Philippe Rabiller Consultant en gestion - Cabinet Metch - Nice

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1 Analyse économique du processus de stérilisation Un exemple d’application de la méthode ABC/ABM
Philippe Rabiller Consultant en gestion - Cabinet Metch - Nice Alain Bouillit-Chabert Pharmacien chef du service CAMSP CHI Toulon La Seyne Bonjour, Je m’appelle Philippe Rabiller et je suis consultant en gestion. Je tiens à excuser Monsieur Bouillit Chabert, pharmacien chef au centre hospitalier de Toulon la Seyne que des raisons familiales ont empêché d’être ici aujourd’hui. Mon propos est d’une part de présenter la méthode ABC ABM, surtout ABC. et d’autre part d’en expliquer les principes et les avantages au travers de l’exemple d’un processus de stérilisation. ©Tous droits réservés Metch 1999

2 ABC : Un autre outil de calcul des coûts.
Pourquoi ? prévoir et suivre les conséquences financières des décisions de gestion. l’accréditation exige la connaissance des coûts d’activités. Les établissements de santé ont besoin d’un autre outil de calcul des coûts. Pourquoi ? - D’abord parce que dans le contexte actuel, il faut arriver à prévoir et à suivre les conséquences des décisions de gestion. - Ensuite parce que l’accréditation exige que les services connaissent le coût de leurs acivités. ©Tous droits réservés Metch 1999

3 ... Parce que la comptabilité analytique traditionnelle...
est conçue pour la production industrielle de masse à gamme restreinte. manque de fiabilité dans l’imputation des charges de structure. ne renseigne pas sur la façon dont se forment les coûts. ne renseigne pas sur la performance de l’organisation. Mais aussi parce que la comptabilité analytique traditionnelle a été conçue au début du siècle pour la production industrielle de masse et donc pas du tout pour les prestataires de services comme le sont les hôpitaux. Parce que la méthode traditionnelle manque de fiabilité dans l’imputation des charges de structures : les charges indirectes. Prenons par exemple le cas du département des ressources humaines. Dans la méthode classique, ses charges seront imputées aux services productifs, globalement, par exemple au prorata de la masse salariale. Alors que ce départements réalise plusieurs processus différents : le recrutement, l’établissement des bulletin de salaires, la gestion prévisionnelle des emplois, la formation or chacun de ces processus peut se caractériser par une unité d’œuvre différente. Parce que la comptabilité analytique traditionnelle ne renseigne pas sur la façon dont se forment les coûts. Enfin parce qu’elle ne renseigne pas sur la performance économique de l’organisation. ©Tous droits réservés Metch 1999

4 Comptabilité analytique traditionnelle...
Charges de l’entreprise Charges directes Charges indirectes Coût de revient Centres d’analyse La comptabilité analytique traditionnelle repose sur deux principes : Premièrement une distinction entre charges directes et charges indirectes. Les charges directes sont directement imputables aux produits ou services de l’entreprise. Les charges indirectes doivent faire l’objet d’une analyse avant d’être imputées. Cette analyse se fait par centres d’analyse qui correspondent en fait aux départements ou services de l’entreprise. Et c’est le deuxième principe : celui d’une vision structurelle et hiérachique de l’entreprise. ©Tous droits réservés Metch 1999

5 Coût de revient CLIENT ... et ABC. Acheter les M.P.
Fabriquer les produits Vendre les produits Planifier la production Facturer les clients CLIENT La comptabilité par activité, ou ABC, Activity Based Costing, a vu le jour dans les années 80 aux Etats-Unis pour tenter de remédier aux problèmes que j’ai évoqués précédemment. ABC repose sur une vision transversale de l’entreprise, une vision par processus. On identifie des activités principales, liées aux biens ou aux services de l’entreprise et des activités de soutien dont la valeur ajoutée n’est pas moins importante. Les charges sont en fait considérées commes des ressources, consommées par les activités. Et c’est le coût des activités qui compose le coût de revient des produits ou services. C’est à partir de la connaissance du coût des produits, des services et de l’organisation que l’on peut prendre des décisions de gestion. C’est l’objet de l’ABM Activity Based Management qui prend alors le relais de l’ABC. Cette approche qui considère toutes les activités de l’entreprise présente de nombreux avantages. Recruter le personnel Gérer les emplois Faire la paye ©Tous droits réservés Metch 1999

