Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI

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0 Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI Retour d’expériences Marc Lotito (ASK Conseil) Le 12 septembre 2007

1 Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI
Les processus et outils de gestion financière des entreprises peuvent apparaître inadaptés à la spécificité du développement des SI Lourdeur des processus et engagements budgétaires inadaptée aux incertitudes de développement des SI Spécificité de la gestion de multiples projets représentant jusqu’au quart des activités de la DSI En outre, les exigences vis-à-vis des SI vont même parfois au-delà des contraintes de gestion financière qui s’appliquent à l’ensemble des départements de l’entreprise, avec notamment des exigences sur la transparence des coûts et la démonstration à apporter sur la valeur des SI C’est souvent le cas lorsqu’un DG constate des dérives de budget sans explication Les DSI sont donc amenés à consacrer une énergie croissante sur les activités de contrôle de gestion Nécessité de répondre aux demandes croissantes de reporting de la DF, des métiers et de la DG Présence de plus en plus fréquente d’un contrôleur de gestion au sein des DSI Au-delà des objectifs purement budgétaires, les DSI utilisent par ailleurs aussi la gestion financière pour structurer et améliorer la gouvernance de la DSI, les relations avec les métiers et le fonctionnement interne de la DSI Il s’agit d’investir le « champs de la gestion / finance » et de s’approprier ces leviers pour aller au-delà des contraintes imposées par la DG et la DF Cette présentation constitue un retour d’expériences sur la mise en œuvre de dispositifs de gestion budgétaire et de dispositifs de facturation des prestations SI aux métiers au sein de DSI de groupes français et internationaux Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

2 Contenu de la présentation
Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées Les difficultés liés aux coûts informatiques « cachés » Une augmentation constante du périmètre d’activités de la DSI Des structures de coûts qui évoluent L’importance de la part des projets dans les activités de la DSI La complexité d’évaluation du coût d’un nouveau SI La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI Les processus budgétaires au service de la gouvernance des SI La définition des schémas de gestion – les apports (et les limites) de la méthode ABC Le rôle du contrôleur de gestion de la DSI Des méthodes et outils pour libérer le contrôleur de gestion des activités à moindre valeur ajoutée La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers Une démarche liée à la constitution et la promotion d'une offre de services SI auprès des métiers De la valorisation à la facturation des prestations SI La démarche de valorisation des prestations Un tableau de bord SI de suivi des engagements vis-à-vis des métiers, des utilisateurs, de la DF et de la DG La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI Les outils spécialisés pour la valorisation des prestations La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI Une démarche par étapes Des améliorations progressives liés à une maturation de l’ensemble des acteurs Conclusion Nous pourrons nous focaliser sur les parties qui correspondront le plus aux attentes des participants Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

3 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

4 Elts de réflexion et bonnes pratiques
Une part importante des coûts informatiques sont « cachés » dans les budgets des métiers, faussant les analyses et les comparaisons Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques Répartition des coûts informatiques Parmi les coûts « cachés » peuvent se trouver : Des coûts d’achats de matériels bureautiques Des coûts de développement & maintenance d’applications de certains métiers Les projets investis / immobilisés par les métiers … Elts de réflexion Une connaissance de l’ensemble des coûts informatiques apparaît nécessaire, en particulier pour les intercomparaisons de coûts Cette connaissance ne signifie pas devoir centraliser tous les coûts informatiques au sein de la DSI Bonnes pratiques Démarche menée dans une société pharmaceutique internationale Définir les coûts de nature informatique Mener une réflexion sur la propriété des budgets informatiques (Partage DSI / Directions métiers) Éventuellement réaliser les transferts budgétaires (en lien avec la Direction financière) 0 % 40 à 70 % 100 % Budget DSI Coûts « cachés » Source : Capgemini institut Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

