PROJET POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Novembre 2011

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1 PROJET POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Novembre 2011

2 Sommaire Le projet pour la fonction ressources humaines du CNFPT : éléments introductifs p Un projet pour la fonction RH qui s’inscrit dans les objectifs du projet national de développement de l’Institution p Un projet pour la fonction RH qui prend en compte les spécificités et les valeurs du CNFPT p Un projet qui prend en compte les apports de l’état des lieux et de l’écoute interne sur l’exercice de la GRH p Un projet qui doit être celui de toute la fonction RH et pas seulement celui de la DRHDS p Un projet progressif à mettre en œuvre dans le cadre d’une démarche pluriannuelle p Un projet structuré autour de 7 axes majeurs p Axe 1 Développer le pilotage stratégique des ressources humaines p. 10 Axe 2 Adapter et renforcer les leviers existants pour dynamiser le développement des compétences et les évolutions professionnelles p. 14 Axe 3 Faire pleinement jouer son rôle au dialogue social p. 18 Axe 4 Développer l’information, la communication interne sur la gestion des ressources humaines p. 20 Axe 5 Accompagner les structures dans le développement de leurs ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux p. 24 Axe 6 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité p. 29 Axe 7 Aménager l’organisation de la fonction RH et développer le travail ensemble p. 35 Annexe 1 : la liste des processus p. 41 Annexe 2 : les principales activités du référent RH p. 43 2

3 Le projet pour la fonction ressources humaines du CNFPT
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4 Un projet pour la fonction RH qui s’inscrit dans les objectifs du projet national de développement de l’Institution Le CNFPT est engagé dans une démarche de rénovation de son offre de prestations, de développement de sa qualité de service et de nouveaux champs de coopération. Cette démarche, dont les objectifs stratégiques sont énoncés dans le projet national de développement du CNFPT, nécessite une amélioration de la gestion interne des compétences humaines répondant aux enjeux du CNFPT, de modernisation des modes de gestion et de refonte des systèmes d’information. On lit dans le PND qu’il est attendu de la fonction ressources humaines qu’elle : développe en interne une dynamique de gestion des emplois et des compétences ; développe et valorise au maximum les ressources humaines disponibles ; encourage, au niveau de tous les agents, le développement des compétences et l’engagement personnel, et aide ensuite les managers à apprendre à les reconnaitre et à les valoriser ; poursuive l’amélioration de l’environnement et des conditions de travail des agents ; mette en place une politique volontariste de recrutement et de maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap ; développe la politique sociale ; garantisse la qualité des relations sociales et du dialogue social ; améliore la qualité et l’efficacité de la gestion des processus de gestion des ressources humaines ; se dote d’un système d’information en matière de ressources humaines pour une gestion partagée et pour réaliser des gains importants d’efficacité. 4

5 Un projet pour la fonction RH qui prend en compte les spécificités et les valeurs du CNFPT
Les spécificités prises en compte sont : une gestion des ressources humaines dans une structure organisée en établissement unique mais comprenant un réseau de 34 structures territoriales ; des structures territoriales de tailles diverses (de 7 à 157 agents) mais en moyenne plutôt à dimension humaine (48 agents) ; des structures dans lesquelles les directeurs jouent un rôle très important dans la gestion des ressources humaines un organisme paritaire avec un exécutif qui dispose de la responsabilité d’autorité en matière de gestion des ressources humaines ; une grande importance attachée par l’institution au dialogue social. Dans ce contexte, les valeurs fondamentales qui nous animent sont : d’être au service de l’exécutif et de sa direction générale, des instances, des directeurs, des agents, de leurs encadrants ; de travailler pleinement pour l’affirmation de la compétence et l’efficacité du CNFPT dans l’exercice de ses missions et le bien-être et la dynamique professionnelle de chaque agent ; de conjuguer toujours le développement collectif des structures et individuel des agents. Les acteurs de la fonction RH doivent : être bien informés des évolutions en cours dans les structures et, pour cela, être proches, en attitude d’observation, d’écoute, d’empathie, tout en sachant objectiver au maximum les situations et les appréhender le plus globalement possible ; être très attachés à la qualité du service rendu, en assurant à la fois l’égalité de traitement et l’équité dans le travail d’explication, d’assistance, d’accompagnement, de conseil ; être très attachés au travail ensemble, ce qui suppose le respect du travail de l’autre, le travail en confiance, le souci permanent de créer du lien, le partage tout en veillant au respect des règles de discrétion, de confidentialité ; être en développement constant de l’efficacité et de l’efficience de son action, à la fois pour traiter des sujets courants et des cas exceptionnels ; être porteur d’une parole unique, de politiques s’inscrivant dans une stratégie d’action cohérente ; savoir aussi rappeler les règles ; savoir travailler dans la durée et être soucieux des coûts, des deniers publics.

6 Un projet qui prend en compte les apports de l’état des lieux et de l’écoute interne sur l’exercice de la GRH Cet état des lieux et écoute interne auprès d’encadrants comme de non encadrants et des managers conduit début 2011 a confirmé les grands défis que la fonction RH doit relever. Les idées force qui ressortent de cette démarche peuvent être synthétisées ainsi : prendre en compte la forte sensibilité des structures à la politique de gestion des effectifs en accompagnement de la mise en œuvre des PRD des structures territoriales et des projets de chaque direction générale adjointe de l’établissement ; renforcer le travail en commun des structures avec la DRHDS et la direction générale dans le déroulement du processus de recrutement ; améliorer le processus d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants ; répondre à un fort besoin d’information, de communication sur les sujets de GRH tant au niveau des encadrants que des agents ; mieux organiser et rendre plus fluides les relations entre la DRHDS et les structures déconcentrées et centrales ; faciliter l’accès de tout agent du CNFPT à son dossier individuel et s’assurer de la fiabilité et de la complétude de celui-ci ; homogénéiser et rendre plus rigoureuse la GRH au quotidien dans les structures (suivi du temps de travail ; gestion des congés et des absences; gestion des remplacements; anticipation et préparation des réintégrations) ; adopter une approche plus large des risques professionnels et des conditions de travail ; mieux inscrire l’entretien annuel dans une approche managériale et GRH globale ; progresser vers plus d’information et de transparence concernant l’avancement et la promotion encourager et dynamiser fortement le développement des compétences tant sur le plan des besoins collectifs qu’individuels ; inciter davantage les agents à évoluer et mieux les accompagner dans leur évolution professionnelle ; bâtir un système d’information RH performant pour la gestion partagée et source d’importants gains d’efficacité.

