Gestion des ressources humaines et droit du travail

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1 Gestion des ressources humaines et droit du travail
Introduction

2 Définition de la GRH « la Gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité » Intérêt de cette définition : Permet de se donner une vue d’ensemble du champ dont on parle Donne l’objectif : « disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité » Donne les modalités : « L’ensemble des activités qui permettent à une organisation » NB : « Activités » peuvent être détaillées, ce sont le recrutement, la rémunération, l’appréciation, la mobilité et la gestion des carrières, la formation, la négociation collective etc. Problème de cette définition : très générale, peut être reprise pour chaque domaine de la gestion, par exp finance, achats etc. Elle est juste, exacte, mais elle laisse de côté une partie de ce qu’est la GRH

3 Une autre définition de la GRH
« Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations » Cette autre définition plus complexe mais intéressante car elle complète la précédente, apporte des éléments que l’autre ne contenait pas : « discipline des sciences sociales » : Signifie qu’on n’est pas juste sur une codification des pratiques existantes mais sur une approche plus large, qui cherche à comprendre les pratiques, ce qu’elles sous-tendent et les effets qu’elles produisent « mobiliser des savoirs variés» : il s’agit de solliciter les autres disciplines susceptibles d’aider à expliquer les difficultés récurrentes de mise en œuvre des politiques de gestion des ressources humaines et à élaborer des pistes d’action (théorie des organisations, sociologie etc.) « utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier » : on met l’accent sur le fait que les décisions de RH sont le produit d’interaction entre les acteurs porteurs de logique propres, sur le fait qu’il y a une pluralité d’acteurs en GRH et qu’on ne peut limiter l’approche aux seules intentions de la DRH ou de la Direction générale.

4 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH
Fin XIXe – 1ère moitié du XXe : Emergence de la fonction « Personnel » 2e moitié du XXe : Professionnalisation de la Fonction Apparition du terme « Ressources humaines » Fin XXe – début XXIe Positionnement comme fonction stratégique Mais incertitude sur son rôle et son développement

5 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH Emergence de la fonction : 1850 - 1944
Avant 1914 : Période de début de règlementation sociale Période des grandes politiques sociales des entreprises Pas de Responsable/Service Personnel Fonction exercée par le Patron ou un Mandataire - Période de début de règlementation sociale (règlementation de l’emploi des enfants (1841), contrat d’apprentissage (1855), travail des femmes et des enfants (1847 et 1891), droit syndical (1884), inspection du travail (1874 et 1882), accidents du travail (1898), durée du travail (1900 et 1905), conseil des prud’hommes (1905), repos dominical(1906), création du ministère du travail(1906), etc. - C’est également période des politiques sociales des grandes entreprises : construction de maisons, villages, cités, corons, hôtels pour célibataires etc. pour loger main d’œuvre française et étrangère, les contremaîtres et les ingénieurs.  La fonction n’existe pas vraiment dans les organisations. Elle est soit exercée par le patron lui-même, soit par un mandataire (directeur d’usine assisté d’un comptable, secrétaire général).

6 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH Emergence de la fonction : 1850 - 1944
De l’après 1ère Guerre Mondiale à 1936 : Poursuite du mouvement : règlementation sociale et développement des politiques sociales Renforcement des syndicats Nouveaux besoins de gestion du personnel (formation, recrutement, apprentissage)  Apparition de Services/Responsables du personnel

7 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH Emergence de la fonction : 1850 - 1944
De 1936 à 2e Guerre Mondiale : Poursuite du mouvement : renforcement syndical et développement de législation sociale Choc des grandes grèves de 1936 Développement de la fonction Personnel Sur certains de ses aspects seulement Poursuite des développements de la période précédente qui ont poussé création de la fonction : renforcement syndical, développement de la législation sociale. En plus de cela, choc des grandes grèves de 1936 fait réaliser aux entreprises l’intérêt d’avoir une personne qui ait en permanence le rôle de rester au contact du personnel et de faire remonter l’information. D’où développement de la fonction se poursuit, mais se poursuit sur certains aspects seulement de la fonction telle qu’on la connait aujourd’hui Dugué Mac Carthy,  La fonction personnel, Editions d’organisation 1983 : « Lorsqu’on demandait en 1939 à un chef du personnel « De quoi vous occupez-vous ? La réponse était du genre de celle-ci : « de l’embauche, de la paie, de l’administration et des délégués ». Tel est bien le noyau dur autour duquel s’est constituée la fonction. »

