Le manager Le management consiste à exercer 4 activités essentielles :

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1 Le manager Le management consiste à exercer 4 activités essentielles :
la planification des activités futures de l’entreprise ; l’organisation et coordination des tâches ; l’animation des hommes, la motivation des équipes ; le contrôle qui permet de s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés par la planification.

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3 Les fonctions essentielles du manager
Les activités relationnelles Le manager représente l’entreprise auprès des partenaires extérieurs. Il dirige et motive ses employés, s’assure de leur collaboration pour atteindre l’objectif fixé.

4 B. Les activités d’information
Il doit réaliser une veille informationnelle constante, diffuser auprès de ses collaborateurs une information fiable, précise et actualisée, communiquer efficacement à l’extérieur.

5 C. Les activités de décision
Il doit être capable de fixer des objectifs, un niveau de performance, prendre des décisions qui assurent la pérennité et la rentabilité de l’organisation. Il initie de nouveaux projets, gère les dysfonctionnements, répartit les ressources, négocie avec les partenaires

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7 Les niveaux d’interventions du manager
Le niveau stratégique C’est le niveau qui engage l’entreprise sur le long terme. Le manager analyse le fonctionnement de l’organisation, établit un diagnostic et propose des orientations stratégiques. Il définit les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir.

8 B. Le niveau opérationnel
C’est le niveau qui assure le fonctionnement de l’organisation au quotidien et dans le court terme.  Le manager intervient au niveau des processus opérationnels qui assurent le fonctionnement quotidien de l’entreprise en contrôlant leur bonne coordination.  Il supervise l’organisation, la gestion des ressources humaines et la gestion des moyens matériels.  Le manager est souvent amené à déléguer à des collaborateurs capables de lui rendre compte.  Il contrôle la réalisation des objectifs qu’il a fixés.

9 Les trois niveaux de manager
A la direction de l’organisation :« top manager » dirigeants salariés comme le PDG directeurs de filiales directeurs d’unités fonctionnelles (marketing, finance) entrepreneur dirigeant propriétaire de son entreprise. cadre dirigeant

10 Au niveau intermédiaire : « middle manager »
cadre supérieur contrôle la diffusion et la mise en application des orientations et décisions prises par le « top management »

11 Au niveau opérationnel :« executive manager »
cadre intermédiaire responsables d’ateliers de production, d’équipes commerciales…qui rendent opérationnelles les décisions prises.

12 Compétences du manager
qualités d’encadrement pour parvenir à mobiliser les salariés autour d’objectifs communs, les motiver ; moyens de disposer d’informations utiles aux décisions qu’il doit prendre en permanence pour assurer la rentabilité de l’activité optimiser la gestion de son temps  concilier vie professionnelle et vie personnelle

13 traits de personnalité
valeurs charisme, autorité, enthousiasme intégrité, engagement dans le travail

14 Qu’est ce que déléguer ? faire accomplir une tâche, laisser prendre des décisions à une autre personne (délégataire) en général un subalterne confier une tâche ou une prise de décision à une autre personne en étant conscient de l’intérêt de la délégation  être persuadé que le délégataire, par sa meilleure connaissance du terrain, sera plus efficace pour effectuer la tâche, résoudre un problème, prendre une décision

15 responsabiliser, motiver les collaborateurs en les impliquant
pouvoir se recentrer sur les fonctions de manager et donc améliorer le niveau de performance de l’organisation

16 La délégation du point de vue du manager
savoir repérer les personnes compétentes pour limiter les risques ; mettre en place une attitude de confiance ; savoir exprimer clairement ses attentes (consignes, objectifs, conseils) ; accepter l’idée que quelqu’un d’autre peut faire correctement à sa place en prenant peut être plus de temps

17 1. Déterminer ce qu'on délègue
Noyau dur des activités non délégables Activités intermédiaires délégables Activités périphériques déjà déléguées ou à déléguer en priorité

18 Noyau dur des activités non délégables
Les activités ayant une portée stratégique Les tâches donnant l’impression au collaborateur qu’il fait le travail du manager Les activités qui donnent des responsabilités au collaborateur non conformes à son statut  (pouvoir de sanction inopérant)

19 Activités intermédiaires délégables
Activités périphériques déjà déléguées Les tâches routinières et chronophages que le collaborateur est capable d’exécuter convenablement Les tâches suffisamment difficiles pour développer les compétences, l’expérience professionnelles, l’épanouissement et la stimulation Les tâches qui élargissent le vivier de collaborateurs pouvant intervenir en urgence sur des tâches essentielles

20 2. Retenir une personne compétente et motivée
(bonne connaissance de chaque collaborateur : niveau de compétences, limites éventuelles, aspirations professionnelles, méthodes de travail, potentiel de développement) 3. Préciser les règles de la délégation (résultats, objectifs modalités de prises de décision : autonomie totale de l’assistant(e) ou concertation préalable) 4. Accompagner, suivre la délégation (rencontres de mise au point organisées en fonction de la marge de manœuvre laissée au collaborateur) 5. Établir un bilan des résultats obtenus (L’entretien annuel récompense l’engagement)

21 La délégation du point de vue de l’assistant(e)
apprécier la délégation non pas comme une surcharge de travail mais comme un témoignage de reconnaissance, un moyen de démontrer et développer ses compétences, d’obtenir une amélioration de sa rémunération mais aussi un défi à relever ; savoir solliciter une formation si besoin est, des conseils, des consignes claires de la part du manager ;

22 savoir se positionner par rapport à la mission déléguée :
savoir s’auto évaluer par rapport à la mission déléguée (charge de travail actuelle et disponibilité nécessaire pour accomplir ce travail supplémentaire, évaluation des qualifications personnelles et professionnelles nécessaires) savoir se positionner par rapport à la mission déléguée : « débutant » « novice » « expérimenté mais peu motivé » « expert »

23 En résumé il faut adopter une attitude dans laquelle on est capable de s'affirmer tout en respectant autrui. Il s'agit de se respecter soi-même en s'exprimant directement, sans détour, mais avec considération. Cela conduit à diminuer le stress personnel, à ne pas en induire chez autrui et à augmenter l'efficacité dans la plupart des situations d'entretien. Cette attitude est particulièrement importante dans toutes les situations de la vie, mais elle l'est particulièrement dans toutes les situations d'entretiens professionnels et notamment dans le management (domaine où elle est trop souvent ignorée) Assertivité Le mot vient du mot anglais ASSERTIVENESS