7 Un projet qui doit être celui de toute la fonction RH et pas seulement celui de la DRHDS
Le projet énoncé dans les pages qui suivent va en tout premier lieu être impulsé, porté par le niveau central, par la DRHDS : l’exercice de ses missions centrales spécifiques sera renforcé : pilotage stratégique ; conception des leviers d’action communication et formation interne à la GRH ; appui et accompagnement des structures dans la mise en œuvre; elle va pour cela se réorganiser mais surtout travailler plus étroitement avec ses relais privilégiés dans les structures territoriales et centrales. C’est pourquoi, le présent projet doit être aussi celui de ces relais privilégiés que sont les directeurs de structure, les référents ressources humaines nouvellement nommés et les agents de gestion RH : comme précédemment, le rôle des directeurs de structure doit être important dans la mise en œuvre locale des objectifs et des politiques RH de l’Institution fixés par le niveau central, les référents RH sont désormais les interlocuteurs privilégiés de la DRHDS pour traiter sur un plan très opérationnel de tous les enjeux RH, pour conduire localement toutes les actions, tous les projets dans le domaine de la GRH, enfin, les agents de gestion RH doivent bénéficier de formations à la GRH, même s’ils n’assurent cette mission qu’à temps partiel, être en relation constante avec les gestionnaires RH centraux et être reconnus comme des professionnels venant seconder les référents RH. C’est par la mobilisation de ce premier réseau RH que la DRHDS entend professionnaliser et davantage impliquer tout l’encadrement du CNFPT dans l’exercice des missions de GRH. En effet, la fonction RH doit comprendre tout l’encadrement du CNFPT, acteur sans lequel il est impossible de mettre en œuvre une GRH qui se doit d’être individualisée tout en évoluant vers une plus grande homogénéité dans l’application des règles et des procédures. Dans cette perspective, l’encadrement au CNFPT devra : être clairement défini (qui est encadrant ?) dans un souci de renforcement de l’exercice de l’encadrement de proximité ; avoir des missions très claires à exercer dans le respect des règles et des procédures fixées par le niveau national ; être formé à l’exercice de ces missions et à la réalisation des tâches qui concrétisent leur mise en œuvre.

8 Un projet progressif à mettre en œuvre dans le cadre d’une démarche pluriannuelle
Ce projet pour la fonction RH est de grande envergure avec de nombreux chantiers. Sa réalisation requiert donc une démarche étendue sur toute la période restante de mise en œuvre du PND : 2011 – 2015. Les actions dans ce projet sont de différentes natures : certaines sont assez simples à réaliser et ont un caractère emblématique. Elles seront donc réalisées dès la première année (ex. l’implantation d’ASTRE dans les structures pour permettre la consultation des dossiers individuels) ; certains aspects de ce projet appellent simplement des changements de pratiques, des changements de comportements. Ceux-ci doivent rapidement être adoptés. D’autres sont des chantiers qui nécessitent tout d’abord un temps de conception avant leur mise en œuvre. Ils nécessiteront un travail « en mode projet » ; certains sont des chantiers de longue haleine. Ils seront à engager au fur et à mesure et nécessiteront parfois plusieurs années pour être finalisés. Ce projet va faire l’objet d’une feuille de route : qui planifiera les différentes actions, les différents chantiers et fixera des échéances ; qui définira de façon plus précise le mode et les modalités de réalisation de chaque action, de conduite de chaque chantier. Ce projet appelle l’engagement de tous parfois pour de simples actions contributives, parfois pour conduire des chantiers de plus ou moins grande ampleur.

9 Un projet structuré autour de 7 axes majeurs
Développer le pilotage stratégique des ressources humaines Adapter et renforcer les leviers existants pour dynamiser le développement des compétences et les évolutions professionnelles Faire pleinement jouer son rôle au dialogue social Développer l’information, la communication interne sur la gestion des ressources humaines Accompagner les structures dans le développement des ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et l’animation d’une démarche favorisant la qualité Aménager l’organisation de la fonction RH et développer le travail ensemble

10 AXE 1 Développer le pilotage stratégique des ressources humaines

11 Développer le pilotage stratégique des ressources humaines
Actualiser le référentiel des métiers et des compétences Bien que sensible, ce chantier apparaît comme la clé de voûte du dispositif de gestion de la ressource humaine. Cette actualisation reposera sur une analyse approfondie des impacts sur les métiers de l’évolution de l’offre de service et des relations à l’externe, des réorganisations et de l’adaptation des processus de production des prestations. L’exploitation des actualisations annuelles des fiches de poste sera par ailleurs une source importante d’information. Le nouveau référentiel sera conçu de manière à prendre en compte les spécificités existantes et souhaitables au sein d’un même groupe « métier ». Il s’inscrira aussi dans une perspective de développement de parcours professionnels. Cette actualisation donnera lieu à un travail étroit avec un groupe de professionnels par grand domaine d’activité. Il donnera lieu ensuite à une concertation large avec les encadrants et les organisations syndicales. Ce chantier, organisé en mode projet, est déjà engagé avec la mise en place de deux groupes de travail inter directions. Le référentiel sera mis en forme de manière à être l’outil opérationnel pour l’élaboration des fiches des postes, pour la conduite des entretiens professionnels annuels et pour l’accompagnement des parcours professionnels. Elaborer une politique pluriannuelle de gestion de la masse salariale et des effectifs Les dernières années ont connu une évolution des effectifs proportionnelle à la progression de l’activité. Il est important d’aider l’exécutif à affecter au mieux les moyens humains en fonction des priorités du projet national et de ses déclinaisons régionales. La DRHDS contribuera à proposer une politique ayant une forte dimension prospective (projections sur l’évolution du ratio masse salariale rapportée au montant des cotisations ; projections sur le turnover) et soucieuse de préserver les marges de manœuvre futures de l’Institution. Elle proposera des règles de gestion et, après leur validation, les fera appliquer dans le cadre de la procédure d’examen des demandes de recrutement. Elle proposera également « des repères » pour optimiser la répartition des ressources humaines entre les structures en s’appuyant sur les propositions du groupe inter directions qui travaille actuellement sur la grille de dimensionnement des effectifs des délégations.