5 L’augmentation du périmètre d’activités de la DSI tire les budgets de la DSI vers le haut
Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques Mécanismes d’augmentation du périmètre d’activités de la DSI et de ses budgets Elts de réflexion Les projets majeurs correspondent souvent à de nouveaux périmètres d’activités de la DSI (et non pas au remplacement de périmètres applicatifs existants) En sus des coûts projets, les nouvelles applications génèrent des coûts de MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles : maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) qui peuvent représenter jusqu’à 40 – 45 % des coûts projet Bonnes pratiques Évaluer les coûts récurrents de MCO des applications (maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) afin de présenter un coût total de possession (TCO) au moment de la décision de lancement du projet Définir des unités d’œuvre (UO) permettant de suivre les coûts unitaires de MCO Coûts Projets ERP Projets e-commerce & CRM Projets métier majeurs Augmentation de la base budgétaire Tps Légende : Coûts projets Coûts MCO Source : Gartner - IT spending : its history and future Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

6 Elts de réflexion et bonnes pratiques
L’augmentation des frais de personnels, des services externes et de l’outsourcing dans les budgets SI amène un suivi spécifique de ces natures de coûts Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques Évolution des budgets SI par nature Elts de réflexion L’augmentation des coûts liés aux personnels internes et externes ainsi que le développement de l’outsourcing amènent à suivre spécifiquement ces coûts Par ailleurs, l’augmentation de ces natures de coûts appelle une réflexion au sein des DSI sur Les compétences à internaliser / externaliser Les périmètres d’activités à internaliser / externaliser Bonnes pratiques Dispositif en place dans une société française du secteur de l’énergie Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type pour suivre la mise en œuvre des politiques d’externalisation et de gestion des compétences définies au sein de la DSI Personnels internes Prestataires externes en assistance technique Prestataires externes au forfait Externalisations Part moy. Tendance Hardware 17 % Software 16 % Personnels internes 25 % Services externes 16 % Outsourcing 11 % Réseaux 6 % Autres 9 % Source : BCG, annual IT costs study, 2006 Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

7 Elts de réflexion et bonnes pratiques Coûts des infrastructures
Les projets représentent à la fois la valeur perçue par les métiers des activités de la DSI et la principale marge de manœuvre dans l’affectation des budgets Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques Les Directions métiers et la DG perçoivent bien souvent les nouveaux projets comme la principale source de valeur ajoutée apportée par la DSI Par ailleurs, les budgets des projets sont la principale marge de manœuvre de la DSI Un objectif de bonne gestion de la DSI est donc de faire en sorte de conserver des capacités pour réaliser des nouveaux projets et d’affecter ces ressources aux nouveaux projets susceptibles d’apporter le plus de valeur à l’entreprise Bonnes pratiques Séparer les budgets des projets et ceux des autres activités (activités dites récurrentes) Mettre en œuvre des actions spécifiques pour la maîtrise des dépenses « embarquées » (sur les activités récurrentes) de manière à réaffecter les ressources sur les projets Nouveaux projets Coûts de maintenance Coûts des infrastructures Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

8 Elts de réflexion et bonnes pratiques
La démonstration de la valeur des nouveaux SI se heurte toutefois à la complexité de l’estimation et du suivi des gains Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques « (…), pour 84 % des directeurs financiers et 74 % des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l'augmentation de la productivité des entreprises » (le Monde Informatique du 23/02/05) Pour autant, les DG demandent une plus grande visibilité sur la valeur de l’informatique et le ROI des projets (source : Capgemini CIO survey 2006) Elts de réflexion La complexité d’estimation de la valeur d’une nouvelle application est triple Complexité de définition précise de la couverture fonctionnelle de la nouvelle application au moment de la prise de décision (souvent lors de la conception générale) Complexité d’intégration de l’application avec le SI existant Complexité des organisations dans lesquelles l’application est déployée Bonnes pratiques Mettre en place une gestion de portefeuille de projets et un dispositif de priorisation des projets dans le cadre d’une gouvernance SI / métiers Impliquer les MOA et responsabiliser les métiers dans le calcul des ROI Définir des typologies de gains pour assister les métiers dans l’estimation du ROI des projets Suivre les économies identifiables Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

