … … et critique :
Gain de productivité Contrôle de la main d’œuvre … et critique : De la part des syndicats Déqualification Répétitivité Surveillance permanente De la part d’une partie du patronat Rupture de l’équilibre paternaliste Clivage entre un patronat conservateur et un autre plus américanophile On a une double critique: Des syndicats: déqualification car les ouvriers ne connaissent plus du tout le processus complet mais une partie très étroite du processus de production, ils ne sont plus capables de refaire l’objet. Ce qui est très intéressant sur le plan du recrutement pour les employeur, cela devient un élément de critique très fort pour les syndicats. Une partie du patronat: on sort d’une relation d’autorité. Les managers n’ont plus de relation d’autorité directe comme avant, cela passe par un consentement mutuel à travers un salaire motivant. Dans ce modèle de management scientifique, le patron n’est plus très impliqué dans la vie de l’ouvrier; on part du principe que les salariés sont bien rémunéras donc plus besoin de combler des déficiences, plus d’écoles etc… Ils peuvent se prendre en charge grâce au salaire. Cela se met en place en parallèle avec la montée de l’individualisme. On voit émerger une fois de plus la question de l’impérialisme américain: on a des aptrons français qui vont freiner l’intégration du management scientifique.

10 1.1. Réception de l’OST en France
Soutien de son « œuvre » Ex. les « Principes de l’organisation scientifique des usines » dès 1912 par Henry Le Chatelier (traduction et promotion) Contexte de montée du « positivisme » Culture d’ingénieur Voyages et tentatives de réplication : Ex. Louis Renault Diffusion post première guerre mondiale 1927 – Michelin (Comment nous avons taylorisé notre atelier de mécanique d’entretien) Henri le Chatelier a traduit dès 1912 l’œuvre de Taylor. Il était professeur aux Mines donc a enseigné cette doctrine et a permis de la diffuser. Le Positivisme: Auguste Comte, la science pour prouver les phénomènes. Critique: les conditions sont affreuses mais non présentées avant. On est attirés par le salaire mais aps moyen de s’en aller.

11 1.1.2. Le fordisme Fordisme comme prolongement du taylorisme
Même promesse sur les salaires mais motivées par les ventes Organisation du travail à la chaîne On est dans un prolongement du taylorisme: Ford ne pointe pas les défauts du système tayloriste mais le développe.

12 1.1.2. Le fordisme LES FONDEMENTS DU FORDISME
L’innovation la plus célèbre est la chaine de montage continue. Elle suppose : la maîtrise parfaite de l’interchangeabilité, une hyperspécialisation des hommes et des machines, et toute une armée d’ingénieurs, de chronométreurs, de techniciens et de surveillants/contrôleurs. La seconde innovation : five dollar day Les fondamentaux sont : La progression systématiquement planifiée du produit dans l’atelier, La livraison des moyens et objets de travail à l’ouvrier, Analyse et décomposition de chaque opération en ces parties constituantes. Le cercle vertueux : gains de productivité retirés des méthodes de production et de la standardisation du produit sont répercutés sur les prix permettant l’extension du marché et de nouvelles économies d’échelle. La chaîne de montage continue repose sur deux principes: La notion d’interchangeabilité a été poussée au maximum. On a des pièce qui peuvent aller au secteur des armes, comme à celui des véhicule. On veut gagner un maximum de temps. Elle suppose une hyperspécialisation des hommes et des machines: le paroxysme n’a aps été atteint avec Taylor. Les opérations sont réalisées par des machines et l’ouvrier est là pour s’occuper des machines. Ce n’est plus l’ouvrier qui prend la pièce mais la chaîne qui met la pièce devant lui. C’est la séquence des Temps Modernes. Il faut un côté logistique important pour la contrôler. Five Dollars a Day: Ford part d’un constat très intéressant, malgré l’OST il y a un turn-over très important dans les usines. Les ouvriers ne supportent pas le rythme et claquent la porte. Ford se dit que, au contraire de Taylor qui envisageait une bonne rémunération, il faut être le plus rémunéré possible. Ca inquiète énormément les patrons. Or, il démontre que cela va couter très cher mais ils produiront plus car plus de problème de turn over avec des valorisation de salaire sur le temps, les ouvriers vont se dévouer à al production, ils vont tout donner pour la production qui va ne faire qu’augmenter. De plus, ils vont consommer. Donc on développe vraiment la notion de production/consommation en considérant que les deux marchent désormais ensemble. Ford ne va pas pouvoir mettre tout en place dans sa considération de la charte salariale. Les fondamentaux: On pousse la réflexion, on va le plus loin possible. La standardisation: on a une nouvelle classe moyenne qui émerge et peut accéder à al voiture car gains de productivités énormes.