12 Développer le pilotage stratégique des ressources humaines (suite)
Poursuivre la formalisation ou l’actualisation des politiques RH du CNFPT Aujourd’hui, le CNFPT dispose d’un certain nombre de politiques RH déjà formalisées : la politique de formation avec le règlement interne de formation des agents et le plan de formation national ; la politique de prévention des risques professionnels avec la démarche « document unique d’évaluation; des risques professionnels », les plans de prévention locaux et les priorités d’action nationales annuelles; la politique de recrutement des agents non permanents avec la procédure correspondante ; la politique de recrutement et de maintien dans l’emploi de personnes reconnues « travailleurs handicapés » et la charte correspondante ; la politique d’action sociale avec la délibération du conseil d’administration de juillet 2010 sur les prestations accordées aux agents. Toutes ces politiques font ou vont faire l’objet d’un pilotage méthodique (formulation d’objectifs et tableau de bord de pilotage), d’un suivi de mise en œuvre, d’un bilan et d’une évaluation. Elles seront actualisées et complétées dans le cadre d’un processus de progrès continu. D’autres politiques seront élaborées, finalisées ou approfondies par rapport à l’existant : la politique de gestion des campagnes d’avancement et de promotion avec la volonté de mieux encadrer et de rendre plus lisible, et donc aussi plus motivantes, les décisions de promotion ; la politique de recherche de la meilleure adéquation emploi / compétences ; la politique de dialogue social avec l’actualisation du protocole d’accord sur l’exercice des droits syndicaux et l’organisation du dialogue permanent de l’exécutif et de sa direction générale avec les organisations syndicales.

13 Développer le pilotage stratégique des ressources humaines (suite)
Mettre en place le dispositif de pilotage RH La DRHDS fournira régulièrement les éléments permettant à l’exécutif et à sa direction générale d’exercer pleinement leurs prérogatives décisionnelles en matière de cadrage stratégique de la gestion des ressources humaines. Elle communiquera mensuellement un tableau de bord prospectif comprenant notamment des données statistiques synthétiques sur : les départs prévus, les départs probables, les fins de contrat et les réintégrations à anticiper, la vacance de postes, la situation de gestion des non permanents, les recrutements à engager, les recrutements en cours, le niveau d’emploi de travailleurs handicapés, l’évolution de la masse salariale par rapport à l’objectif annuel mensualisé. La DRHDS identifiera, sélectionnera puis suivra des indicateurs pertinents dans chaque domaine clé : indicateurs d’état de la situation mais aussi indicateurs de résultats, d’impact. Chaque politique sera conduite avec un suivi de quelques indicateurs pertinents. Au fur et à mesure de la validation des politiques élaborées, le tableau de bord RH de la direction générale sera complété. Chaque élément distinct du tableau de bord fera l’objet d’un commentaire, d’une très brève analyse de la situation, d’une mise en évidence des points stratégiques et / ou sensibles, de propositions. Ce tableau de bord donnera lieu à un examen en commun et à la fixation de décisions de pilotage. Renforcer grâce à cela la force de proposition de la fonction RH Les informations à forte valeur ajoutée dont elle disposera et les interactions entre la DRHDS et ses interlocuteurs locaux privilégiés dans les structures (directeurs, référents RH) vont permettre d’affirmer la force de proposition de la fonction RH auprès des instances, des décideurs. Cette force de proposition s’exprimera à travers davantage d’études assorties de préconisations, de projets de politiques RH, de propositions innovantes dans les différents champs de la gestion et du développement des RH.

14 AXE 2 Adapter et renforcer les leviers existants pour dynamiser le développement des compétences et les évolutions professionnelles 14

15 Adapter et renforcer les leviers existants pour dynamiser le développement des compétences et les évolutions professionnelles Poursuivre l’évolution des entretiens annuels vers la conduite de véritables entretiens managériaux Le premier enjeu est d’intégrer pleinement ces entretiens dans un véritable cycle annuel d’accompagnement managérial du collaborateur en renforçant l’examen en commun de l’évolution du poste, des contributions apportées voire des performances réalisées, des compétences démontrées et des compétences à développer voire à acquérir, des capacités d’évolution et du projet professionnel personnel. Le second enjeu est de parvenir à une expression factuelle plus claire sur le niveau de maîtrise effective du poste par le collaborateur et sur la définition des besoins de développement de ses compétences dans la cadre de l’exercice de la fonction actuelle et dans la perspective de la poursuite de son parcours professionnel. La DRHDS poursuivra l’organisation de la démarche de formation des encadrants en vue de renforcer cette pratique à la fois dans les structures territoriales et centrales et à tous les niveaux de responsabilité. Organiser et animer le processus d’analyse et de synthèse des dossiers d’entretien annuel pour rendre pleinement motivante la réalisation de ces entretiens et pour leur assurer les suites qu’ils requièrent Il appartient au référent RH et au directeur de relire les dossiers des membres de sa structure pour en appréhender les éléments saillants. L’agent de gestion RH établira la synthèse des besoins et des demandes de formation. Le référent RH bâtira le plan de formation en l’inscrivant dans le plan de formation national du CNFPT. Cette démarche sera préparée avec l’appui conseil et l’accompagnement des cadres du CFI . Par ailleurs, les référents RH travailleront avec le conseiller recrutement – mobilité – carrière et le référent du CFI sur les suites à donner aux échanges avec les agents, sur les perspectives d’évolution professionnelle.

16 Adapter et renforcer les leviers existants pour dynamiser le développement des compétences et les évolutions professionnelles (suite) Assurer la mise en œuvre volontariste du plan de formation national Le plan de formation national est décliné avec chaque structure territoriale et centrale avec l’appui des cadres du CFI. Pour ce faire, le CFI renforce sa présence auprès de toutes les structures. Ce plan sera structurant à la fois en termes de priorités et d’ingénierie. Le CFI valorisera et développera ses formations collectives au niveau inter régional afin d’homogénéiser au maximum les profils de compétence au sein de chaque groupe « métier » national et d’assurer le développement des compétences du plus grand nombre d’agents. L’offre de formation sera développée y compris en direction des agents des catégories B et C, et en s’attachant à mettre à disposition des formations bien adaptées aux évolutions concrètes de l’exercice des missions dans les structures et aux besoins opérationnels des agents. Le dispositif de suivi formation et d’établissement du bilan formation national sera facilité par la mise en place dans chaque structure d’un logiciel commun permettant une gestion partagée et une consolidation simple et rapide des données. Attacher une importance plus forte aux transformations et aux adaptations de poste Aujourd’hui, les transformations de poste constituent probablement le principal levier de mobilité mais elles sont très mal connues. En même temps, des réussites à des examens, à des concours, des promotions ont pu intervenir sans transformations de poste ou avec des transformations seulement mineures. Inversement, des postes ont été largement élargis et / ou enrichis sans véritable valorisation et reconnaissance de cela pour les titulaires. Un enjeu important de la DRHDS sera de contribuer le plus possible, en coopération avec ses relais dans les structures, à suivre ces transformations et à faciliter par différents leviers la mise en cohérence optimale poste – grade (formation professionnelle, formation promotionnelle, proposition à la promotion). Les conseillers recrutement – mobilité – carrière et les référents du CFI examineront avec les référents RH les différentes situations et s’efforceront de trouver des voies de progrès. Par ailleurs, les études d’adaptation de poste seront développées grâce à l’assistance de la DRHDS (conseil en organisation…)

