Les conseils performants et leur leadership

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1 Les conseils performants et leur leadership
ADIGECS Mai 2015

2 OBJECTIFS Recherches de Ken Leithwood
conseils performants et leur leadership Institut de leadership de l’Ontario Culture organisationnelle du Centre-Est Gestion axée sur la performance Résultats Imputabilité Amélioration

3 L’institut de leadership en éducation

4 Politique Pratique Recherche
Favoriser le leadership dans les écoles et les conseils scolaires Conseils scolaires Institut de leadership (ILE) Effort concerté en vue de la promotion de pratiques en leadership fondées sur des données probantes en Ontario Ministère de l’Éducation Politique Pratique Recherche Les buts de l’ILE appuient les 4 priorités du Ministère.

5 Réalisations de L’ILE Cadre de leadership de l’Ontario (CLO)
Cadre d’efficacité d’un conseil scolaire Outils d’autoréflexion pour les leaders scolaires et les leaders du système Session d’orientation annuelle pour les agentes et agents de supervision nouvellement nommés Rapport sur la transition au rôle de direction d’école et de direction adjointe Projet Diriger des écoles sécuritaires et tolérantes, résultats du sondage de 2014 et points de vue locaux Congrès pour les leaders scolaires nouvellement nommés – S’embarquer ensemble sur le parcours du leadership APPLIKI: Communauté d’apprentissage professionnel

6 Les recherches de Ken Leithwood
Kenneth Leithwood est un chercheur en éducation et professeur émérite à l'Institut ontarien des études en éducation à Université de Toronto Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011) Les conseils scolaires performants et leur leadership (2013)

7 Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011)
3 objectifs : Décrire les principales caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement de l’Ontario; Définir comment ces conseils scolaires ont atteint un haut niveau de rendement; Clarifier les caractéristiques des conseils scolaires et le contexte.

8 Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011)
Cadre de l'étude Source de données : 3 synthèses de recherches provenant en grande partie des États-Unis, Questionnaire: L’échantillonnage en Ontario 1543 directions d’école 235 leaders du système : agentes et agents de supervision et directions de l’éducation

9 CECCE : le profil allant de bon à excellent
Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011) Cadre de l'étude Études de cas de 3 conseils performants en Ontario CECCE : le profil allant de bon à excellent CECCE est passé d’un niveau nettement supérieur aux moyennes provinciales en à un niveau encore plus élevé en ;

10 Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011)
Les constats du CECCE Une appropriation des principes et des pratiques propres au monde des affaires L'usage d'un modèle commercial dans un contexte scolaire Une excellente compréhension et une interprétation commune de la vision et de la mission de la part de tous les intervenants et l’usage d'un vocabulaire commun;

11 Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011)
Les constats du CECCE Les membres élus du Conseil sont les promoteurs ardents et convaincus, non seulement de la vision et de la mission, mais aussi du mode de gouvernance; L'utilisation des données probantes est devenue une pratique essentielle à la prise de décision et est primée par l'ensemble des intervenants; Le cadre d'un leadership démocratique et d'une gestion proactive du changement;

12 Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011)
Les constats du CECCE Les programmes et activités de perfectionnement professionnel sont axés sur les besoins collectifs et individuels et sont soutenus par des ressources financières adéquates. Les activités visent à améliorer le rendement des enseignants et des élèves. Un alignement souple et efficace à tous les niveaux de l'organisation et tous les membres semblent fonctionnés dans un encadrement bien compris et accepté.

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14 Les conseils scolaires performants et leur leadership (2013)
3 objectifs : Identifier les caractéristiques des conseils scolaires qui ont réussi à améliorer l’apprentissage de leurs élèves Identifier les pratiques de leadership requises pour permettre aux cadres supérieurs des conseils scolaires (directions de l’éducation et aux agentes et agents de supervision) de poursuivre la mise en œuvre et le maintien de ces conseils scolaires performants Identifier les ressources personnelles en leadership qui sont particulièrement utiles aux directions de l’éducation et aux agentes et agents de supervision;

15 Les conseils scolaires performants et leur leadership (2013)
Cadre de l'étude Première source de données: La recherche sur les conseils scolaires exemplaires: Caractéristiques des conseils scolaires à hauts niveaux de rendement en Ontario (2011) Les études menées en Ontario et en Alberta Les études entreprises dans les conseils scolaires des États-Unis La deuxième source de données: Les études empiriques et en rapports synoptiques pertinents, publiés pour la plupart après l’élaboration du Cadre d’efficacité à l’intention des conseils scolaires.