13 I. ÉLÉMENTS BIOGRAPHIQUES
Henry Ford : 30 juillet 1863 – 7 avril 1947 1891 – 1899 : la carrière industrielle chez Edison 1899 – 1903 : débuts difficiles 1903 –1945 : la Ford Motor Company 1908 : Lancement Ford T 1922 : Biographie My Life and Work 1927 : Lancement Ford Modèle A Un profil tout à fait différent de celui de Taylor: mauvais élève mais douée en mécanique. Il quitte sa ferme pour se faire engager à Détroit (El Dorado de l’époque). Il commence à faire des petites amchines et cela lui permet d’obtenir un poste d’ingénieur mécanicien; Ce sont ses compétences techniques qui lui permettent d’avoir le poste. Son amélioration de revenu qui en découle lui peremt de développer son projet automobile. Il tente de créer plusieurs auto sans succès puis y parvient finalement en 1903. Contrairement à Taylor on a qqun qui n’a pas monté toute la chaîne et n’a pas observé.

14 1.1.2 Le système fordien

15 1.1.2 Le système fordien Ligne d’assemblage de Ford
Les limites du Fordisme: On a vraiment la vision d’aliénation complète de l’ouvrier il n’a même plus la connaissance du geste. La chaîne fait tout. Peinture de Diego Riviera

16 1.1.3 Un nouveau modèle Le toyotisme :
Émergence dans les années 1970 du lean management Dans la continuité du taylorisme Le modèle de l’OST classique s’essouffle. On commence à étudier la méthode japonaise qui, au contraire des européens, se maintient. Occident: crise pétrolière, périodes de grandes grèves qui frappent de plein fouet l’industrie automobile. Leur idée de base est la disparition de la notion de gaspillage. On est toujours dans une optique d’augmentation du profit. On cherche à réduire constamment el fameux prix de revient. Ce qui compte le plus est la gestion de l’efficience productive. Deux traits majeurs à ce modèle. Un rapport salarial dit communautaire, et une exacerbation de la conflictualité économique à l’échelle internationale, être très agressif. Toyota VS Taylor - L’écart est moindre dans le toyotisme: la séparation entre conception et réalisation. Car on a les subordonnés qui participent. Ils donennt leur avis et sont intégrés à la réflexion. On a pas de « bureau des méthodes » de Taylor, ici on ne l’a pas. Une forte solicitation du personnel sur l’amélioration des conditions au travail. On a toujours un contrôle.

17 1.1.3 Le toyotisme LES FONDEMENTS DU TOYOTISME LE RAPPORT SALARIAL
Système de salaire original Salaire à l’ancienneté Emploi à vie Flexibilité LA SOUMISSION COMPLÈTE DU PROCESSUS PRODUCTIF À LA LOGIQUE DE LA CONCURRENCE TRANSNATIONALE: Kanban Les sous-traitants Mode de régulation On intègre la fidélisation des travailleurs et la notion de carrière au sein de l’entreprise. On a un salaire réfléchi entre le salaire fixe et la notion de bonus. C’est l’originalité de leur système de salaire reposant sur un élément culturel: bonus donné par le patron à un époque de l’année. On veut limiter le turn-over donc on augmente le salaire selon le temps dans l’entreprise. On apporte une réponse à la peur de la perte de l’emploi avec l’emploi à vie. L’ouvrier peut changer d’entreprise mais on vous propose tout de même un emploi à vie. On développe la culture d’entreprise. Flexibilité des machines et des hommes. Les sous-traitants: on les pressure, on leur applique le juste à temps. De plus, on crée des marchés où on les met en concurrence. L’attitude est très agressive envers eux.