17 Adapter et renforcer les leviers existants pour dynamiser le développement des compétences et les évolutions professionnelles (suite) Repositionner et développer l’offre d’accompagnement individuel Actuellement, seul un très petit nombre de collaborateurs bénéficient de cette prestation très appréciée par ceux qui l’ont vécue mais aussi très méconnue des autres. Bien que très bien packagée (cf. brochure de présentation), celle-ci n’a pas fait l’objet d’une information continue. Demain, les dispositifs d’accompagnement individuel seront diversifiés et plus largement proposés aux personnes le nécessitant : agents en recherche d’un parcours mais n’ayant pas d’idée précise pour leur développement professionnel ; agents connaissant des relations difficiles avec leur encadrement ; agents à fort potentiel cherchant à stimuler leur parcours professionnel ; agents fragilisés en recherche d’un nouveau tremplin ; agents en réintégration ayant besoin de se trouver de nouvelles marques ; etc. Ces dispositions pourront déboucher sur la définition et la mise en œuvre opérationnelle d’un projet de développement ou de réorientation professionnel. La DRHDS va faire évoluer le mode de recours à ces prestations en assurant leur prise en charge par divers cadres de la direction. Le développement des dispositifs d’accompagnement va permettre de tirer le meilleur parti des compétences disponibles en stimulant la transformation de postes et la mobilité sous toutes ses formes (fonctionnelle, transversale, promotionnelle). Un fichier « mobilité » sera constitué et tenu à jour par les conseillers recrutement – mobilité – carrière et leurs assistants afin de promouvoir, notamment auprès des collaborateurs suivis, des opportunités de mobilité interne quand des postes se libèrent. Ces activités seront réalisées avec une forte préoccupation de résultat évalué à la réussite d’étapes dans des parcours professionnels. La stratégie d’action des conseillers évoluera au fil des années en fonction des retours d’expérience, de l’analyse des réussites et des échecs. Il sera recherché dans ce développement la meilleure articulation, la meilleure complémentarité entre ce qui est fait au niveau local et ce qui peut être développé grâce aux apports du niveau national.

18 AXE 3 Faire pleinement jouer son rôle au dialogue social

19 Faire pleinement jouer son rôle au dialogue social
Une démarche « projet de la fonction RH » nourrie par le dialogue social La formalisation des politiques et des processus RH et, plus globalement, l’action de modernisation de la GRH, le renforcement encore des efforts en matière d’amélioration des conditions de travail seront une source importante venant alimenter le dialogue social et la concertation. L’enjeu est de permettre aux instances paritaires de pouvoir produire des avis qui apporte une valeur ajoutée significative à la mise au point des différents projets qui leur sont soumis et de rendre le dialogue social de qualité et fructueux du point de vue de chacune des parties, dans une relation de respect mutuel. Elaborer le protocole d’accord relatif à l’exercice du droit syndical Le CNPFT dispose depuis 2009 d’un règlement intérieur du CTP et d’un règlement intérieur du CHS. Il s’agit à présent d’actualiser le protocole d’accord relatif à l’exercice du droit syndical. Entre autres, ce protocole précisera les modalités d’information des partenaires sociaux sur les chantiers RH en cours, les modalités d’établissement du programme des travaux et de chaque ordre du jour, les modalités de préparation des réunions des instances, les dispositions prises pour permettre un travail approfondi, constructif et efficace lors des réunions des instances. Il organisera aussi le mode de dialogue permanent de la DRHDS et de la direction générale avec les organisations syndicales. Créer au niveau local des temps d’écoute et de travail en vue d’améliorer en continu les conditions de travail dans les structures déconcentrées Il apparaît essentiel que toute une série de questions et de suggestions portant sur l’amélioration des conditions de travail puisse être exprimée, prise en compte et résolue au plan local de la façon la plus pertinente et efficace qui soit. Il sera important de définir ce champ, de définir les modalités locales d’écoute et de travail sur ces questions et aussi , de définir les modalités d’information du niveau central et des partenaires sociaux sur le contenu de cette expression locale et sur les réponses qui lui auront été apportées.

20 AXE 4 Développer l’information et la communication interne sur la gestion des ressources humaines

21 Développer l’information, la communication internes sur la gestion des ressources humaines
Développer la communication en priorité avec des interlocuteurs privilégiés dans les structures L’écoute hors de la DRHDS a montré qu’elle souffrait d’un gros déficit de communication en direction des diverses structures et des différents niveaux de responsabilité. Elle va remédier à cette situation tout d’abord en communiquant davantage et mieux avec ses interlocuteurs naturels que sont les directeurs des structures, les référents RH et les agents de gestion RH. Elle fournira à ces acteurs les moyens de développer localement la communication de proximité sur la GRH. Elle se tiendra à leur écoute pour faciliter la remontée d’information. Rendre plus lisible l’organisation de la fonction RH Cette lisibilité sera donnée par : La présentation claire des missions, des rôles et des responsabilités de chaque partie prenante dans l’architecture globale de la Fonction RH : les missions, les rôles et les responsabilités du niveau central en développant d’une part ce qui relève du pilotage, de l’appui aux structures et de l’animation, et d’autre part ce qui relève de la gestion centralisée ; les missions, les rôles et les responsabilités des relais RH dans les structures que sont les directeurs, les référents RH et les agents de gestion RH ; les missions, les rôles et les responsabilités de GRH des encadrants des services ; la présentation des missions et activités de chaque service de la DRHDS avec leur organigramme détaillé et le champ de compétence territorial et / ou thématique de chaque référent, ainsi que les responsabilités de chaque niveau, du gestionnaire au directeur ; la présentation des principales interfaces, des principaux liens, des principaux domaines de coopération entre services centraux. Tout ceci figurera dans le livret d’accueil des nouveaux arrivants et sera présenté dans le cadre du dispositif d’accueil .