8 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH Développement et professionnalisation de la fonction : De 1945 à 1965 : Poursuite du développement de législation sociale Diffusion de nouvelles idées (Mayo, Mc Gregor, Herzberg, Maslow etc.) Professionnalisation de la fonction Développement de la fonction Personnel avec enrichissement des attributions Période de poursuite de la règlementation sociale : création du comité d’entreprise (1945), de la sécurité sociale (1945), des délégués du personnel (1946), la 3e semaine de congés payés (1956), l’ordonnance sur l’intéressement (1959) Aussi période de diffusion de nouvelles idées : les travaux d’Elton Mayo à la Western Electric de 1924 à 1939 sont connus en France à partir des années 40 ; ils montrent que les effets sociaux ont un impact fort sur le rendement des salariés (Ecole des relations humaines). Expérience qui met en évidence l’importance du facteur humain dans les organisations et la nécessité de prendre en compte les besoins sociaux et d’estime des individus pour accroitre la productivité. Les travaux de Mc Gregor (théorie X et Y – théorie de motivation), de Herzberg (satisfaction des besoins) et de Maslow (hiérarchie des besoins) ont aussi une forte influence (Ecole des ressources humaines). . Poursuite de la professionnalisation de la fonction. 1947 : Création de l’ANDCP (Association nationale des directeurs et chefs du personnel) pour échanger des informations et des expériences, organiser les moyens de perfectionnement sur les questions de personnel. . Développement de la fonction : enquête de l’ANDCP de 1959 sur le contenu de la fonction permet de voir que le noyau traditionnel se maintient, mais s’enrichit de nouvelles fonctions :  Groupe de fonctions traditionnelles se maintient: effectif, embauche et choix ; qualification du travail, règlementation discipline, administration du personnel, relations avec le personnel.  Mais en plus, élargissement à de nouvelles fonctions : formation, information, organisation de l’entreprise, sécurité sociale et retraites, conditions de vie dans l’entreprise, médecine du travail. Nom donné à la fonction reste le plus souvent directeur du personnel, mais on voit apparaitre d’autres appellations : Directeur des relations humaines, Directeur des relations sociales, Directeur des relations du travail, Directeur des relations industrielles.

9 Faits significatifs de la Fonction dans les 60’s:
Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH Développement et professionnalisation de la fonction : Faits significatifs de la Fonction dans les 60’s: S’organise dans un nombre croissant d’entreprises Champ d’action élargi à des problématiques politiques Atteint le statut d’une direction, au moins dans les grandes entreprises Titulaires ont un niveau de formation plus élevé Formation juridique n’est plus prédominante

10 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH Développement et professionnalisation de la fonction : De 1965 à 1975 : Poursuite de la règlementation sociale Période de modification sociale (poussée démographique et revendication sociale) Développement de structures de réflexion de la Fonction Personnel Période de poursuite de la règlementation sociale (mise en place de la formation professionnelle (1968 et 1971), la participation financière (1967), la section syndicale dans l’entreprise (1968), la 4e semaine de congés payés (1969), la création du SMIC (1970), l’égalité de rémunération homme/femme (1972) etc. Période de modification sociale : Poussée démographique (entrée dans la vie active des baby-boomers) et, fortement poussée par ce changement de génération, développement de revendications contre l’entreprise (besoin d’expression et d’accomplissement personnel, crainte des manipulations, tendance à se dégager des contraintes sociales, nouvelles exigences en matière de satisfaction au travail) C’est dans ces années là que la fonction Personnel développe des structures de réflexion. Création d’Entreprise et Progrès (1970) par des chefs d’entreprise désireux d’établir une doctrine de l’entreprise, de favoriser l’expansion économique et le progrès social par l’entreprise, Création de l’Institut de l’entreprise (1975) par 30 entreprises pour étudier les problèmes de l’entreprise et ses environnements en confrontant expériences et études des chefs d’entreprises et des théoriciens