16 9 caractéristiques essentielles d’un conseil scolaire performant - Ken Leithwood 
Une mission et une vision partagées ainsi que des objectifs fondés sur des attentes élevées Une orientation pédagogique cohérente Une utilisation consciente et systématique de données provenant de sources multiples pour orienter les décisions Des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage Des occasions de perfectionnement professionnel en cours d’emploi pour tous les membres

17 9 caractéristiques essentielles d’un conseil scolaire performant - Ken Leithwood 
6. Des budgets, des structures, des politiques et des procédures en matière de personnel et d’utilisation du temps harmonisés avec la mission, la vision et les objectifs du conseil scolaire 7. Une approche globale en matière de développement du leadership 8. Une approche de gouvernance axée sur les politiques 9. Des relations de travail productives avec le personnel et les autres intervenants en éducation

18 Les conseils scolaires performants et leur leadership (2013)
Quelques constats sur les leaders Proactivité Pensée systémique « C’est pourquoi les leaders de conseils scolaires performants sont ceux qui savent façonner l’environnement de leur organisation et assurer la pérennité de cet environnement, de sorte que les autres membres soient en mesure d’atteindre la condition essentielle. »

19 Réflexion sur le Cadre de performance et des pratiques du CECCE en lien avec la recherche de K. Leithwood sur les conseils scolaires performants Activité 1 : Évaluation de nos pratiques afin d’établir le bilan-écart des outils, processus et des pratiques d’amélioration du CECCE : perception des surintendants et des directions (document 1) Activité 2 : Analyse du bilan-écart des pratiques de gestion de l’amélioration du CECCE : Assignation de 2 caractéristiques par équipe Commentaires et pistes d’amélioration (à continuer… à arrêter… à innover…) document 2

20 Projet : CODE/ILE/MÉO Objectifs :
Mise en œuvre des 9 caractéristiques des conseils performants et leur leadership + appuyer les leaders Études de cas des conseils scolaires (23) 11 vidéos Vidéo du CECCE: Modules et ressources d’activités d’apprentissage pour favoriser les cadres des conseils scolaires Présenter les constats, les leçons apprises Session de formations pour les cadres des conseils

21 AU CECCE Une culture organisationnelle axée sur la réussite et le bien-être de chaque élève La quête de l’excellence depuis plus de 20 ans et toujours en apprentissage continue

22 PROFIL DU CECCE 11 conseillères et conseillers scolaires
Mode de gouvernance par politiques contribuables francophones catholiques Territoire de km2 : Belgique élèves de maternelle à la 12e année 90% de nos élèves sont concentrés dans la région d’Ottawa 41 écoles élémentaires + 1 en construction + 2 agrandissement 10 écoles secondaires + 2 en construction + 1 agrandissement 1 école des adultes Budget de 310 millions Plus grand conseil francophone à l’extérieur du Québec

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24 NOTRE PERFORMANCE Meilleurs résultats aux tests provinciaux 5/9
1er Taux de diplomation des 72 conseils de l’Ontario 94 % après 4 ans 96 % après 5 ans Taux d’abandon scolaire 1,1 % Taux de satisfaction des parents 94 % Taux de satisfaction des employés 94 % Croissance soutenue des effectifs de 3 %

25 RECONNU COMME CHEF DE FILE EN ÉDUCATION
1er conseil scolaire de langue française hors Québec à offrir une certification bilingue évaluée à l’aide du Test of English for International Communication (TOEIC) Programmes spécialisés et concentration au secondaire Programme pour les élèves internationaux Certification Éco-écoles de l’Ontario : 26 écoles Soutien comportemental positif : 36 écoles

26 CE QUE LES AUTRES CONSEILS VEULENT SAVOIR
Comment avez-vous développé la culture de vos écoles pour qu’elle soit axée sur la réussite et le bien-être de chaque élève?

27 BÂTIR UNE ÉQUIPE DE LEADERSHIP COHÉSIVE
Caractéristique # 8: Une approche de gouvernance axée sur les politiques Le leadership exceptionnel exercé par les conseillers et conseillères scolaire « … depuis 1998, leur mode de gouvernance a joué un rôle majeur dans la performance du Centre-Est. Sans ce leadership, il est peu probable que le Centre-Est serait parvenu à un niveau si exceptionnel de performance.»