22 Développer l’information, la communication internes sur la gestion des ressources humaines (suite)
La clarification de la répartition des rôles, des tâches entre la DRHDS et les structures sera effectué dans le cadre de la démarche de formalisation de chaque processus RH. On s’attachera en la matière à faire jouer le principe de subsidiarité, en ne faisant pas faire par l’échelon central ce que l’échelon local peut faire avec plus grande efficacité tout en garantissant le niveau d’homogénéité nationale requis. Organiser et fluidifier les relations de travail entre les structures et la DRHDS Une première action phare sera de donner aux structures (les référents RH) la possibilité de consulter les dossiers dans ASTRE. Les agents échangeront avec les services de la DRHDS en passant en premier lieu par les agents de gestion RH ou le référent RH. De même, les services de la DRHDS s’attacheront à passer par les agents de gestion RH ou le référents RH pour communiquer avec les agents. Des plages d’accueil téléphonique seront définies et communiquées aux structures. Les points à traiter ensemble donneront lieu à la prise de rendez-vous téléphoniques facilitant ainsi pour les deux interlocuteurs la structuration de la semaine, de la journée de travail. Une charte du travail ensemble sera élaborée en commun et capitalisera à la fois sur « les bonnes pratiques » et sur « les pratiques à problème ». Améliorer et développer les supports de communication RH tout en jouant la complémentarité entre la communication écrite et la communication orale Un livret d’accueil donnera les éléments essentiels sur les droits mais aussi les devoirs des agents au CNFPT dans les domaines de GRH. Il précisera les modalités pratiques de la gestion centrale des RH en coopération avec les référents RH.

23 Développer l’information, la communication internes sur la gestion des ressources humaines (suite)
La DRHDS améliorera la communication relative à la GRH sur l’intranet. Le portail RH permettra aisément de trouver les informations disponibles. La structuration des pages sur l’intranet répondra aux attentes des relais locaux. L’actualisation des documents de GRH en accès sur l’intranet sera organisée de façon très rigoureuse. Les pages RH sur l’intranet seront gérées par la mission communication interne de la DRHDS. La DRHDS mettra en ligne et fera vivre « un Questions – Réponses » développé en continu grâce aux questions des structures et aux réponses des spécialistes internes de la GRH. Chaque thème majeur de GRH donnera lieu à la mise en ligne d’« un dossier » avec les documents de référence et les conseils pratiques pour la mise en œuvre. Les newsletters RH viendront apporter des informations sur l’actualité en matière de GRH. Des « points info RH » seront animés par les référents RH pour l’encadrement et mais également pour tous les agents. Les référents RH seront « outillés » pour pouvoir animer ces points information qui seront tantôt des points info thématiques, tantôt des points info d’actualité.

24 AXE 5 Accompagner les structures dans le développement de leurs ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux 24

25 Accompagner les structures dans le développement de leurs ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux Créer les conditions d’une meilleure connaissance des enjeux RH des structures territoriales et centrales Aujourd’hui les problèmes de ressources humaines, les besoins de développement des compétences, de dynamisation des carrières, d’ajustement des effectifs des structures sont identifiés au coup par coup et au fil de l’eau. Une meilleure gestion stratégique des compétences passe par une analyse plus méthodique des besoins à l’aide du référentiel des métiers et des compétences et de données repères sur l’adéquation charges / ressources. La DRHDS mettra au point les méthodes d’analyse permettant aux structures de mieux spécifier leurs besoins et de les inscrire dans un plan de développement et d’ajustement de leurs ressources humaines. L’approche méthodologique couvrira les aspects suivants : les besoins de la structure en développement des compétences collectives au sein de groupes « métier » voire plus globalement ; les besoins individuels de formation ; les besoins de dynamisation de carrières et de réorientations professionnelles ; les besoins de transformation et d’adaptation des postes ; les besoins d’accompagnement des personnels fragilisés ; les besoins d’effectifs. La démarche d’analyse et d’élaboration du plan de développement et d’ajustement des ressources humaines sera conduite par chaque référent RH sous la responsabilité du directeur de la structure. Elle sera accompagnée en particulier par les cadres du CFI et par les conseillers recrutement – mobilité – carrière. Ce plan par structure sera ensuite actualisé tous les ans.

26 Accompagner les structures dans le développement de leurs ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux (suite) Développer un dialogue de gestion fructueux avec chaque structure La situation de chaque structure sur le plan des ressources humaines sera synthétisée dans un tableau de suivi comprenant tous les indicateurs clés : effectifs permanents, absences, maladies ordinaires et longues, effectifs non permanents, départs, arrivées, vacance de poste, demandes de remplacement en attente, réintégrations à prévoir, fins de contrat à anticiper, rendez-vous carrière réalisés, agents en accompagnement, demandes d’évolution professionnelle auxquelles il faut répondre. Ces données seront complétées par des éléments sur l’évolution des activités de la structure. Ceci permettra de dialoguer avec le directeur et le référent RH de la structure sur une situation globale. La DRHDS pratiquera la revue périodique des ressources humaines avec chaque structure. Celle-ci interviendra une fois peu avant les conférences budgétaires et une fois en cours d’année. Coordonner tous les collaborateurs de la DRHDS qui travaillent pour les structures d’un même territoire Cela concerne à la fois les gestionnaires rémunération – carrière, les gestionnaires des non permanents, les conseillers recrutement – mobilité – carrière, et enfin les conseillers formation délocalisés du CFI. Cela signifie concrètement : développer de réelles synergies, un mode de travail en réseau entre eux ; créer « des outils » communs pour le travail collaboratif ; harmoniser leurs approches et leurs pratiques de traitement des sujets de GRH. Pour cela, les compétences territoriales des uns et des autres seront harmonisées. Surtout, cela va impliquer de déléguer à ces équipes transversales la circulation entre eux des informations, la prise de certaines initiatives, la réalisation ensemble d’actions concertées. Cette démarche vise à donner des services de la DRHDS une image de fonctionnement coordonné et à fournir une prestation globale plus cohérente, plus intégrée

27 Accompagner les structures dans le développement de leurs ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux (suite) Professionnaliser les acteurs locaux de la GRH Les référents RH et les correspondants RH bénéficieront, les uns et les autres, d’un cursus de formation à la GRH adapté à leurs missions, avec des apports d’intervenants internes et externes à la DRHDS. Ce cursus sera axé à la fois sur les aspects relatifs à la maîtrise du statut, sur le développement de la ressource humaine et sur les questions sociales. Le mode de travail des cadres et gestionnaires de la DRHDS sera lui aussi conçu de manière à revêtir un caractère pédagogique pour ses relais locaux. Assurer un accompagnement de proximité et des actions d’appui coordonnées intégrant le conseil en organisation La formation à la GRH des relais locaux de la DRHDS (référents RH, agents de gestion RH, ACMO) fera l’objet d’une action concertée interservices de la DRHDS. Les structures pourront obtenir de la DRHDS conjointement avec la direction du contrôle de gestion, du suivi des objectifs et d’appui à l’organisation un accompagnement dans la conception, la mise au point de leurs projets d’adaptation de leur micro-organisation. Les études de poste seront développées (transformations / adaptations). Les entretiens de recrutement seront systématiquement, sauf très rares exceptions, réalisés sur place. Les dispositifs d’accompagnement individualisés seront eux aussi désormais réalisés le plus possible sur place, en organisant leur regroupement dans le temps. L’assistance dans l’examen des situations statutaires complexes sera renforcée en appui aux référents RH. Faire vivre le réseau des relais privilégiés de la DRHDS dans les structures territoriales et centrales