9 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

10 Prévisions sur les projets Prévisions sur les activités récurrentes
Le processus d’élaboration des budgets, clé de voûte du dispositif de gestion financière, doit permettre la mise en œuvre des bonnes pratiques Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre T1 T1 T1 T2 T3 T4 Prévisions sur les projets 1ère soumission 2e soumission Dernière soumission État des lieux des ressources disponibles (RH et budgets) Soumission des projets Soumission SI Prévisions sur les activités récurrentes Légende : Jalon SI Jalon Finance Points forts Limites Intégration du processus SI dans le processus commun géré par la Finance Séparation des prévisions sur les projets et sur les activités récurrentes Priorité mise sur les projets avec une prévision en amont des activités récurrentes Vision détaillée de l’usage prévisionnel des ressources (RH et budgets) Processus de prévisions long : risque de décalage important entre la vision au moment des prévisions sur les projets et le début de l’année courante (6 mois d’écarts) Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

11 Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (1/2) L’apport et les limites de la méthode ABC Synthèse de la méthode ABC L’approche ABC repose sur l’analyse des processus de l’entreprise et non sur l’organisation, pour mesurer les coûts. Cette méthode permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits, alors que la comptabilité analytique classique fonctionne par destination (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité générale par nature (approche fiscale). Ressources (charges de comptabilité générale) Inducteurs de ressources Activités / processus Inducteurs d’activités Prestations / produits Mesure opérationnelle de la quantité de ressources consommée pour assurer une activité (ex : temps passé en heures, surfaces en mètres carrés, etc.) Mesure de la fréquence et de la quantité d’activités nécessaire à la réalisation d’une prestation Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004 Points forts Limites Lien entre une vision par processus opérationnels et la structuration des schémas de gestion Note : les DSI s’appuient généralement sur des référentiels du type ITIL pour décrire leurs processus, puis définissent à partir de là leur schéma de gestion Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers/bénéficiaires (prestations/produits) Gare à la complexité ! La méthode ABC a parfois pu mener à la définition de référentiels des processus et de schémas de gestion trop complexes pour être correctement suivis dans le temps Éviter la mise en œuvre de systèmes spécifiques pour définir les coûts par activité / processus. Seules les données de la DF ont une valeur aux yeux des métiers et de la DG ! Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

12 Activités récurrentes
Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (2/2) Exemple de schéma de gestion Exemple de schéma de gestion SI mis en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie NATURES DE CHARGE SI MACRO ACTIVITES SI PRESTATIONS SI Personnel Activités récurrentes Mise à disposition de l’environnement de travail Infogérance standard Infogérance non standard Mise à disposition des applications Maintenance applicative Production Éditique Telecom & téléphonie Projets Projets Métiers Projets d’infrastructures Personnel interne (Salaire "Numérique") Maintenance (corrective, évolutive) Personnel interne (Salaire HC) Stagiaires Production Provision pour CA non pris Sécurité et continuité de services Prestations externes Frais de Télécoms Intérim Externalisation DIT Prestations informatiques (régie / forfait / TMA) … Architecture & expertise Environnement de travail Télécom & téléphonie Éditique Matériels Amortissements (matériels) Projets Développement infrastructure Développement métiers Encadrement / transverse Management & support entité SI « Coûts induits » Achat de petit matériel non amortissable Achat de matériel amortissable Location de matériel Logiciels Autres charges Loyers Taxes Prestations reçues  Vision par nature de charge SI pour la gestion / finance  Vision par macro-activités SI pour le pilotage interne des SI  Vision par prestations SI pour les métiers Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

