UNE DÉMARCHE NOVATRICE EN ORGANISATION DES SOINS ET DU TRAVAIL EN SANTÉ MENTALE à l’Institut universitaire en santé mentale de Québec. Canada Madame Chantal.

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1 UNE DÉMARCHE NOVATRICE EN ORGANISATION DES SOINS ET DU TRAVAIL EN SANTÉ MENTALE à l’Institut universitaire en santé mentale de Québec. Canada Madame Chantal Viens, inf., Ph.D., Université Laval Madame Lorraine Guillemette, inf., DSI de L’Institut universitaire en santé mentale de Québec (Remplacée par madame Lise Laberge, inf., M.Sc.inf, conseillère cadre) Juin 2009

2 Plan de la présentation
Brève présentation de la recherche action / participative /formative / évaluative subventionnée où cette étude de cas est incluse Problématique / Modèle intégrateur Présentation de l’étude de cas : la réorganisation des soins, des services et du travail à l’institut universitaire en santé mentale de Québec Diagnostic organisationnel Effets recherchés Démarche entreprise et équipe de projet Principaux plans d’action

3 Projet de recherche:PRO-ACTIF
Programme de Recherche participative et évaluative visant l’Optimisation de la gestion des milieux de travail : Application de Connaissances, Transfert d’expertise, Interventions novatrices, Formation de leaders transformationnels. Subventionné par la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) et le Fond de recherche en santé du Québec (FRSQ) L’historique et le mandat du CEOST (Benoit: 2 minutes) L’investigation réseau (Chantal: 1 minute) Le guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail (Linda et Lucie: 15 minutes) Le modèle intégrateur (Benoit: 8 minutes) La revue de la littérature et les demandes de subventions (Chantal: 2 minutes) Conclusion (Chantal: 2 minutes) Au total: Benoit: 10 minutes Linda et Lucie: 15 minutes Chantal: 5 minutes 3

4 Les trois projets Le premier projet est une recherche action formative et évaluative visant l’acquisition de compétences en organisation des soins, des services et du travail (OSST) chez les gestionnaires du réseau de la santé. Le deuxième projet est une recherche action participative et évaluative visant l’identification des pratiques novatrices en OSST basées sur des résultats probants (ici se situe le projet de l’Institut). Le troisième projet contribue par une recherche participative et évaluative à la création et à l’évaluation d’un réseau de mentorat (collaboration et formation de plus de 30 mentors experts en OSST), à initier la mise en œuvre d’un réseau pancanadien de mentorat et de transfert des connaissances en OSST. L’historique et le mandat du CEOST (Benoit: 2 minutes) L’investigation réseau (Chantal: 1 minute) Le guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail (Linda et Lucie: 15 minutes) Le modèle intégrateur (Benoit: 8 minutes) La revue de la littérature et les demandes de subventions (Chantal: 2 minutes) Conclusion (Chantal: 2 minutes) Au total: Benoit: 10 minutes Linda et Lucie: 15 minutes Chantal: 5 minutes 4

5 Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail
Centre d’expertise en organisation des soins et du travail Contexte Optimisation des ressources humaines Leadership Complexité Culture Structure Optimisation des processus de travail Optimisation de l’environnement psychosocial du travail R & R Pratiques professionnelles Le rapport à la clientèle Le sens au travail La prévisibilité (information) La reconnaissance Le soutien social L’autonomie La demande  contraintes Contrain- Performance Revue processus de travail Irritants Soins et services novateurs de qualité Mode distribution de soins QVT et bien-être au travail Int. des soins Développement nouvelles compétences Environnement physique 12 avril 2017

6 Avons-nous des expériences réussies ou prometteuses de réorganisation des soins et du travail en santé mentale? Présentation du projet de réorganisation des soins et du travail de l’Institut universitaire en santé mentale de Québec 6

7 Besoin de rehaussement des compétences
L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL Besoin de rehaussement des compétences Pénurie du personnel à moyen terme (2 à 3 ans) Contexte organisationnel difficile 7

8 L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS
Patients et familles : Assurer à toute la clientèle l’adéquation des besoins et services sur la base de données probantes (Évaluation des besoins / problèmes de soins et de services). Assurer l’accessibilité, la qualité, la sécurité et la continuité des soins et des services. Favoriser une compréhension commune des besoins de la clientèle, un consensus quant au choix des approches, à la cohérence des interventions entre les services et les programmes-clientèles dans le respect de pratiques basées ou inspirées de données probantes. 8

9 L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS (suite)
Personnel : Travailler en équipe, en complémentarité, avec flexibilité et en respectant les rôles professionnels de tous les intervenants. Assurer une charge de travail juste et équilibrée au personnel de l’ensemble des programmes-clientèles. Favoriser le développement des compétences des intervenants. 9

10 Environnement psychosocial :
L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS (suite) Environnement psychosocial : Optimiser l’environnement psychosocial pour favoriser l’attraction, la rétention et la satisfaction de la main d’œuvre, diminuer le taux d’absentéisme et de roulement. 10