18 MISE EN CONTEXTE Dès le début des années 70, la crise des économies occidentales révèle la vitalité économique japonaise et attire l’attention sur l’efficacité d’un système productif spécifique sous la diversité des situations concrètes. C’est particulièrement vrai dans l’industrie automobile. Ingénieur en chef : Taiichi Ohno Prône une « révolution mentale » Part de l’observation terrain (similitude Taylor) Idée de « chaîne flexible » (ne produit que ce que le client achète) et de zéro stock (élimination de tous les coûts « superflus ») Termes « nouveaux » mais logique « classique » (Kaizen, Kanban, etc.)

19 1.1.3 La ligne en U Les hommes sont flexibles mais les machines aussi. Elles sont conçues plus petites, plus nombreuses, pour faire la passation d ‘opérations rapidement. La chaîne en U est automatisée soit une intégration de la robotique et un contrôle qualité intégré en prévention, au début et non plus à la fin. Le Juste à Temps: Automatisation des lignes Nivellement de la production: production étalée de mois en mois, la même production, en quantité, même nombre de pièce sorties. Notion de régularité. Production mixte: sur une même ligne de production je fais plusieurs produits. On a une réflexion sur la production, on veut anticiper. On essaie d’intégrer de la régularité car plus intéressant en terme de coût. Il faut maîtriser la demande.

20 1.1.3 Illustration Limites du toyotisme
- Développement de troubles musculo-squelettiques chez les ouvriers: apparition des maladies du travail. Notamment avec la répétition des mouvements.

21 Relecture des travaux d’Elton Mayo:
EM est un sociologue et psychologue, un universitaire. Jusqu’à présent ce sont des entrepreneurs, des ouvriers… Il aura une vision très différente.

22 1.2. À partir de l’organisateur
Fayol - OAT : Niveau différent : Taylor  ingénieur Fayol  dirigeant Secteur différent : mécanique versus mines Fayol : théorisation du rôle du dirigeant Prévoir Organiser Commander Coordonner Contrôler On part plutôt de l’organisateur. Fayol, un français qui a été bien plus connu aux USA qu’en France, sa pensé va être diffusée en France par les Américains. Il a été dirigeants, il a lu Taylor, mais ila trouvé qu’il y a avait un problème sur la fonction de direction, que ce n’est aps analysé et trouve son approche originiale. Il aprle de la théorisation du rôle de dirigeant qui doit Prévoir Organiser Commander Coordonner Contrôler Ces cinq principes ont des fondements que l’on voit au prochain slide.

23 1.2.1 OAT Henri Fayol, ingénieur français et directeur général.
LES FONDEMENTS DE l’OAT L’entreprise est un corps social. Il existe une meilleure façon d’administrer l’entreprise. Il existe des principes généraux qui doivent être appliqués pour que les activités administratives soient efficaces. La structure administrative doit reposer sur des principes impartiaux et universels. - Au fil du temps, les principes d’administration de Fayol seront déclinés en plusieurs versions. - Ces principes de gestion sont des règles valables pour toutes les organisations. Fayol adopte une vision organiciste et des notions d’interdépendance: vision organique comme chez Durkheim. Il met aussi en pratique la théorie du One Best Way sur les manières de diriger l’entreprise. L’OAT est une tentative de définition des contours de la fonction de dirigeant. La fonction de direction, chez Taylor, est presque inexistant. Chez Taylor, c’est l’ingénieur qui fait tout, et Fayol veut modifier ça et trouver qqun pour contrôler, commander… Sa pensée se développe avec l’accroissement de la taille des entreprises. Plus l’E s’étend, plus on a besoin d’un dirigeant, il est essentiel d’avoir qqun qui gère. Tout comme Taylor il a le même objectif de généralisation. On part d’un cas empirique mais al volonté est d’étendre cette théorisation à toutes les organisations. Ces fameux principes de gestion,