13 Tps passé par les contrôleurs de gestion
Le contrôleur de gestion de la DSI a un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion Quelles actions pour le contrôleur de gestion informatique ? Commentaires Il apparaît selon l’analyse du Cigref que les contrôleurs de gestion sont contraints de passer plus de temps sur les activités ayant la plus faible valeur ajoutée Afin de remédier (partiellement) à cela, il apparaît efficace de faire appel à des contrôleurs de niveaux différents ayant des rôles distincts (dispositif observé au sein de grandes entreprises françaises pour gérer des budgets supérieurs à 50 M€) Le contrôleur de gestion informatique , physiquement présent dans les locaux de la DSI, est en charge d’expliquer les coûts, d’animer la DSI sur ses sujets. Il est informé des orientations majeures de l’entreprise et de la DSI afin de pouvoir anticiper leurs impacts sur les coûts de la DSI. Au-delà des connaissances en gestion, son rôle nécessite une bonne compréhension des activités / processus SI Un aide de gestion, dédié à la DSI ou partagé avec d’autres Directions, est en charge de la production et de la distribution des reportings. De formation en gestion, sa compréhension des données produites lui permet d’exercer un rôle d’alerte sur le respect des budgets notamment Valeur ajoutée Niveau décision, stratégie ANTICIPER > Estimation de l’impact de décisions stratégiques Niveau sélection, choix ANIMER > Aide à l’estimation des ROI et TCO Niveau explication EXPLIQUER > Vision analytique des coûts Niveau information, données INFORMER > Info. sur les budgets et les réalisations Tps passé par les contrôleurs de gestion Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ? Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

14 Le contrôleur de gestion s’appuie sur des méthodes et outils visant à se libérer des activités à moindre valeur ajoutée Valeur ajoutée du contrôleur de gestion informatique Méthodes de gestion Besoin en outils de gestion ? ANTICIPER Aide à la décision Outils d’aide à la décision ? Méthode de « priorisation » des projets Système de management / gestion des DSI ? ANIMER Gestion informatique par la maîtrise d’ouvrage Système de facturation des prestations SI ? EXPLIQUER Budget, consommation par unités d’œuvres INFORMER Système financier de l’entreprise ! (souvent ERP) Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ? Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

15 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

16 Règles de valorisation des prestations SI Catalogue des prestations SI
La valorisation des prestations SI est une démarche liée à la constitution et la promotion d'un catalogue de prestations SI auprès des métiers Objectifs de la démarche La constitution d’un catalogue des prestations SI et la valorisation de ces prestations visent l’amélioration du dialogue entre la DSI et les métiers Par la prise de conscience des métiers sur les conditions de livraison des prestations SI Par une information sur les prix / coûts unitaires des prestations Cette démarche débute par l’élaboration de 2 documents majeurs Elle engendre par la suite des activités récurrentes à prévoir La démarche s’accompagne ensuite d’un suivi des quantités d’unités d’œuvre (UO) des prestations réellement consommées par les métiers (ou selon ta terminologie ABC, des quantités d’inducteurs d’activités) Ce suivi permet de le calcul de la consommation totale de chaque métier Pour chaque prestation et pour chaque métier, Règles de valorisation des prestations SI Catalogue des prestations SI Description des prestations de la DSI et des niveaux de services associés Définition des unités d’œuvre (UO) de consommation des prestations et règles de mesure quantités réelles d’UO Valorisation des prestations SI (par UO) pour présentation aux métiers de leur consommation Consommation totale = Prix unitaire de l’UO X Quantité d’UO réelle consommée Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

17 La valorisation des prestations SI peut donner lieu à facturation réelle des prestations de la DSI
Pourquoi facturer les prestations SI aux métiers ? Comment aller vers la facturation ? Objectifs et avantages de la facturation des prestations SI aux métiers Effectuer un partage de responsabilités sur les coûts SI La DSI est responsable des prix / coûts unitaires des prestations Les métiers sont responsables des quantités consommés A travers la présentation d’une facture SI, engendrer la mise en œuvre de relations clients / fournisseurs Limites et risques de la facturation Démarche plus appropriée lorsque la gestion des SI est centralisée (et moins lorsque les entités SI appartiennent aux Directions métiers) Risque de comparaison abusive des prestations réalisées par la DSI avec des prestations SI disponibles en externe Risque de recours directs des métiers à la prestation externe Pré-requis à la démarche Mise en œuvre d’une logique de compte de résultat Possibilité de gérer des écarts entre charges et produits Démarche Démarche adoptée dans une entreprise du secteur de l’énergie Test du dispositif « à blanc » pendant au moins une année Suivi de la quantité réelle d’UO consommés Mise à jour des estimations des prix / coûts unitaires Passage en facturation selon tarifs (UO et prix unitaires) des périmètres d’activités « maîtrisés » Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires) Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires) Facturation selon des forfaits globaux Facturation selon des forfaits globaux Facturation au réalisé Facturation au réalisé Année N Année N+1 Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