11 Optimiser l’utilisation des ressources.
L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS (suite) Organisation : Faire face à la pénurie. Optimiser l’utilisation des ressources. Favoriser la collaboration (équipes, relation infirmière-médecin, interdisciplinarité). 11

12 PHASES DU PROJET Phases entreprises par le projet
de réorganisation des soins et du travail Phase 1 Collecte des forces / des contraintes / des solutions : démarche ou outil de collecte. Phase 2 Analyse des forces / des contraintes / des solutions et regroupements par problématiques : démarche ou outil d’analyse. 12

13 PHASES DU PROJET (suite)
Phases entreprises par le projet de réorganisation des soins et du travail Phase 3 Planification de plans d’action permettant de résoudre les problématiques : démarche (30 jours et 100 jours pour réussir) et plan d’action type. Phase 4 Inscrire l’ensemble des plans d’action dans le diagramme de Gantt : démarche et outils. Phase 5 Débuter l’identification des besoins de formation / optimisation des compétences. 13

14 PLAN D’ACTION Plan d’action # 1
visant à identifier l’équipe de soins de base optimale : équilibrée (expérience / ancienneté) compétente / en nombre suffisant Activité 1 : S’adresse à la clientèle hospitalisée : Évaluation des besoins de la clientèle et de son profil. Soins de courte durée : utilisation des outils de suivis systématiques et du PTI (plan thérapeutique infirmier, section : besoins / problèmes). Soins de longue durée : utilisation des outils SMAF + NPI (inventaire neuropsychiatrique) santé mentale. Procéder à l’analyse de l’intensité de soins et à sa modulation dans le 24 heures (moments de la journée ou l’intensité est à son plus haut et à son plus bas niveau. 14

15 PLAN D’ACTION (suite) Décrire les activités actuelles.
Activité 2 : S’adresse au personnel oeuvrant à l’unité de service, pour chaque titre d’emploi : Décrire les activités actuelles. Ce qui est actuellement fait / outil et utilisation des suivis systématiques et PTI (plan thérapeutique infirmier (section : directives). Décrire les activités contemporaines. Ce qui serait souhaitable selon la législation, les programmes de formation et les meilleures pratiques liées au rétablissement pour les soins psychiatriques (soins de courte et longue durées). 15

16 PLAN D’ACTION (suite) Identifier l’équipe de base optimale
Activité 3 : Identifier l’équipe de base optimale en faisant la correspondance entre l’intensité des soins requise par la clientèle et les activités / interventions de chaque titre d’emploi S’assurer de bien répartir par % et pour chaque activité / intervention le % de contribution de chaque titre d’emploi : élaboration d’un outil excel et d’une formule statistique. 16

17 PLAN D’ACTION (suite) Activité 4 :
Description des tâches et plans de travail Activité 5 : Identifier des scénarios de transition pour en arriver à l’équipe optimale 17

18 STRUCTURE DE GESTION DU PROJET
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19 Les grands « apprentis » « sages »
DES CONDITIONS CRITIQUES sont nécessaires pour assurer la réussite d’un tel projet: Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une raison importante/une urgence ressentie de réaliser le projet Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours persuasif à son sujet Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de convaincre les troupes (n’oublions pas l’influence des leaders informels) Les leaders s’impliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés L’établissement (et les organisations impliquées) disposent du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet (à défaut, ils disposent d’une stratégie efficace d’attraction, de rétention et de réorganisation des soins, des services et du travail) pour pouvoir réaliser le projet La démarche est participative: le soignant de la base est l’expert du travail et donc des possibles résolutions de problème La démarche des petits pas: changer cela fait peur: il faut être à l’écoute des préoccupations des soignants

20 Les grands « apprentis » « sages »
Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de s’approprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques Les leaders implantent rapidement les composantes prioritaires ainsi que les solutions qui font consensus (ce qui amène souvent les hésitants à voir les avantages du projet et à souhaiter que le changement s’accélère et s’implante plus rapidement dans leur secteur d’activités) Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître L’établissement organise des visites dans d’autres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres

21 Un grand souhait…..de générosité !
Nous vous invitons à partager avec générosité entre, par et pour nous… nos projets de pratiques infirmières prometteuses pour l’avenir de la santé mentale à orchestrer Malgré les tourmentes du réseau de la santé en mutation, transformer les organisations peut créer des opportunités, de formidables occasions de progrès. Le gestionnaire leader de demain est invité à devenir un architecte social du réseau de la santé, celui qui dirige et oriente le changement. Son défi est de planifier, faire preuve d’innovation et construire en co-création le pont entre la situation actuelle et les rives des changements souhaités de demain. Le succès est conditionné à la participation de l’ensemble des intervenants affectés par le changement, et particulièrement celui des rapports entre les acteurs. Ses compétences sont basées sur la modestie, l’écoute d’autrui, la notion de collaboration et le sens de la délégation. Le gestionnaire leader réfléchit à la façon de poser le problème, l’analyse en profondeur pour en extraire des potentialités nouvelles et enfin développe une culture de la mesure pour traduire ses données en résultats probants. Voici l’émergence du « pont vers le futur » au sein du réseau de la santé, il permet le faire le lien entre la stabilité d’hier et les nouvelles organisations apprenantes de demain. 21