24 Fayol – les 14 principes de gestion
La division du travail L’autorité La discipline L’unité de commandement L’unité de direction La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général La rémunération du personnel La centralisation La hiérarchie L’ordre L’équité La stabilité du personnel L’initiative L’union du personnel L’autorité: la question du droit de commander est liée à la capacité qu’à le dirigeant à faire obéir els personnes. Ca va découler sur les principes d’unité de commandement et d’unité de direction. Il faut que tout fonctionne dans un même sens. On a un seul chef, mais aussi un sens commun. Toutes les unités vont dans le même sens, toutes les fonctions, toutes dans le même sens commun du profit et du développement. La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général: le profit global de l’entreprise va bénéficier à tous, on sort de la réflexion individualiste. Rémunération du personnel: le salaire est très important, l’inscription dans un salaire motivant. Il rajoute cependant la notion de justesse et d’équité. L’ouvrier ne doit aps se sentir lésé, le salaire doit être juste en adéquation avec la tâche que j’exécute. La centralisation: tout est toujours ramené à l’unité de direction. La prise de direction dépend du gérant. Hiérarchie: on a une hiérarchie pyramidale. La stabilité du personnel, L’initiative, L’union du personnel: l’esprit de corps. On forme un tout. Pour tenter de réduire le turn over, on va avoir le schéma rémunération/formation, j’offre à mon personnel la possibilité d’évoluer dans l’entreprise.

25 1.2.2 La DPO Le pari de l’autonomie
A l’origine : la DPO – Direction Par Objectifs – de Peter Drucker (1954) Contexte français moins « individualiste » Introduction du « collectif » Dans les années 1970 : Management participatif Sensibilité aux conditions de travail (ANACT en 1973) La direction par objectif: On a une réflexion où on essaie de proposer des solutions au taylorisme. On essaie de trouver d’autres sources de motivation que la motivation pécuniaire qui vont se traduire par des objectifs. Ca va se mettre en place en France de manière assez satisfaisante car on a des unités dans cette conception. On a une vision moins individualiste que les américains. On va diffuser cette réflexion. Ce qui rpépare au futur management participatif, et réagit très fortement grâce à l’ANACT en L’idée pour l’ANACt est d’améliorer les conditions des salariés tout en maintenant l’efficacité des entreprises, on essaie de soutenir des entreprises avec des projets innovants.

26 I.2.2 La DPO La direction par objectif (DPO) peut être vue comme une mise en œuvre des approches de l’école des relations humaines. Mise en place d’objectifs négociés entre la direction et ses cadres à une échéance donnée.  une forme de contractualisation informelle.  laisse une marge de manœuvre importante au cadre pour déterminer les moyens nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. La DPO va bien prendre surtout parce qu’elle s’inscrit théoriquement parlant dans l’approche d’Elton Mayo, l’Ecole des relations Humaines: elle apsse par la msie en place d’une contractualisation informelle. En revanche, les moyens pour mettre en place els objectifs sont laissés au choix de l’ouvrier, ce qui laisse une certaine marche de manœuvre.

27 Slide Mayo. Mayo émet l’hypothèse que la dimension psychologique a un effet déterminant sur le travail et la productivité. Pour expliquer l’impact sur la productivité, il va mener des observations dans une usine avec des groupes test, il a fait joué des variables telles que l’intensité de la lumière mais aussi, en présence de groupe, de ne pas casser les dynamiques d’entente entre les ouvrières. Il en a conclu que l’impact psychologique est essentiel sur la productivité. Pour lui la satisfaction au travail a un impact direct sur la hausse de la productivité. Les conditions de travail restent certes importantes mais il met en lumière la notion de relation sociale qui lie les employés. Slide Mayo 2: Mayo – l’école des relations humaines. L’idée sous-jacente est qu’on entre dans l’entreprise avec les avaleurs et émotions. Si on a des problèmes de fonctionnement il faut observer les impacts de ceux-ci sur les employés mais il met aussi en exergue la structure informelle que constituent les interactions sociales. Il y a eu des relectures très fortes de ces travaux par trois chercheurs différents car il avait trafiqué ses textes. C’est un vrai problème car les méthodes utilisées sont faussées.