11 Mise en perspective historique de la GRH et de la FRH La Fonction face à l’incertitude : Depuis1975
A partir de1975 : Développement des pratiques RH et de la Fonction dans un environnement de crise Modération du développement de la règlementation sociale dans le sens qu’elle avait jusqu’alors d’acquisition de nouveaux droits sociaux A partir de 1974, pratiques de GRH doivent se développer dans un environnement externe perturbé par une crise qui s’enracine dans la durée. Arrêt ou modération du développement de la règlementation sociale dans le sens qu’elle avait jusqu’alors (ligne d’acquisition de nouveaux droits sociaux pour les salariés)

12 Nouvelles tendances lourdes de la GRH
Une fonction plus stratégique? Une fonction redéployée et remodelée Une fonction orientée service et business Une fonction mobilisant des compétences et pilotant des actions transversales Une fonction confrontée à une internationalisation croissante On sait qu’il y a une grande diversité dans les pratiques et les organisations de GRH en fonction des pays, des secteurs, de la taille de l’organisation. Les grandes tendances dégagées ici sont plutôt observées sur des moyennes et grandes entreprises françaises, dont les effectifs sont en général supérieurs à plusieurs milliers de personnes.

13 Nouvelles tendances de la GRH Une fonction plus stratégique?
La FRH est-elle plus stratégique? Indicateur d’appartenance au comité de direction? Conduite effective de problématiques stratégiques? Positionnée comme plus stratégique dans les discours et les statuts Mais réalité plus nuancée La GRH se veut stratégique dans l’entreprise. C’est le sens du passage du terme « gestion du personnel » à celui de Gestion des ressources humaines + Cela correspond à un discours tenu par les DRH. Néanmoins, on peut s’interroger sur ce à quoi cela correspond dans la réalité. La FRH est-elle stratégique dans les faits ? - Sur l’indicateur de l’appartenance du DRH au comité de direction, études menées sur le sujet donnent dès les années 90 un « taux de présence » de 72 à 95%. Tendrait à indiquer effectivement une fonction plus stratégique. Néanmoins, il peut s’agir d’une présence de façade sans réel pouvoir d’influence sur les décisions. - On peut aussi adopter une approche plus qualitative et plus « terrain » en cherchant à observer si le DRH conduit effectivement les problématiques stratégiques de sa fonction, celles qui sont susceptibles de contribuer à générer un avantage compétitif pour l’entreprise. Cela peut concerner toutes les activités de la fonction en distinguant ce qui est utile (simple régulation ou sécurité de fonctionnement) de ce qui est décisif et donc stratégique de ce qui contribue effectivement à accroître significativement et durablement la compétitivité globale de l’organisation comme : . Le recrutement : on peut parler d’une fonction stratégique de la GRH quand il s’agit réellement d’une politique de recrutement visant à remodeler à moyen terme une partie significative de la population de l’entreprise en cohérence avec sa volonté stratégique et non à pourvoir simplement les postes. . La régulation sociale avec les représentants du personnel : On pourra dire qu’elle a une dimension stratégique si il y a construction de modalités de partenariat qui permettent d’aboutir à des accords gagnant-gagnant et si il ne s’agit pas uniquement d’une administration passive des relations sociales. On a une fonction qui se positionne comme plus stratégique dans le discours. On a une reconnaissance de façade de l’idée qu’il s’agit d’une fonction stratégique. Dans les faits, la réalité est plus nuancée : on voit effectivement la GRH intervenir sur des problématiques potentiellement stratégiques (recrutement, gestion de l’emploi, régulation sociale) ; mais la capacité à y intervenir de manière stratégique dépend des acteurs et des situations.

