Innovation organisationnelle en santé

Présentation au sujet: "Innovation organisationnelle en santé"— Transcription de la présentation:

1 Innovation organisationnelle en santé
Innovation organisationnelle en santé. Centrage patient et processus-réseaux : espoirs et difficultés. Emmanuel Ellie Docteur en médecine, Chef du service de neurologie, Centre Hospitalier de la Côte Basque, Bayonne Jean-Michel Larrasquet Professeur de Sciences de Gestion, Université Paul Sabatier Toulouse 3 Ecole Supérieure des Technologies Industrielles Avancées, Bidart Véronique Lartigue Doctorante en Sciences de Gestion, Ecole Supérieure des Technologies Industrielles Avancées, Bidart GRAPHOS-CNRS UMR 5823 Colloque IPI 2004, Autrans 22 et 23 janvier 2004

2 Introduction Changement organisationnel en santé Le projet choisi :
Macro-changements et micro-changements Prescription et émergence Intervenir intelligemment dans ces processus ? Moderniser la santé ? Le projet choisi : Réorganisation de la prise en charge des patients victimes d’accidents vasculaires cérébraux (AVC). Approche médico-organisationnelle

3 L’environnement du projet
Epidémiologie préoccupante et perspectives thérapeutiques positives Environnement tutélaire ouvert Caractéristiques locales favorables Lancement du projet facilité…

4 Le projet cible (1) Projet d’amélioration spécifique, Modélisation
Prise en charge du patient victime d’AVC, dans sa globalité et sur toute sa trajectoire. Projet novateur : caractérisation globale d’une pathologie réflexion de type médico-économique Modélisation Processus et réseaux Interfaces

5 Le projet cible (2) « Imposer » une représentation en modélisant l’ensemble du « processus » Imposer plus d’ordre consiste à « trancher » dans le vif de la complexité... Les prises en charge individuelles effectives doivent pouvoir s’écarter du modèle. Les acteurs doivent réagir et assumer ces irrégularités. Un système d’information on line est nécessaire. Ces écarts sont des instruments de pilotage et d’amélioration du système.

6 Le projet cible (3) Ramassage SAU Neurologie-UPVC Rééducation
Institution Domicile

7 La nécessité de formaliser.
Construire un dessein commun. Formalisation du projet nécessaire : Mettre en oeuvre un langage et un référent communs Modulariser le projet (en donnant à chaque acteur du projet le périmètre de l’ensemble) Mettre en place une batterie d’échéances et d’indicateurs

8 Analyse sociale et politique
Des métiers variés Des visions distinctes du patient Des hiérarchies pesantes Des acteurs à intérêts variés Un système de pouvoir Des représentations diverses Une culture globalement peu en prise avec l’approche médico-organisationnelle

9 La démarche de projet (1)
Un ensemble d’injonctions verticales descendantes susceptibles de fournir du sens, des cadres cognitifs pour accrocher la cohérence du travail : un système-cible clair, à faire partager par les différents acteurs concernés, un ensemble de « guide-lines », de voies à suivre des modalités générales d’organisation du travail (un niveau incontesté de direction du projet et d’arbitrage chaque fois que cela est nécessaire) Un langage commun et un système permettant une communication riche L’implication de chaque groupe pertinent dans le projet (création du sens et de l’identité). L’apprentissage, la formalisation et la traçabilité des pratiques (formation-action…) Un système de communication

10 La démarche de projet (2)
Gestion de projet qui conjugue dans sa dynamique : vision stratégique, compétences techniques savoir-faire projet « Petits pas » : améliorations partielles progressive sur « l’axe critique » du projet. Systèmes d’évaluation (indicateurs)

11 La démarche de projet (3)
Ordre : cible, calculé, planifié collectif, groupal approches structurelles (les infirmières, les médecins, les aides-soignantes…) stabilisé capitalisation des savoir-faire (la méthode…). … et désordres : chemin faisant, émergent, humain, individuel, émotionnel, organique, en mouvement innovant, créatif...

12 Conclusion : le « métier » de chef de projet
Dialogies et structuration (voir en boucles) : Voir individu et groupe Voir près et loin Voir micro et macro Voir le délibéré et voir l’émergent Croiser les regards, comprendre les différences de cultures, les jeux et stratégies des uns et des autres… (voir au pluriel) Imposer les temps de construction identitaire de « bâtisseur » à une réalité qui n’en propose pas.