28 Accompagner les structures dans le développement de leurs ressources humaines en professionnalisant les acteurs locaux (suite) La DRHDS animera de manière privilégiée le réseau des référents RH qui, à leur tour, animeront localement, en relation étroite avec le directeur, l’équipe RH : agent de gestion RH , ACMO, correspondant handicap. Le référent RH sera ensuite l’acteur clé de la démultiplication de l’information et de l’animation fonctionnelle des encadrants en matière de GRH sous l’autorité du directeur. L’animation du réseau RH comprendra : la diffusion de la newsletter RH; la diffusion des notes relatives à la GRH; l’animation du « questions – réponses »; la diffusion de « bonnes pratiques » et le développement ainsi des échanges entre structures; la conduite d’actions ciblées de consultation du réseau sur des points de réflexion, d’étude. Une fréquence de réunion sera fixée pour chaque réseau (référents RH, ACMO, agents de gestion RH). L’animation des réseaux prendra en compte la possibilité de travailler au niveau interrégional. Développer l’action au niveau interrégional quand cela apparaîtra pertinent L’échelon interrégional n’est pas et ne doit pas devenir un échelon intermédiaire, supplémentaire dans l’organisation de la fonction RH. Par contre, il pourra être pertinent d’organiser des actions au niveau interrégional pour, par exemple : les actions d’animation du réseau (ACMO, agents de gestion RH) ; l’organisation d’actions de formation dans le cadre de la mise en œuvre du plan national de formation interne

29 AXE 6 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité

30 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité Formaliser progressivement tous nos processus RH … Au cours de la première année de mise en œuvre de notre Projet, chaque processus sera visité, précisé, amélioré, formalisé, documenté (les procédures et supports type rattachés au processus). En annexe 1 au présent projet, figure la liste de ces principaux processus. Ce travail sur les processus va conduire à : clarifier ou simplement repréciser la finalité, les objectifs permanents de chaque prestation de GRH ; rationaliser les étapes, les tâches et les enchaînements dans chaque processus et préciser qui va faire quoi ; définir de façon précise le mode d’organisation de chaque interface entre intervenants et avec les bénéficiaires ; décloisonner les Services de la DRHDS et organiser leur coopération ; fixer les critères de qualité de service finaux et pour chaque étape ; prendre des engagements de qualité de service. Ce travail donnera lieu à la constitution d’un guide dématérialisé des processus RH, guide qui sera accessible à tous. …et développer un pilotage de ces processus Pour chaque processus, un pilote sera désigné pour gérer ou simplement superviser son fonctionnement. Les pilotes peuvent être tantôt des encadrants tantôt des spécialistes. Les pilotes rendront compte des résultats obtenus, de la tenue des engagements qualité, des problèmes de non-conformité et des difficultés rencontrées. Chaque année, chacun animera « une revue du processus » en vue d’identifier comment l’améliorer encore en efficacité, qualité de service et efficience.

31 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité (suite) Développer une démarche favorisant la qualité dans la GRH Des progrès qualitatifs peuvent être atteints en améliorant l’implication de tous les acteurs de la filière RH (DRHDS – directeurs régionaux – référents RH dans les structures – encadrants) et non de la seule DRHDS. Ce qui importe, c’est de faire en sorte que la coproduction des prestations de GRH au sein de la filière RH soit de qualité. Il faut à tout prix qu’en la matière, les structures et la DRHDS ne se renvoient pas la balle, ne s’incriminent pas mutuellement mais, qu’au contraire, qu’elles s’entraident et se soutiennent. Cette recherche qualitative doit tout d’abord reposer sur une écoute attentive et régulière des bénéficiaires : les agents ; la hiérarchie ; ses partenaires impliqués dans la coproduction des prestations de GRH. La qualité visée ici ne porte pas sur le contenu des politiques RH mais sur la mise en œuvre de ces politiques et des processus de GRH. Les préoccupations de cette démarche sont de garantir la qualité de l’accueil, la continuité du service, l’expertise technique (statutaire) et la fiabilité des informations et des conseils donnés ; la qualité de l’information sur la mise en œuvre des processus RH au CNFPT ; la sécurisation juridique des actes, la tenue des délais. Cette démarche est étroitement liée à la formalisation des processus RH et au développement du SIRH et sera facilitée par : la définition de critères qualitatifs dans le cadre de la configuration des processus de GRH ; la formation à la réalisation des processus de GRH de tous les acteurs de la filière RH ; le pilotage des processus de GRH ; le développement des pratiques d’anticipation et de prévention des risques de non-conformité dans la conduite des processus ; enfin, l’animation de la démarche d’amélioration continue grâce notamment aux revues annuelles de processus.

32 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité (suite) Se fixer des objectifs ambitieux en matière de système d’information RH (SIRH) Le SIRH à bâtir doit : rendre simples, efficients le partage, la consolidation des informations courantes sur l’évolution permanente des ressources humaines ; rendre possible le pilotage des politiques et des processus de GRH par la production automatique de tableaux de bord aux différents niveaux de responsabilité ; faire d’ASTRE l’outil fédérateur de toute la fonction RH ; alléger considérablement la charge administrative des professionnels de la GRH, à la DRHDS mais aussi dans les structures Commencer par fiabiliser et par compléter les données dans ASTRE, et définir les pratiques de leur actualisation en continu Ce chantier sera lancé dès l’engagement de la mise en œuvre du présent projet et sera conduit dans un délai le plus court possible. Pour dynamiser et faciliter la réalisation de ce chantier, ASTRE sera implanté dans les structures pour permettre la consultation à leur niveau des dossiers individuels et pour contribuer à la remontée des informations à corriger et à compléter. Ce chantier sera conduit en mode projet avec un chef de projet et, si besoin, l’apport d’un renfort ponctuel. Ce chantier sera couplé avec la formation de tous les gestionnaires centraux aux procédures de saisie dans ASTRE et aux bonnes pratiques d’actualisation des données. Il sera aussi essentiel, par la production d’états de sortie fiables, de provoquer l’abandon des multiples tableaux de gestion actuellement utilisés en substitution à ASTRE.