14 Nouvelles tendances de la GRH Une fonction quantitativement et qualitativement redéployée et remodelée Tendance à la réduction des services centraux des directions des RH Tendance à la migration sur le terrain au niveau local Tendance à l’externalisation de certaines activités - Les services centraux tendent à se composer d’une équipe plus restreinte, souvent un DRH dans un rôle de stratège entouré de quelques collaborateurs maîtrisant des compétences stratégiques clés (notamment en droit du travail), qui agissent comme « prestataires auprès des directions de filiales ou des unités décentralisées. - Sur le plan local, toute une partie de la fonction RH est souvent décentralisée pour être exercée directement par les dirigeants de filiales et les managers de proximité ainsi que par des RRH au niveau local. C’est à ce niveau que sont souvent réalisées les tâches d’administration du personnel - Développement aussi de structures transversales, sous forme de groupes projets, plus adaptées à de nouvelles formes de travail. - Tendance à l’externalisation d’activités RH : une des caractéristiques du fonctionnement actuel de la GRH est de faire intervenir un grand nombre d’acteurs dont une grande part ne se situe pas dans l’entreprise. Avant tout pour la paie, l’administration, mais question se pose de plus en plus pour d’autres activités. (exp : le témoignage de R Hairache – Lecture durant le cours)

15 Nouvelles tendances de la GRH Une fonction orientée service et business
Rendre compte et rendre des comptes Sous-traitance Prestations à forte valeur ajoutée A la fois remise en question et opportunité La GRH est amenée de plus en plus à « rendre compte » et à rendre des comptes sur sa contribution à la performance globale. Cela concerne les prestations qui peuvent être sous-traitées facilement (paie, administration) Mais aussi les prestations à forte valeur ajoutée, la capacité à apporter des réponses pertinentes à des problématiques complexes. Risque pour la GRH : fortes attentes et risque d’externalisation ou de marginalisation si ne parvient pas à répondre à ses attentes Opportunité pour la GRH : parce qu’elle a à faire à des problématiques complexes, la GRH accède à de nouveaux territoires dont elle était exclue auparavant, notamment aux questions d’organisation du travail, de management.  Evolution qui est à la fois une remise en question et une opportunité

16 Nouvelles tendances de la GRH Une fonction mobilisant des compétences et pilotant des actions transversales Compétences transversales dans la fonction Coopération avec managers sur les questions RH En plus des compétences traditionnelles (administration du personnel, droit social), les professionnels de la fonction RH utilisent aussi de plus en plus des fonctions transversales pour piloter leurs projets (stratégie, finance, organisation etc.) De plus, ils coopèrent de plus en plus avec les managers opérationnels dont le rôle et la responsabilité sur des questions RH se sont considérablement développés.

17 Nouvelles tendances de la GRH Une fonction confrontée à une internationalisation croissante
Développement d’une gestion internationale des RH Développement d’une perspective internationale dans les relations sociales (à relativiser) Du fait du développement des investissements directs à l’étranger depuis les années 80, la gestion de la mobilité géographique internationale est devenue un point important des RH dans les grands groupes Néanmoins, malgré ce mouvement d’internationalisation, les aspects liés aux relations sociales restent souvent organisés dans un cadre national (même si une perspective internationale existe)

18 Enjeux et problématiques actuels de la GRH
La question de la performance de la GRH La GRH face à la logique financière et à la flexibilité de l’emploi La GRH face au développement des nouvelles technologies Enjeux et problématiques : c’est-à-dire ce qui pose question aujourd’hui lorsqu’on s’occupe de RH NB : on note que les problématiques de GRH sont souvent à la fois des sujets sur lesquels elle est mise au défi, déstabilisée, et en même temps les occasions actuelles de renforcer sa position voire de la développer dans un sens plus favorable pour elle.

