Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP

Présentation au sujet: "Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP"— Transcription de la présentation:

1 Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP
LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE

2 Le management intergénérationnel, une richesse
Gérer les spécificités de chaque population Savoir capter la génération Y Saisir l’opportunité de la ressource « seniors » Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie Intégrer la pénibilité au travail Favoriser la mobilité, facteur de souplesse S ’appuyer sur la culture de la mobilité Le redéploiement des professionnels sur des métiers en développement Mettre en œuvre un management attractif La politique de formation : un moyen L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange

3 La pyramide des âges à l’AP-HP : > le personnel non médical
Un constat : D’ici 2016, départs en retraite : problème crucial de démographie Départs en retraite : 2009 : 1 440 2010 : 1 600 2011 : 2 160 Départs des mères de 3 enfants 2012 : 1 700 Recul de l’âge de départ et augmentation du nombre d’annuités 80 % des départs concernent les soignants

4 Pyramide des âges Personnel hospitalier : exemple des IDE

5 Pyramide des âges Personnel hospitalier : exemple des AS

6 La pyramide des âges à l’AP-HP : > le personnel médical
5200 praticiens attachés dont : 21 % entre 26 et 40 ans ; 43 % entre 41 et 55 ans ; 36 % > 55 ans 3200 praticiens hospitaliers et pharmaciens dont : 18 % entre 26 et 40 ans 53 % entre 41 et 55 ans 29 % > 55 ans 3000 internes dont : 88% entre 26 et 40 ans + entre 2008 et 2020 ! 58 % départs en retraite PUPH 38 % des PH 45 % des attachés Sources : Bilan social 2011

7 I. Gérer les spécificités de chaque population. 1
I. Gérer les spécificités de chaque population 1. Savoir capter la génération Y Attirer Possibilité de postuler en ligne sur le site espace recrutement Utilisation des réseaux sociaux pour communiquer : fils sur Twitter, groupes sur Facebook, LinkedIn, vidéos sur Youtube Site AP-HP et site DSAP : film de professionnels qui présentent leur activité à l’AP-HP Projets de recherche paramédicale et de coopérations entre professionnels de santé Journées professionnelles Fidéliser Une ambiance de travail améliorée par des temps et espaces de convivialité Une organisation du travail qui séduit : mise en place de la « grande équipe », travail en 12H Une plus grande facilité de gestion de la vie personnelle : places et horaires des crèches Développer des outils spécifiques : Les formations de type « serious games », sur simulateurs Les formations en e-learning Site AP-HP

8 I. Gérer les spécificités de chaque population. 2
I. Gérer les spécificités de chaque population 2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors » Une organisation du travail appropriée La proposition d’horaires différents selon les moments de la carrière et de la vie L’aménagement des horaires en seconde partie de carrière Exemple : poste en consultation avec horaires fixes Les démarches pour les possibilités de retours ponctuels sont encadrées : retour pour des missions très spécifiques et pour une période déterminée (cumul emploi-retraite) L’identification du temps moyen et des effectifs consacrés à l’encadrement et à la formation des étudiants et jeunes professionnels dans les pôles et sites Intégration de ce temps à l’organisation de travail des équipes Elaboration d’indicateurs (nombre d’étudiants accueillis/nombre d’ETP paramédicaux du pôle, turn-over…) Focus : les carrières horizontales de la population infirmière Les tuteurs, pionniers de l’organisation apprenante (charte du tutorat, formation des tuteurs…) les infirmiers "experts conseil" au sein des services (accueil et soutien des nouveaux personnels et étudiants et des professionnels)  Les spécialistes cliniques : éducation thérapeutique, stomathérapie, douleur… Les infirmiers d’annonce en cancérologie Les référents dans leur domaine d’expertise (qualité, hygiène, formation…) Evolution des affectations au cours de la carrière des IDE Plus les infirmiers avancent en âge, plus ils sont présents dans les secteurs administratifs, de consultations et de SLD Par contre, les infirmiers sont plus jeunes dans les secteurs d’activité à haute technicité et sur les postes de travail à rythme soutenu, à horaires variables et en posture debout quasi constante