28 2. Le rôle de l’Etat : un Etat réparateur (interventions ponctuelles) : la conversion à l’Etat-providence : l’interventionnisme étatique 1986-… : le désengagement de l’Etat

29 2. Structurer l’entreprise
La structuration des grandes entreprises L’émergence de nouveaux acteurs

30 2.1. La structuration de la grande entreprise
Genèse de la fonction comptable à la fin du XIXe siècle Comptabilité Finance d’entreprise Ressources Humaines Autres fonctions Déclin du rôle du CA Personnel (ressources humaines) avec lois sociales Fonction financière (DAF) Fonction marketing Déclin après 1973 On a des pôles qui se mettent naturellement en place.

31 2.2. De nouveaux acteurs Emplois dans le marketing
Encadrement d’entreprise Enseignement (IAE, IUT, Ecoles de commerce)

32 3. L’espace-temps de l’entreprise
Bureaux ouverts Bureaux paysagers Vers de nouvelles formes ? La notion d’espace-temps dans l’entreprise: Le modèle de l’usine va être dupliqué aux bureaux, ce qui signifie que le contrôle sur les horaires fixes imposés aux ouvriers vont être imposés aux bureaux. On a la notion de même discipline. C’est Michel Foucault qui a montré comment on contrôle un être humain à travers des contraintes, des rythmes d’horaire…

33 3. L’espace-temps de l’entreprise
Espaces administratifs hérités des hôtels particuliers (XVIIIe-XIXe) Emergence du fonctionnalisme (utile versus beau) Emergence des immeubles de bureaux hors du centre-ville Aux USA fin XIXe siècle En France dans l’Entre-deux-guerres La rationalisation sur le bureau est possible, et est portée par l’émergence du fonctionnalisme architectural. On va réfléchir à al création d’objets dans une logique d’utilisation. C’est notamment porté par la naissance du béton armé ou des grandes baies vitrées. On a une décentralisation des bureaux hors du centre-ville afin de tout mettre au même endroit.

34 3.1. Les bureaux ouverts Conception d’espace de travail décloisonné spécifiquement pour le bureau (Entre-deux-guerres) Modèle de l’usine Pools de dactylographes/mécanographes Mesure du temps (apparition des pointeuses qui succèdent aux huissiers et pointeurs) Chronométrage des tâches Règlements intérieurs (déjà existants) Logique de surveillance prédominante Complètement sur le modèle taylorien. L’idée est de réduire la surface par employés, on essaie de mettre en place des lieux plus ergonomiques.

35 3.2. Les bureaux paysagers Pratique de décloisonnement proche mais intention différente Vient des frères Schnelle (1959, All) S’impose aux USA (1960) puis en France ( ) Logique de coopération Coordonner les flux Favoriser l’appropriation du lieu de travail Incompatible avec les surfaces limitées Diffusion majoritaire (encadrement) Il s’agit d ’améliorer la communication entre les salariés et de leur apporter une appropriation de l’espace de travail.

36 3.3. Vers de nouveaux espaces de bureaux ?
Bureaux de groupes (1970, All) Bureaux semi-cloisonnés (1990) Télé-travail (1990) Desk-sharing (2000) On a eu els bureaux de groupe dans les années 70 avec els frères Schnell. Bureaux semi-cloisonnés: on est debout et on se voit. On a l’impression d’être dans son box mais debout, tout le monde se voit. Télé-travail: travail à distance. Desk-sharing: partage de bureau. On a une dépersonnalisation, on a plus de bureau. Ce n’est pas pareil que l’open space où on a encore son bureau. Dans le desk-sharing chacun se met où il veut. La mutinerie: typiquement, pour les professions libérales, artistiques, journalistiques. On ne veut pas travailler seul, même si chacun travail sur son projet, et on est dans une ambiance de travail. On crée une routine car on veut séparer son lieu de vie avec son lieu de travail.