6 Les avantages d’ABC/ABM :
Orienté processus et prestations de service. Révèle les coûts et surtout les surcoûts. Renseigne sur l’origine des coûts. Permet une imputation plus pertinente. Rapproche les acteurs et les gestionnaires. Puissant outil de calcul du COQ. Commence là où le PMSI s’arrête. Etant orienté processus et prestations de services, ABC favorise le décloisonnement et la transversalité recherchés par les établissements de santé. ABC permet de relever les coûts et surtout les surcoûts de l’organisation. Parce que l’on commence par analyser les processus et calculer le coût des activités, ABC renseigne sur l’origine des coûts. ABC permet une imputation beaucoup plus pertinente des charges indirectes. Parce que l’on parle des activités, donc du métier des gens, on rapproche les acteurs de terrain et les gestionnaires. ABC est un puissant outil de calcul du coût d’obtention de la qualité. On peut facilement l’utiliser pour appréhender la dimension économique des démarches qualité. Enfin ABC commence là où le PMSI s’arrête. En effet, le PMSI va mettre en évidence des écarts sur poste de dépenses. ABC va les expliquer. ©Tous droits réservés Metch 1999

7 Le Centre Hospitalier Intercommunal de Toulon La Seyne
784 lits M.C.O. 468 lits M.L.S. 4 sites : Font Pré (Toulon) La Seyne Chalucet Clémenceau Avec M. Bouillit-Chabert, nous avons mis en place ABC sur le processus de stérilisation du centre hospitalier de Toulon. Le centre hospitalier intercommunal de Toulon La Seyne comporte presque 800 lits MCO et plus de 450 lits de moyen et long séjour répartis sur 4 sites différents. ©Tous droits réservés Metch 1999

8 Le service de stérilisation centrale :
2 unités de stérilisation sur 2 sites équipés de blocs opératoires : Font-Pré et La Seyne. L’analyse porte sur Font-Pré. La stérilisation centrale assure : le recueil du matériel utilisé et décontaminé au niveau des salles de décontamination des US. la livraison des produits stériles dans les salles de soins. En 1997, le bloc lavait et conditionnait son matériel Pratiquement plus de compresses (usage unique) ni de linge opératoire (non tissé). Le service de stérilisation est composé de 2 unités sur 2 des sites : Font Pré à Toulon et La Seyne sur Mer. ABC a été mis en place sur le site de Font Pré. ©Tous droits réservés Metch 1999

9 Concevoir le modèle ABC : Identifier les besoins du décideur.
Améliorer l’efficience du processus Définir la stratégie d’achat Fixer le prix pour la sous-traitance Analyser les propositions concurrentielles C’est un fait. Le contrôle de gestion doit être conçu pour répondre aux besoins d’informations des décideurs. La toute première étape d’une démarche ABC - ABM est donc d’identifier ces besoins. Nous avions quatre préoccupations, somme toute assez classique : Améliorer l’efficience du processus de stérilisation. C’est à dire, trouver une organisation qui favorise à la fois la qualité et l’économie. Définir la stratégie d’achat. Cela consiste à pouvoir choisir objectivement entre l’autoclavable et l’usage unique. Fixer le prix pour la sous-traitance. Dans la région, des petits établissements commencent à manifester leur désir de sous-traiter auprès des grands, tout ou partie de leurs travaux de stérilisation. Le problème est alors de fixer un prix de facturation. Analyser les propositions concurrentielles. A l’inverse, certaines sociétés on l’intention de proposer aux établissements de santé de prendre en charge la stérilisation. Il faudra pouvoir analyser l’intérêt économique de leurs propositions. En bas de la diapo vous voyez des rectangles de couleur pour visualiser le temps passé à la mise en place de l’ABC. client metch ©Tous droits réservés Metch 1999

