Autorité, pouvoir, style de direction

Présentation au sujet: "Autorité, pouvoir, style de direction"— Transcription de la présentation:

1 Autorité, pouvoir, style de direction
" Un bon dirigeant, c’est comme un éléphant. C’est impossible à définir en théorie mais, quand vous en rencontrez un, l’évidence s’impose à vous ! » Frédéric de Broglie, directeur général de la société de capital-risque 3i

2

3  Autorité rationnelle et charismatique (pédagogique)
Il fonde en novembre 1949 l'association Emmaüs Création de la Fondation Abbé Pierre pour le logement des défavorisés. l'abbé Pierre est une personnalité extrêmement populaire que beaucoup de Français apprécient pour son engagement en faveur des pauvres Son autorité est légitimée par : Fondateur Reconnaissance de ses compétences et de son engagement  Autorité rationnelle et charismatique (pédagogique)

4

5

6 Ce 12 juillet 2006, Anne-Marie Idrac a été officiellement nommée Présidente de la SNCF par le Conseil des Ministres qui a entériné la proposition du Conseil d’Administration de l’entreprise. Dirigeante d’une entreprise publique

7 1951 Naissance à Saint-Brieuc (Côtes-d'Armor).
1974 Diplômée de l'ENA. 1995 Nommée secrétaire d'Etat aux transports par Alain Juppé. 1997 Députée UDF des Yvelines. 2002 Présidente de la RATP. 2006 Nommée présidente de la SNCF en juillet

8 Mme Idrac a reçu le soutien de Dominique Perben, son ministre de tutelle. "Une fois pour toutes, il faut que chacun comprenne que la grève ne doit pas être le point de départ d'un dialogue social mais qu'il faut avant, discuter, négocier", a déclaré le ministre des transports. "L'appel à la grève ne doit être que le résultat d'un désaccord profond", a-t-il souligné, ajoutant : "Il faut que nous travaillions autrement ». Pour sa première grève (8 nov 06) depuis son arrivée à la tête de la SNCF, Anne-Marie Idrac n'a pas voulu se mettre les syndicats totalement à dos. Une série de réunions avec les partenaires sociaux s'est tenue avant la grève….

9 Son pouvoir et son autorité proviennent de :
Sa formation, sa carrière, ses réseaux Sa nomination par l’Etat Sa position hiérarchique, sa fonction Autorité rationnelle Son style de direction s’annonce comme ferme : elle a reçu mandat du gouvernement d’assainir les relations sociales avec les syndicats. Son rôle de communicante sera primordial.

10

11

12 1954 Naissance à Porto-Velho (Brésil).
1974 Diplômé de Polytechnique. Groupe Michelin: responsabilités diverses en France. directeur général de Michelin Brésil. président de Michelin Amérique du Nord. directeur général monde de la ligne tourisme et camionnettes. 1996 Directeur général adjoint de Renault 1999 Directeur général puis président (2000) de Nissan (Japon). 2005 N° 1 de Renault.

13 Ce qu’on dit de lui : Extraits de L'Express du 19/01/2006
Le redresseur de Nissan a succédé à Louis Schweitzer à la tête de la firme au losange, auréolé du sauvetage de Nissan Ce patron pressé a d'ores et déjà imposé son propre style A sa manière: directe, carrée, il présentera son plan triennal pour Renault avec «des objectifs précis, chiffrés et calés dans le temps »

14 «Un général qui aime aller au contact de ses troupes, selon Noël Goutard, l'ancien patron de Valeo, qui ajoute: «N'oubliez pas que Ghosn a débuté à l'école Michelin, où chacun apprend à fabriquer et à vendre un pneu.» Le nouveau PDG est aussi un orateur qui sait galvaniser son public. Fin novembre 2005, devant un parterre de cadres, il martèle: «Vous devez être des supporters inconditionnels de la marque.» «Ghosn est de ces patrons qui ne se sentent d'obligations qu'à l'égard de leur entreprise. Il n'est pas homme à se disperser», explique Goutard. d'une ponctualité extrême, a horreur de perdre son temps. Très organisé, il déteste l'imprévu.

15 La légitimité de son pouvoir et de son autorité :
Sa fonction hiérarchique Nommé par le Conseil d’Administration de Renault Son parcours professionnel Ses performances, ses résultats Autorité rationnelle

16 Son style de direction Consultatif mais aussi autoritaire ( prend les décisions et assume ses responsabilités) Charismatique : forte personnalité, exigeant, porteur de projets….

17 Chapitre 3 – Diversité des styles de direction
Qu’est-ce que le pouvoir ? C’est la capacité qu’ont les individus ou les groupes d’imposer leur volonté Le pouvoir se distingue de la notion d’autorité : Le pouvoir est la capacité à forcer l’obéissance et suppose donc un système de sanction (ex : licenciement) tandis que l’autorité est l’aptitude à faire respecter volontairement les ordres. L’autorité s’appuie donc sur l’acceptation de la domination, considérée comme légitime.