33 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité (suite) S’approprier davantage ASTRE pour gérer de façon plus automatisée Cela concerne notamment : la gestion des contractuels ; la gestion de tous les personnels en situation spécifique et qui peuvent faire l’objet à un moment donné d’une réintégration : CLM, CLD, TPT, disponibilité, détachement, MAD. Associer à ASTRE les modules complémentaires qui faciliteront et harmoniseront la GRH centrale et de proximité Les structures vont disposer d’un outil commun pour gérer les temps de travail, les absences, les congés. De même, les structures auront l’outil qui leur permettra de gérer leurs besoins de formation et la réalisation de leur plan de formation. La production du bilan formation sera entièrement automatisée ainsi que la production du bilan social. Sécuriser la production des arrêtés L’objectif est de fiabiliser les processus de préparation de ces arrêtés et de réduire le temps consacré par l’encadrement à assurer leur contrôle. Il ne pourra être atteint que par le développement d’un faisceau d’actions convergentes : le développement des pratiques d’autocontrôle et / ou de contrôle croisé par les gestionnaires ce qui suppose un fonctionnement effectif par binômes ; la production de statistiques sur les erreurs et anomalies constatées dans le contrôle en bout de chaîne voire par les agents ou leur encadrement ; l’analyse des causes d’erreur ou d’anomalie ; l’accompagnement formation des gestionnaires.

34 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité (suite) Plus largement, mettre en place les modules et les applicatifs permettant d’alléger les tâches administratives fastidieuses Parmi les activités à alléger par la mise en place des outils informatiques appropriés, on notera tout particulièrement : la gestion du courrier et du suivi courrier ; la gestion administrative liée aux recrutements et la gestion de la candidathèque ; la gestion des personnels non permanents ; la gestion des contractuels. L’étude qui sera réalisée visera à examiner dans quelle mesure ASTRE peut être employé pour gérer ces gestions particulières et, si cela s’avère nécessaire, mettre en place un nombre limité d’applications organisées autour d’une base de données et qui soient accessible sur un serveur commun avec une gestion attentive des droits d’accès

35 AXE 7 Aménager l’organisation de la fonction RH et développer le travail ensemble
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36 Aménager l’organisation de la fonction RH
et développer le travail ensemble L’adaptation de l’organisation et du fonctionnement de la DRHDS répond à plusieurs objectifs : développement de l’exercice de certaines missions (développement d’un SIRH ; réalisation d’études RH ; pilotage de la ressource humaine ; sécurisation juridique ; dynamisation de la mobilité) ; renforcer le management des relations, des coopérations entre les différentes entités de la DRHDS ; faciliter le développement de relations plus étroites de la DRHDS avec les structures territoriales mais aussi centrales ; faciliter le développement du travail « en mode projet » pour permettre de conduire à bien les chantiers contenus dans le présent projet. Ne pas focaliser le projet pour la fonction RH sur les questions de structure La conviction des élaborateurs de ce projet est que les progrès en matière de GRH résulteront plus du développement des capacités collectives et individuelles que d’une « grande réforme » de la structure. D’où trois idées force : la DRHDS a besoin de quelques profils complémentaires pourvus en utilisant les postes vacants ; créer quelques entités nouvelles et en transformer certaines autres … … mais sans trop modifier la structure existante et en laissant aux services existants leur périmètre actuel d’intervention Quelques aménagements organisationnels centraux sont toutefois prévus Le premier aménagement sera de créer une direction de la modernisation de la gestion des ressources humaines. La direction de la modernisation de la gestion des ressources humaines comprendra le service gestion des carrières et des rémunérations, le service amélioration des conditions de travail mais aussi un nouvelle entité, le service du système d’information RH, en charge de la fonction de maitrise d’ouvrage des systèmes d’information, en matière de RH, et de leur administration.

37 Aménager l’organisation de la fonction RH
et développer le travail ensemble (suite) Le centre de formation interne et le service recrutement, mobilité et développement de carrière, tous deux rattachés à la DGA RH et DS, travailleront étroitement ensemble sur toutes les questions d’optimisation de l’organisation des structures, de mobilité des agents, de développement des compétences, de recrutement et d’accueil. Une mission d’appui aux structures sera créée. Cette mission sera rattachée directement à la DGA RH et DS. Elle aura pour rôle de fluidifier des relations entre la DHRDS et les structures, de développer le portage des politiques RH auprès des structures, d’organiser et de dynamiser l’animation du réseau des RRH, de veiller à la prise en charge des préoccupations RH des structures par la DRHDS. La mission d’appui aux structures sera là pour catalyser et faciliter le travail avec les différents services de la DRHDS avec les structures, et non pour se substituer à eux ou faire écran. L’actuel service intervenants - non permanents - études - comptabilité sera transformé en service pilotage – études – budget avec une mission renforcée en matière d’étude et de pilotage stratégique tout en gardant cependant la gestion courante des non-permanents et des intervenants. Il sera rattaché directement à la DGA RH et DS. Enfin, le service juridique et du dialogue social sera renforcé par le recrutement d’un juriste spécialisé.

38 Aménager l’organisation de la fonction RH
et développer le travail ensemble (suite)

39 Aménager l’organisation de la fonction RH
et développer le travail ensemble (suite) L’adaptation des modes de fonctionnement au sein de la DRHDS Comme cela a été dit précédemment, le management de chaque processus va être affirmé et constituera donc un facteur important de développement de la transversalité. Par ailleurs, l’inscription dans le projet pour la fonction RH de divers chantiers à préparer puis à mener dans la durée va conduire la DRHDS à développer le travail collectif. La DRHDS assurera la formation des pilotes et des chefs de projet et de tous ceux qui seront impactés par ces nouveaux modes de travail ensemble. Avec la mise en place progressive du SIRH, seront stimulés l’animation de réseaux, le travail collaboratif entre les membres de la DRHDS et ses relais dans les structures. Les référents ressources humaines : une mission nouvelle à affirmer dans chaque structure et comme partenaire privilégié des cadres de la DRHDS De création récente, cette mission est aujourd’hui à asseoir dans la filière RH. Les référents RH ont pour mission de seconder le directeur dans la conduite des étapes locales des processus RH, de dynamiser l’exercice des missions de GRH de l’encadrement, d’être à l’écoute et en aide de proximité auprès des agents, d’être les interlocuteurs privilégiés des chefs de service de la DRHDS. Ils s’attachent à faire valoir localement les règles et procédures de GRH à la définition desquels ils contribuent. Ils remontent aussi les difficultés d’application. Ils animent l’équipe des relais RH locaux : agents de gestion RH, ACMO, correspondant handicap. Leurs principales activités sont listées en annexe 2 du présent projet.