10 L’information disponible.
On voit bien que l’information jusqu’à présent disponible : le coût par cycle d’autoclave ne répond pas à nos préoccupations. Nous avons besoin d’en savoir plus. ©Tous droits réservés Metch 1999

11 Choisir les objets de coût.
Gammes Produits Articles C’est à partir de l’analyse des besoins en information que l’on va choisir les objets de coût, c’est à dire les sujets auxquels on va s’intéresser. Ce peut être des produits, des services, des activités, des clients, des marchés, des fournisseurs, Nous avions le choix entre : Les articles : ce sont les références de base Les produits : ce sont des articles conditionnés ensemble Les gammes : qui regroupent des produits homogènes quant à leur usage et surtout quant à leur traitement dans le processus de stérilisation. Il est rapidement apparu que, par rapport à l’information recherchée et aussi par rapport à l’information disponible, les gammes étaient l’objet de coût le plus adapté. ©Tous droits réservés Metch 1999

12 Choisir les objets de coût : Les gammes.
Instrumentation bloc en container Instrumentation sous double emballage Instrumentation sous simple emballage Matériel de ventilation Biberonnerie Verrerie Matériel à lavage manuel Textiles Articles à usage unique Alors voici les gammes que nous avons considérée. ©Tous droits réservés Metch 1999

13 Modéliser le processus : Logigramme sous ProcessMap.
Manager équipe Valider produits Réaliser audits internes Entretenir surfaces Service de soins Zone de réception - lavage Zone de condition-nement Zone de stockage matériel stérile Manager Entretenir surfaces Réaliser audits internes Contrôler stocks Décontaminer articles Réceptionner articles Stocker produits Début Fin Contrôler stocks Nettoyer articles Conditionner produits Une fois que nous avons choisi les objets de coût, il s’agit de savoir comment ils sont traités dans le processus de stérilisation. Et c’est une nouvelle étape qui conduit les acteurs et le gestionnaire à se retrouver sur le terrain pour analyser les pratiques professionnelles. On va donc construire le logigramme du processus où l’on distingue les activités principales et les activités de soutien. Vous noterez l’activité Valider produits, en fait valider la stérilisation. Nous l’avons séparée afin de réaliser des simulations pour connaître les conséquences économiques des éventuels problèmes de stérilisation, ce que permet de faire très facilement le logiciel ABC que l’on a utilisé. Manager l’équipe est une activité de soutien que l’on n’aurait pas distinguée dans la méthode traditionnelle de même que... Stériliser produits Délivrer produits Valider produits ©Tous droits réservés Metch 1999

14 Valoriser les activités : Identifier les ressources consommées.
Une fois les activités relevées, il s’agit d’identifier les ressources consommées par ces activités. Et c’est sous doute là une des étapes les plus critique de la méthode. Tout le problème est en effet de n’en oublier aucune. Chaque ressource va être ensuite valorisée grâce aux informations de la comptabilité générale. Après ce travail, on est capable de voir le poids économique de chaque activité ce qui intéresse particulièrement le chef de service. ©Tous droits réservés Metch 1999

15 Valoriser les activités : Le coût de l’organisation.
Indicateurs de coût Budget réel : + 16 % Importance de l’activité Conditionner produits Poids relatif de l’activité Manager équipe La valorisation des activités permet de connaître le coût de l’organisation. Le coût d’une activité est un indicateur que l’on peut suivre dans le temps ou éventuellement comparer avec d’autres établissements. Au cours de ce travail de valorisation, nous avons découvert que le budget réel du service était supérieur de 16% au budget figurant dans le rapport d’activité. Il y a plusieurs explications à cela. Les postes de praticiens n’étaient pas imputés au service. L’inventaire comportait des erreurs Les travaux réalisés par les prestataires internes de l’hôpital (la maintenance des autoclaves) n’étaient que partiellement imputés au service. Les immobilisations étaient comptabilisées à leur valeur comptable (dotation de l’excercice) et non àleur valeur économique qui elle, ne diminue pas avec le temps. Nous avons également constaté l’importance économique de l’activité conditionner produits. Ce qui est normal, le travail étant essentiellement manuel. Cette constatation peut être la base d’une réflexion sur la qualité de l’organisation du travail et sur l’ergonomie des postes. Enfin nous avons noté le poids important de l’activité manager. Cela vaut toujours le coup de s’intéresser au travail des cadres. Toute ces décisions relatives aux activités relèvent de l’ABM. ©Tous droits réservés Metch 1999