18 Les sources du pouvoir Traditionnellement le pouvoir
est fondé juridiquement sur le droit de propriété. Il a différentes sources : le règlement : pouvoir lié à la position hiérarchique ou à la fonction autorité rationnelle le savoir ou savoir faire : pouvoir d’expertise ;(autorité rationnelle) l’ascendant personnel : pouvoir charismatique lié à une personnalité exceptionnelle ; (autorité charismatique) la possession d’information : pouvoir d’influence 

19 La répartition du pouvoir
Il y a deux alternatives en matière de répartition du pouvoir : La centralisation du pouvoir : une organisation est centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision sont regroupés entre les mains d’une personne ou d’un groupe de personnes. La décentralisation du pouvoir : une organisation est décentralisée lorsque le pouvoir de décision est réparti entre plusieurs personnes. La décentralisation du pouvoir peut notamment être : verticale  vers le bas de la ligne hiérarchique horizontale  pouvoirs transférés aux fonctionnels (staff)

20 1 – Qu’est-ce qu’un style de direction ?
C’est la traduction du comportement d’un dirigeant au sein d’une organisation. Nb : cette notion peut aussi être nommée « style de leadership », ou « style de management ». Le style de direction renvoie à plusieurs aspects du management : Management des ressources humaines : communication, discipline, exercice de l’autorité… Management stratégique : prise de décision, choix stratégiques, structures de l’organisation… Il est fortement reconnu qu’un style de direction influence la performance et la satisfaction d’une équipe : c’est un déterminant majeur de l’efficacité de l’organisation.

21 2 – Quels sont les déterminants d’un style de direction ?
Les éléments qui déterminent les styles de direction sont principalement : Le dirigeant Traits de personnalité des dirigeants Attitude vis-à-vis des subordonnés L’organisation Les acteurs L’environ – nement Confiance en soi, goût du pouvoir… Capacité d’écoute, empathie, confiance … Taille, secteur d’activité, histoire, résultats… Attente des salariés, exigences des actionnaires, volonté de coopération des contre-pouvoirs Importance et réaction de la concurrence, contrôle des pouvoirs publics, pouvoir des groupes de pression….

22 3 – Quels sont les différents styles de direction ?
La théorie de MAC GREGOR souligne l’importance du facteur humain dans la performance de l’organisation. Selon cet auteur, les individus ne se ressemblent pas et se rangent en deux classes, répondant à deux théories. La théorie X : les individus relevant de cette catégorie sont dépourvus d’ambition, refusent les initiatives, recherchent la sécurité dans un travail répétitif, Dans ce cas, le style de direction efficace est le style autoritaire. ( Taylorisme, fordisme) La théorie Y : ces personnes font preuve de capacités d’initiative et de créativité. Il est donc nécessaire de développer un style de direction favorisant des méthodes d’autocontrôle, de participation et de responsabilisation de chacun. La difficulté de mettre en œuvre un style de direction efficace tient au fait qu’au sein d’une même unité, les X cohabitent avec les Y.

23 R. LIKERT définit 4 styles de direction :
Autoritaire Fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. Pas de consultation des subordonnés, communication à sens unique. Paternaliste Fondé sur une autorité bienveillante. Faible décentralisation. Récompenses comme moyen d’incitation. Soumission. Consultatif La direction prend une décision après avoir écouté l’avis des salariés. Le travail en équipe est encouragé. Toutefois, les subordonnés ont peu d’influence véritable. Participatif Les décisions sont prises de façon consensuelle. La coopération est forte, l’information circule librement.

24 Pour BLAKE et MOUTON, la pratique habituelle d’un manager, qui révèle son style de management, peut se définir par rapport à deux dimensions : A – L’intérêt porté aux tâches de production (évalué de 1 à 9) : souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés. B – L’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) : prise en compte des besoins, attentes et personnalités des collaborateurs.

25  Il en résulte cinq grands styles de management :
le style 1,1 « le management appauvri » où le manager laisse faire ou s'efface devant les procédures et les règles du métier ; le style 1,9 « le management country club » centré sur la satisfaction des individus mais néglige relativement les tâches de production. le style 5,5 «  le management institutionnel » qui privilégie les compromis entre les nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés ; le style 9,1 « le management taylorien » fondé sur l’autorité et l’obéissance. Les liaisons avec les subordonnées sont limitées à la transmission des ordres. le style 9,9 « le management du travail en équipe » où les individus sont responsabilisés et l’intérêt au travail permet un très bon suivi des tâches de production

26 4 – Selon quels critères peut-on analyser un style de direction ?
Pour qualifier et décrire un style de direction, on pourra observer notamment : attitudes envers le risque : certains chefs d’entreprise ont une attitude positive, vis-à-vis du risque, d’autres préfèrent la stabilité. attitude en matière de prise de décision : valorisation de l’expérience, de l’intuition, du bon sens, où à l’inverse préférence pour les démarches plus rationnelles, technocratiques ou planifiées; attitude en matière d’autorité : le style peut être plus ou moins autoritaire et coercitif ; attitude envers le degré de participation des salariés à la prise de décision. d’après «  encyclopédie de la gestion et du management (dalloz)