18 La valorisation des prestations SI se rapproche d’une activité de marketing : le « pricing »
Vs. Logique de répartition des coûts Logique de valorisation des prestations SI Objectifs Allocation des coûts aux prestations la plus juste possible Livrable majeur : mécanique d’allocation des coûts Acteurs en charge : contrôleurs de gestion Avantages Mécaniques de définition des prix / coûts des prestations présentables aux métiers et auditables Prix/ coûts des prestations « benchmarkables » Inconvénients Mécanique dépendante du niveau de suivi des coûts Résultats non nécessairement cohérents entre eux (absence de réflexion sur la structure des prix) Résultats ne générant pas avec les comportements attendus Objectifs Présentation aux métiers / utilisateurs d’une structure de tarifs cohérente (visant à générer des comportements dans le sens de la politique de la DSI) Livrable majeur : feuille de prix / dispositif de tarification Acteurs en charge : contrôleurs de gestion, responsables opérationnels, porteurs d’offres du catalogue Avantages Attention portée sur les messages portés aux métiers et les comportements générés par la mécanique de facturation Inconvénients Difficultés pour faire évoluer la structure des prix lorsque les priorités de la DSI évoluent Difficultés pour « benchmarker » les prestations valorisées Ex. de dispositifs ayant engendrés des « effets pervers » Allocation des coûts transverses sur les j.h des employés de la DSI > Les coûts journaliers des employés sont sensiblement supérieurs aux coûts de prestataires de niveau équivalent > Malgré les interdits, les métiers font de plus en plus directement appel à des prestataires Valorisation de la mise à disposition des applications exploitées sur mainframe par répartition des coûts totaux d’exploitation mainframe sur le nombre d’applications > L’exploitation des nouvelles applications sur serveurs entraîne l’augmentation de la facturation pour les applications sur mainframe > De ce fait, les métiers demandent le passage accéléré des applications sur serveur et, n’obtenant pas satisfaction, prennent en charge le sujet directement avec des prestataires Exemple Définition et valorisation des prestations bureautiques Afin de prendre en compte les prix que les utilisateurs connaissent sur les achats des matériels bureautiques, les prestations ont été structurées de la façon suivante Mise à disposition du poste de travail (facturée au prix d’achat des matériels annualisé) Infogérance standard du poste de travail (facturé pour couvrir les autres coûts bureautiques) Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

19 Efficacité Opérationnelle
L’élaboration d’un tableau de bord prend tout son sens dans le cadre des démarches de promotion du catalogue des prestations et de valorisation / facturation de ces prestations Exemples d’indicateurs liés au suivi des engagements pris dans le cadre d’un catalogue de prestations et de la valorisation des prestations (regroupés dans un tableau de bord de type Balanced ScoreCard) Respect des budgets Suivi des coûts unitaires réels (Vs. coûts prévisionnels) Axe Financier Axe Clients BSC Axe Efficacité Opérationnelle Suivi des UO consommés par métier Suivi de la consommation totale / facturation par métier Enquêtes de satisfaction des métiers / utilisateurs Respect des niveaux de services (SLA) Axe Innovation / RH Suivi des UO consommés par métier Suivi de la consommation totale / facturation par métier Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