28 MODE DE GOUVERNANCE ET STRUCTURE
Division nette et précise des rôles et responsabilités entre le corps politique et l’administration - Corps politique (axé sur les fins) Représente les intérêts des contribuables et maintient les liens avec la communauté Assure la saine gouvernance du Conseil Concentre sur la vision, mission la réussite des élèves et l’avenir du Conseil Élabore, révise, et surveille la mise en œuvre de ses politiques (4) Établi les grandes orientations et les priorités systémiques Fixe les résultats à la direction de l’éducation Élabore la planification stratégique Évalue la direction de l’éducation Adopte le budget et Analyse les rapports de monitoring découlant des politiques Assurer la liaison et faire connaître les besoins auprès des instances gouvernementales (fédéral, provincial, municipal) et diverses associations

29 MODE DE GOUVERNANCE ET STRUCTURE
Division nette et précise des rôles et responsabilités entre le corps politique et l’administration Corps administratif (axé sur les moyens) La direction de l’éducation est le seul employé du Conseil et agit avec les pouvoir délégués par celui-ci Est responsable des moyens pour actualiser les politiques et atteindre les résultats fixés par le Conseil Rend compte des résultats obtenus (imputabilité, rapports de monitoring) Doit fournir au Conseil toute l’information dont il a besoin pour prendre des décisions éclairées. Dispose enfin de toute la marge de manœuvre nécessaire pour mettre en œuvre de façon créative et novatrice les attentes du Conseil et assurer ainsi une bonne performance de l’organisation

30 MODE DE GOUVERNANCE ET STRUCTURE
Conseil scolaire : 11 membres élus qui parlent d’une seule voix et qui n’ont qu’un seul employé Comités en appui Vérification Gouvernance Enfance en difficulté (CCED) Participation des parents Comités ponctuels selon les besoins Direction de l’éducation Haute direction Écoles Services Volet administratif Volet politique

31 Cadres supérieurs et directions
BÂTIR UNE ÉQUIPE DE LEADERSHIP COHÉSIVE Cadres supérieurs et directions Saine gestion Performance Approche corporative Projection vers l’avenir : Vision stratégique

32 CRÉER DE LA CLARTÉ Caractéristique # 1: Une mission et une vision partagées ainsi que des objectifs fondés sur des attentes élevées Pourquoi existons-nous ? Connaissance, engagement et passion pour la raison d’être de l’organisation : réussite et bien-être de l’élève

33 Profil de sortie de l’élève
MISSION Profil de sortie de l’élève Chaque élève, enrichi et animé par son identité catholique et francophone cheminera vers le développement de son plein potentiel, en devenant : Un penseur critique et créatif Un jeune adulte affirmé et épanoui Un citoyen engagé et éthique VISION Planification stratégique du CECCE

34 CREDO ET GARANTIE Credo
Nous croyons que chaque élève peut réussir si nous lui donnons le temps et l'appui nécessaires.  Garantie  Nous sommes résolus à faire tout ce qu'il faut pour fournir à chaque élève l'encadrement et l'accompagnement nécessaires à sa réussite et son bien-être.

35 CRÉER DE LA CLARTÉ Comment nous comportons-nous ?
Caractéristique # 1: Une mission et une vision partagées ainsi que des objectifs fondés sur des attentes élevées Comment nous comportons-nous ? Comportement individuel et d’équipe : quels sont nos comportements face à nos valeurs et les buts de l’organisation? Compréhension des rôles et des responsabilités, Nos principes et valeurs qui guident nos comportements et nos décisions

36 VALEURS ORGANISATIONNELLES
Un professionnalisme Un leadership L’autonomie professionnelle Innovation La collaboration L’amélioration continue au service de la réussite et du bien-être de chaque élève Favoriser le professionnalisme au sein de l’organisation. Contribuer à l’acquisition de bonnes compétences en leadership dans l’ensemble de l’organisation.[trad. libre] Hargreaves et Shirley (2009)

37 Cadre de performance du CECCE
CRÉER DE LA CLARTÉ Cadre de performance du CECCE Gestion axée sur des résultats Gestion de l’imputabilité (reddition de compte) Gestion de l’amélioration

38 GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
Caractéristique # 3: Une utilisation consciente et systématique de données provenant de sources multiples pour orienter les décisions «Les équipes performantes connaissent parfaitement les résultats et les objectifs importants»

39 Direction de l’éducation
PERFORMANCE AU CECCE : Direction de l’éducation La performance au CECCE se définit par le Profil de l’organisation : tableau de bord 28 Résultats fixés à la direction de l’éducation (Fins) 7 Résultats globaux de performance 21 Résultats spécifiques Limites à la direction de l’éducation Actualisation de la vision Évaluation de la performance : Conseillers scolaires « En tant que direction de l’éducation, j’ai la responsabilité d’atteindre les résultats fixés par les conseillers scolaires»