40 Aménager l’organisation de la fonction RH
et développer le travail ensemble (suite) Des « agents de gestion RH » là pour épauler les RRH Dans les grandes structures et les structures de taille moyenne, cette mission occupe un agent à mi temps voire à temps complet. Les activités administratives et de gestion de ces agents sont très nombreuses et impactent de façon significative la qualité de service apportée aux agents en matière de GRH. Par ailleurs, cette mission est indispensable aux référents RH qui, généralement, ont une fonction plus large. Avec l’appui technique de la DRHDS, les référents RH auront à assurer la professionnalisation, la formation continue de ces agents de gestion RH.

41 La liste des processus RH
Annexe 1 La liste des processus RH

42 Moderniser la gestion des ressources humaines grâce à la mise en place d’un SIRH et à l’animation d’une démarche favorisant la qualité (suite) Famille de processus Processus Gestion de l’adéquation prestations – activités / GRH Définition des métiers / des emplois / des compétences Gestion de la masse salariale, des postes, des effectifs / gestion budgétaire Recrutement Gestion du remplacement des absences et de l’emploi de non permanents Gestion du temps de travail et des congés Gestion des redéploiements liés à l’évolution des activités / gestion des reclassements Développement de la ressource humaine Dynamisation des parcours professionnels Définition et de mise en œuvre d’un plan de formation local décliné du PFN Gestion de la formation continue / de la formation tout au long de la vie Gestion de la formation d’intégration et de professionnalisation Gestion statutaire et des carrières Intégration administrative et d’accueil Paie Tenue des dossiers individuels Avancement – promotion / des CAP Gestion des réintégrations ordinaires Anticipation et de préparation du départ en retraite Gestion des risques, des incidents et du climat social Gestion des risques professionnels Gestion des absences longues et des inaptitudes temporaires et définitives Suivi médical et social des agents Suivi et de gestion du climat social Dialogue social Fonctionnement du CTP Fonctionnement du CHSCT Intervenants Gestion des intervenants Administration Courrier Parapheurs

43 Les principales activités du référent RH
Annexe 2 Les principales activités du référent RH

44 Les principales activités du référent RH
Activités des référents RH Information – Communication - traitement des dossiers individuels complexes Développer l’information de l’encadrement sur tous les sujets de GRH ; animer des points info RH ; rédiger des notes internes sur les questions de GRH ; assurer une action de sensibilisation en profondeur de l’encadrement sur tous les enjeux RH et tous les aspects de GRH ; promouvoir l’application des règles nationales et l’homogénéisation des pratiques locales Développer l’information des agents sur leurs droits et leurs devoirs dans le domaine de la GRH ; animer des points d’information ciblés sur les aspects les moins bien appréhendés et les moins bien compris Apporter des éléments de réponse de 1er niveau aux agents quant aux questions statutaires et de développement de carrière Management local de la fonction RH Identifier les forces et les faiblesses de la structure en matière de RH et de GRH ; proposer des actions de progrès Conseiller et seconder le directeur dans la définition des dispositions locales en matière de GRH en lien notamment avec les contraintes de moyens de la structure Assurer l’encadrement du travail du (des) agent (s) de gestion RH ; (les) l’appuyer localement dans le rassemblement des données à collecter auprès des agents ou de leur encadrement; s’assurer de la qualité du travail ensemble avec la DRHDS ; veiller à leur professionnalisation, à leur formation continue Organiser et faciliter la mise en place locale de tous les actions de modernisation de la GRH (nouveaux outils, nouvelles méthodes, nouvelles approches) Faire vivre localement la démarche qualité en matière de GRH Gestion des effectifs Tenir à jour le tableau de bord RH de la structure ; suivre et s’assurer de l’anticipation de toutes les échéances (fins de contrat, départs, réintégrations, …) Réaliser les investigations préalables voire les études micro organisationnelles sur les besoins en RH, en compétences des entités au sein de la structure ; jouer un rôle actif dans la mise au point des fiches de poste en amont des processus de recrutement Organiser l’action de la structure en matière de recrutement de cadres A ; conduire les démarches de recrutement des cadres B et C ; suivre et faciliter le déroulement de toutes les procédures de recrutement en cours (permanents / non permanents)

45 Les principales activités du référent RH (suite)
Activités des RRH Préparer la proposition budgétaire relative au personnel permanent et la proposition d’’enveloppe budgétaire pour le recrutement de non permanents voire de renforts ; assurer la gestion locale de l’enveloppe pour le recrutement de non permanents ; assurer la gestion de la convention avec le CDG pour les non permanents Assurer l’accueil des nouveaux (volet RH) et superviser la réalisation de l’accueil des nouveaux et des agents en processus de réintégration ; compléter le livret d’accueil CNFPT par des éléments d’information locaux Développement des compétences Animer la démarche d’élaboration du plan local de formation décliné du plan de formation national ; conduire sa mise en œuvre en relation étroite avec le CFI ; dresser le bilan formation local Dynamiser localement l’emploi de tous les leviers d’action pour utiliser au mieux les ressources, les compétences disponibles dans la structure (transformations de postes, mobilité au sens large) Evaluation - Promotion Appuyer le directeur dans l’organisation et l’animation de chaque campagne d’entretiens annuels et de préparation des propositions de promotion; s’assurer de la qualité de conduite des entretiens professionnels ; avoir une pratique de référence en la matière dans son service ; assurer l’exploitation des dossiers individuels et formaliser la synthèse des apports sur les différents volets (évolution des postes, niveau d’atteinte des objectifs, besoins et demandes de formation, projets professionnels individuels) Veiller à la qualité de la diffusion de l’information sur les campagnes d’évaluation - promotion Conditions de travail Superviser l’élaboration puis la mise en œuvre du plan local de prévention des risques ; analyser chaque accident du travail et remonter une fiche d’analyse à la DRHDS Relations avec la DRHDS Faciliter le développement de relations de travail efficaces et constructives entre sa structure d’appartenance et la DRHDS Aider au traitement de tous les dossiers complexes remontés aux services de la DRHDS ; assurer le suivi Participer à la vie du réseau des RRH : partager les retours d’expériences, bonnes pratiques; alimenter par des questions le « questions – réponses » Répondre aux questions de la DRHDS, aux enquêtes pilotées par la DRHDS