20 La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI Rôles et responsabilités mises en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie Responsable d’entité SI Les responsables d’entité SI suivent le respect des engagements liés au catalogue et à l’affichage de prix unitaires Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » prestations (respect des SLA) Suivi des coûts unitaires réels (Vs. prévisionnels) Porteur d’offres (product manager) Le porteur d’offres est en charge de l’évolution des prestations et le développement de nouvelles prestations. Il met à jour le catalogue des prestations et les règles de valorisation de ces prestations Contrôleur de gestion Le contrôle de gestion voit le périmètre de ces activités augmenter Mesure des quantités d’UO consommées Suivi des coûts unitaires Chargé de relations métiers (SI) Le chargé de relations métiers gère la relation avec un ou plusieurs métiers Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » métiers (respect des SLA) Suivi de la consommation réelle de « ses » métiers (quantités d’UO) Suivi de la facturation Suivi de la satisfaction métiers (enquêtes) Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

21 Des outils spécialisés permettent de faire face
Des outils spécialisés existent pour la valorisation des prestations aux métiers La valorisation des prestations peut représenter une complexité de gestion importante Des outils spécialisés permettent de faire face Complexité de la mécanique de valorisation des prestations Complexité du dispositif de suivi des quantités d’UO consommés Exemples d’éditeurs ALG / BO SAS Hyperion Cognos … Retour d’expérience sur le choix d’un outil pour une entreprise de service public Pour automatiser des mécaniques de répartition des coûts complexes, même les outils les plus spécialisés peuvent nécessiter des développements spécifiques L’intérêt des outils est lié avant tout à leur intégration avec les outils existants (interfaces), peut-être d’avantage que leur puissance de calcul Un projet de mise en œuvre d’un outil de valorisation des prestations peut durer plusieurs mois L’administration fonctionnelle se révèle assez lourde Recommandations Limiter lacomplexité des mécaniques de répartition des coûts même si le choix a été fait de mettre en œuvre une solution logicielle Limiter le nombre d’UO à suivre / mesurer (pour limiter le nombre d’interfaces / transferts de données) Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

22 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

23 La mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion financière est nécessairement progressive
3 Placer le dialogue de gestion au cœur de la gouvernance SI/Métiers Mettre en place une analyse systématique des facteurs d’écarts (« bridge financier ») Offrir une transparence maîtrisée sur les coûts de la DSI, afin d’induire un comportement chez les clients et au sein de la DSI 3 2 « Industrialiser » et fiabiliser la production de gestion 2 Mettre en œuvre un processus et des outils pour le reporting automatisé des dépenses Mettre l’organisation SI en capacité d'analyser les dépenses selon les axes pertinents en fonction de ses objectifs 1 1 Établir les fondations du contrôle de gestion de la DSI Définir le périmètre des dépenses informatiques et la propriété des budgets Définir un processus budgétaire maîtrisé et partagé avec les métiers Définir les règles de gestion du SI (manuel de gestion de la DSI) et les rendre accessibles à l'ensemble des acteurs concernés Établir un contrôle de gestion du portefeuille de projets SI Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007

24 Ensemble des acteurs participant à la MOE des règles de gestion
L’adoption de d’une culture de gestion par l’ensemble des acteurs est nécessaire de la réalisation de progrès réels Élevée Ensemble des acteurs participant à la MOE des règles de gestion Responsables d’entités SI Chefs de projet SI Chargé de relations métiers (SI) Contrôleur de gestion SI Contrôleur de gestion métier Responsable MOA AMOA … Impact sur la performance de la DSI Faible Faible Élevée Adoption des pratiques de gestion financière Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007 © 2004 Capgemini - All rights reserved

25 Conclusion Les bonnes pratiques / incontournables que je retiendrais
S’appuyer sur les méthodes de gestion financière pour mettre en œuvre les politiques et la gouvernance de la DSI Cultiver de bonnes relations avec la Direction Financière afin d’utiliser au mieux les possibilités des dispositifs de gestion financière de l’entreprise Mettre en place des dispositifs maîtrisables – rester simple et ne pas « réinventer la roue » Ne pas perdre de vue les progrès souhaités en terme de gouvernance / fonctionnement SI Les réunions Gartner EXP-BLG 2007 12 septembre 2007