19 Enjeux et problématiques actuels de la GRH La question de la performance de la GRH
Rentabilité de la GRH Capacité à satisfaire des exigences précises et différenciées selon les populations Risque pour la GRH Opportunité pour la GRH Dans le contexte de financiarisation et de compétitivité, question de la performance de la GRH se pose de plus en plus. Concrètement, on s’intéresse à la rentabilité de la GRH ainsi qu’à sa capacité à satisfaire des exigences précises et différenciées selon les populations. Cette nouvelle exigence est un risque pour la fonction RH dans l’organisation : c’est ainsi qu’elle est réduite dans ses effectifs, reportée sur les managers opérationnels, externalisée à des prestataires de service plus performants en terme de rentabilité etc. Cette exigence peut aussi être vue comme une opportunité : « Si les responsable de politiques RH montrent qu’au travers de leurs actions –et je ne parle pas du énième plan de réduction des effectifs– ils parviennent à gagner un point de chiffre d’affaire ou à faire baisser d’un point les coûts, ils parviendront à s’imposer réellement au sein des états-majors stratégiques des entreprises. » F. Potier-Koninckx (Towers-Perrin France). Baudet MB, « Les DRH appelés à justifier leurs pratiques », le Monde Economie 8 mars 2005 p 7

20 Enjeux et problématiques actuels de la GRH La GRH face à la logique financière et à la flexibilité de l’emploi Politiques et pratiques de GRH déterminées dans les faits par des logiques financières Rôle décisif de la GRH pris dans la gestion des opérations décidées sur des logiques financières Lorsqu’on parle de la dimension stratégique de la GRH, on doit nuancer. Certes, le DRH met en place le recrutement ou la gestion de l’emploi et des compétences, mais ces politiques et pratiques sont dans les faits souvent très déterminées par les logiques financières qui s’imposent à la Fonction RH. Dans les processus de restructurations, de fusions-acquisitions etc. Les DRH sont souvent très peu associés en amont dans les comités restreints qui négocient l’opération. Par contre, leur rôle ultérieur est souvent décisif : ils deviennent des acteurs clés lors des processus d’harmonisation des statuts, des rémunérations, des négociations sociales, de la conduite d’un processus de restructuration etc. Ici aussi, on a une problématique qui à la fois montre une marginalisation de la DRH (difficulté à s’imposer comme acteur stratégique dans une logique financière et dans une logique de flexibilité de l’emploi) et en même temps, à travers les problèmes posés à l’entreprise, un positionnement central pris par les processus de GRH.

21 Enjeux et problématiques actuels de la GRH La GRH face aux développement des nouvelles technologies
Modifications des processus RH du fait des NTIC dès 2000 Occasion de renforcer rôle stratégique de RH en repositionnant ses missions Risque de perte de contrôle Des études menées montrent que dès début des années 2000, le recours aux NTIC modifie les processus de GRH. Il permet notamment de faire prendre en charge par d’autres acteurs que le service RH toute une charge administrative qui leur prenait beaucoup de temps auparavant. Ici aussi, c’est à la fois une occasion de renforcer la dimension stratégique de la DRH en repositionnant ses missions. C’est en même temps un risque de perte de contrôle de ce qui constitue un socle de légitimité pour la GRH, à savoir la capacité à donner une information fiable et rapide aux salariés ou à la direction de l’entreprise sur tous les aspects de gestion du personnel.

22 Conclusion – Points clés
Fonction développée sur le long terme sous l’influence de plusieurs facteurs : règlementation sociale, renforcement des syndicats, nouvelles idées de gestion des hommes Fonction qui se veut un métier structuré : formations, structures de réflexion, associations professionnelles Fonction particulièrement bousculée depuis 1975 et le contexte de crise Fonction faisant face aujourd’hui à des enjeux et des problématiques qui sont à la fois risque et opportunité