9 I. Gérer les spécificités de chaque population. 3
I. Gérer les spécificités de chaque population 3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie Une vigilance particulière pour maintenir les médecins séniors dans les disciplines réputées sensibles Une attention spécifique visant à maintenir l’attractivité des carrières médicales pour les jeunes médecins dans un cadre compétitif

10 I. Gérer les spécificités de chaque population. 4
I. Gérer les spécificités de chaque population 4. Mener une politique volontariste de prévention des risques professionnels Formation TMS Ergonomie RPS à développer pour les médecins

11 II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse. 1
II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 1. S’appuyer sur la culture de la mobilité Une organisation qui favorise la mobilité 12 groupes hospitaliers regroupant 37 établissements Les effets induits par les restructurations en cours Les restructurations ouvrent des possibilités de mobilité pour les agents La création de cellules mobilité Un espace cadres dirigeants avec un conseil carrière et accompagnement individualisé Une large palette de spécialités médicales Mise en place de parcours de développement de compétences La voie de la mobilité externe Mise en place d’un partenariat avec la Ville de Paris pour détacher, par exemple, des infirmiers sur des postes aux horaires plus «compatibles » pour la 2nde partie de carrière

12 II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse. 2
II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 2. Le redéploiement des professionnels sur des «métiers en développement» Quelques exemples : Techniciens d’information médicale Métiers de la coordination : réseau d’activité (ville hôpital, greffe), parcours patient, annonce… Chargés de prise de rendez vous (à nuancer pour les séniors) Logisticiens (à nuancer pour les séniors) « Bed manager » Chargés des relations avec les usagers et les associations

13 III. Mettre en œuvre un management attractif 1
III. Mettre en œuvre un management attractif 1. La politique de formation : un moyen 81 % des journées de formation concernent l’adaptation directe à l’emploi A chaque besoin, un type d’accompagnement et de formation La formation tout au long de la vie La promotion professionnelle 1 diplômé sur 5 des écoles de formation de l’AP-HP est en étude promotionnelle Le droit individuel à la formation La validation des acquis de l’expérience Les formations de remise à niveau Par exemple, pour les mères ayant interrompu leur carrière pour élever des enfants Les actions de conversion Le CFP Le DPC Formation pour anticiper sa retraite Une formation en cours de construction : « recruter autrement » Pour garantir la diversité des formes de recrutement liées à l’âge Une proposition à titre d’exemple Intégrer le management intergénérationnel dans les modules de formation au management

14 Inscription de l’agent dans une dynamique professionnelle
III. Mettre en œuvre un management attractif 2. L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange Evaluation de l’adéquation actuelle et future des compétences au regard de l’évolution des métiers Maintien et développement de l’employabilité des agents Elaboration d’un plan de développement des compétences et mise en place d’actions afin d’accompagner le parcours professionnel Actualisation, développement et valorisation des compétences Identification des dispositifs (parcours d’intégration, formations, démarche tutorale, coaching, participation à un projet …) Identification des perspectives d’emploi au vu des compétences de l’agent, de ses souhaits d’évolution, de son état de santé et des besoins de l’institution Occasion de détecter des aménagements de poste si besoin (suivi particulier des seniors par les médecins du travail) Support d’évaluation qui aborde la question de la mobilité Inscription de l’agent dans une dynamique professionnelle

15 CONCLUSION La gestion des âges est soumise
A la complexité de l’hôpital (accessibilité, continuité, sécurité des soins délivrés aux patients, diversité des métiers, données démographiques…) A ses profondes évolutions internes et externes qui impactent sur les conditions de travail des personnels Aux contraintes de la gestion publique Elle suppose un travail de fond sur La GPEMC Le bien être au travail Et renvoie A l’organisation des activités hospitalières Et à la sociologie de ces organisations (management intergénérationnel, transfert des savoirs…)