16 Calculer le coût de revient par gamme
Les activités sont ensuites consommées par les produits ou services de l’entreprise, pour nous : les gammes. Et c’est encore une fois l’observation du terrain qui nous permet de savoir dans quelles proportions se fait cette consommation. (Chaque activité, qu’elle soit principale ou de soutien, est caractérisée par un inducteur d’activité (activity driver en anglais), c’est l’équivalent des unités d’œuvre de la comptabilité analytique traditionnelle. C’est l’inducteur d’activité qui nous dit dans quelles proportions les gammes consomment les activités. Par exemple, l’inducteur de l’activité stériliser sera le nombre de produits stérilisés. L’inducteur de l’activité manager sera l’effectif managé. Connaissant la valeur de chaque inducteur, A partir de là, il devient alors assez facile d’imputer les activités aux gammes et de connaître ce que l’on cherchait : le coût de revient de chaque gamme. Vous noterez le coût unitaire très élevé de la gamme matériel de ventilation. C’est du en grande partie à l’activité de soutien entretenir les surfaces qui pénalise les gammes peu volumineuse. Cette activité est en effet consommée, non pas au prorata du volume de chaque gamme mais tout simplement au prorata du nombre de gamme. En effet, si le service n’avait à traiter qu’une seule gamme aussi peu volumineuse soit elle, l’entretien des surfaces serait entièrement imputée à cette gamme. On peut discuter la pertinence de cette imputation. Mais l’avantage indiscutable d’ABC est que l’on a été obligé de se poser la question alors qu’en comptabilité analytique traditionnelle, on n’aurait même pas vu le problème. 6,5 jours 10,5 jours ©Tous droits réservés Metch 1999

17 Temps de travail consultant.
Chiffres clés : 3 mois : Période d’étalement de la mission. 10,5 journées : Temps de travail consacré à la mission dans le service. 6,5 journées : Temps de travail consultant. Finalement, la mise en place d’un système ABC est rapide est peu onéreuse. 3 mois Cela aura été la période d’étalement du travail. Les équipes y auront consacré l’équivalent de 11 jours/homme 7 jours pour le gestionnaire. ©Tous droits réservés Metch 1999

18 D’autres exemples d’application :
Coût du processus de stérilisation du petit matériel d’endoscopie. L’intérêt économique de l’usage unique ou de l’autoclavable dépend de l’organisation. Coût du processus de passation de commandes. Enregistrer les litiges fournisseurs et intégrer leur performance dans le cahier des charges. D’autre exemples d’application hospitalière : Dans le cadre d’un travail sur le coût de la stérilisation du petit matériel d’endoscopie, nous avons pu constater que l’intérêt économique de l’usage unique ou de l’autoclavable dépendait en grande partie de l’organisation interne de l’établissement. Un ABC sur la logistique nous a permis de constater le coût important des problèmes : livraison partielle, erreurs sur les quantité livrées ou sur la nature des produits. Cela nous a incité à enregistrer tout ces problèmes et à intégrer des exigences sur la performance logistique du fournisseur dans le cahier des charges. En conclusion, je dirais qu’ABC peut s’appliquer à tous les processus dès que l’on s’interroge sur : Les coûts Les marges La tarification Les démarches d’amélioration Les tableaux de bord L’organisation La structure C’est pour cela que je ne peux que vous inciter à vous intéresser à la méthode. Je vous remercie pour votre attention. ©Tous droits réservés Metch 1999

19 Comptabilité analytique traditionnelle et ABC.
Charges directes et indirectes Ressources consommation imputation en cascade Activités consommation Produits / Services Produits / Services ©Tous droits réservés Metch 1999