40 Sommaire de la performance obtenue en 2013-2014

41 PERFORMANCE DE L’ÉCOLE : Direction d’école
La performance de l’école se définit par : Profil de l’école : tableau de bord Indicateurs de performance (norme à atteindre) : 29-E et 33-S Saine gestion : respect des obligations législatives et contractuelles, directives administratives et celles du MÉO Actualisation de la vision ou projet éducatif de l’école Évaluation de la performance : Surintendance «La direction d’école, est responsable de mobiliser son personnel pour atteindre les résultats fixés au profil de l’école et assurer la réussite et le bien-être de chaque élève»

42 Rencontre des cadres - 23 août 2012
PROFIL DE L’ÉCOLE Rencontre des cadres - 23 août 2012

43 PERFORMANCE DE LA CLASSE : Personnel enseignant
La performance de la classe se définit par : Réussite et bien-être de chaque élève Atteindre les résultats escomptés (curriculum garanti et attentes du MÉO) Profil de classe Profil de chaque élève (connaître le rendement et les besoins de chaque élève) Analyser les forces et les défis de chaque élève Respect des directives administratives et du MÉO Évaluation de la performance : direction de l’école «L’enseignante et l’enseignant est responsable d’atteindre les résultats fixés et fournir à chaque élève l’encadrement et l’accompagnement nécessaire à sa réussite et son bien-être »

44 Monitoring Supervision Évaluation de la performance
GESTION DE L’IMPUTABILITÉ « Nous sommes responsables de la réussite et du bien-être de chaque élève» Monitoring Supervision Évaluation de la performance

45 CADRE D’IMPUTABILITÉ : conseil et écoles
7 Résultats globaux de performance 21 Résultats spécifiques -Indicateurs de performance qui comprend : Données scolaires: Tests de l’OQRE (3e, 6e, 9e et 10e) Indicateurs PARÉ au secondaire Sondage biannuel: parents (tous) et en EED élèves (4e à 12e) Sondage sur le climat organisationnel (aux 3 ans) Autres indicateurs: Reddition de compte à la table politique : limites et vision

46 IMPUTABILITÉ POLITIQUE : Direction de l’éducation
Monitoring et Supervision = reddition de compte sur le respect des limites et l’atteinte des résultats et priorités fixés par la table politique: Rapports de monitoring sur les limites Rapports de monitoring sur les fins Rapport de monitoring sur les priorités annuelles

47 IMPUTABILITÉ PROFESSIONNELLE
Direction d’école: Monitoring et supervision par la surintendance Rencontre individuelle (minimum de 5 fois par année) Autres forums Gabarit de supervision pour les directions Développement des compétences des directions d’école Personnel de l’école: Monitoring et supervision par la direction d’école Supervision de la qualité de l’apprentissage dans chaque salle de classe Supervision du fonctionnement et développement de l’école Développement des compétences des membres du personnel

48 GESTION DE L’AMÉLIORATION
Cycle de planification annuelle : un processus continu et cyclique d’analyse, de planification, et de mise en œuvre conçue pour atteindre et améliorer les résultats attendus. Plans d’amélioration: Conseil (PAC), École (PAÉ) et Salle de classe (PAA)

49 AMÉLIORATION DU CECCE L’amélioration d’un conseil scolaire dépend de la performance de ses écoles. Il faut donc : Accroître la capacité de chaque école Développer la capacité du personnel : Une responsabilité individuelle et systémique de développer la capacité des professionnels à être au service de la réussite et du bien-être des élèves Maximiser l’effet-enseignant et direction puisque l’enseignement efficace assure l’efficacité de la salle de classe Élaborer un plan d’amélioration d’école (PAE) qui cible des changements dans la pratique professionnelle Développer les compétences (talents) : Plan annuel de croissance (PAC)

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51 Cycle d’amélioration continue pour les écoles

52 PLANS D’AMÉLIORATION 2 à 4 priorités Objectifs SMART
Salle de classe (PAA): temps réel École (PAE): Données du passé Conseil (PAC): Données du passé 2 à 4 priorités Objectifs SMART

53 Alignement: Vision + Planification + Exécution + Supervision + Imputabilité = Performance

54 FAIRE UNE DIFFÉRENCE… Que voulez-vous léguer à votre commission scolaire pour l’éducation des élèves? À la fin de votre mandat, quelle histoire allez-vous raconter de votre commission scolaire ? Quelle histoire les membres de votre personnel raconteront ils au sujet de votre commission scolaire? Quelle histoire les élèves raconteront-ils de leur séjour dans leur école? Quelle histoire les parents raconteront-ils de leur séjour et du séjour de leur enfant à école? « Vous avez le pouvoir de transformer votre commission scolaire et d’influencer son histoire.»

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