E Enterprise R Resource P Planning.

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1 E Enterprise R Resource P Planning

2 Objectifs de l’intervention
Présenter les concepts Observer le marché Découvrir les produits et leur mise en œuvre

3 ERP : définition, caractéristiques et champ d’application

4 1. Évolution de l’informatique de gestion
+ = Développement d’applications indépendantes Développement d’interfaces spécifiques Patchwork applicatif De nombreuses application coexistent dans les organisations constituant un ensemble hétérogène. Ces applications n’ayant pas été conçues par les mêmes sociétés, au même moment, elles nécessitent des « ponts » permettant d’assurer la communication et l’échange de données. => Très difficile de prendre en compte l’intégration fonctionnelle et l’échange de flux Temps

5 Applications classiques : liées aux fonctions de l’entreprise
2. Introduire l’intégration fonctionnelle : des fonctions aux processus Entreprise Personnel Marketing Vente Production Achat Applications classiques : liées aux fonctions de l’entreprise Comptabilité Personnel Marketing Vente Production Achat Gestion des commandes Approvisionnement Services aux clients ERP : Processus Comptabilité Rapports financiers Ex processus : - de la demande à la production - de la cde à la trésorerie - de l’achat au paiement - de la finance au management Exemple de l’intégration gestion/logistique/finance. Quand l’inventaire annuel ne suffit plus aux contrôleurs de gestion car les actionnaires attendent un compte d’exploitation et un bilan mensuel, il est nécessaire de transférer les flux physiques automatiquement en flux financiers afin de permettre une mise à jour des stocks comptables, des tableaux de bord analytiques…

6 2. Introduire l’intégration fonctionnelle : des fonctions aux processus
ERP Intégration MRP II MRP Gestion de stock Innovation Le terme ERP (Enterprise Resource Planning) dérive de la méthode MRP (Manufacturing Resources Planning), célèbre méthode utilisée depuis longtemps en gestion industrielle, pour des domaines comme la gestion de production (planification).

7 3. L’intégration fonctionnelle dans un ERP : exemples
SD : Sales Distribution PP : Product Planning MM : Materials Management CO : COntrolling Modules ERP : SD : Administration des ventes MM : Achats et stocks PP : Planification de la production CO : Contrôle de gestion PF : Produit fini OP : Ordre de production DA : Demande d’achat EM : Matière CF : Contrôle Facture

8 3. L’intégration fonctionnelle dans un ERP : exemples
Modules ERP : SD : Administration des ventes MM : Achats et stocks PP : Planification de la production FI : Finance

9 4. Une nécessité, le Business Process Re-engineering (BPR)
Démarche visant à reconsidérer et à privilégier les processus Vise la simplification des opérations, la suppression des processus inutiles Vise la réduction des délais, en favorisant les enchaînements et en facilitant les opérations en parallèle Vise à placer les points de décision et de contrôle aux endroits appropriés et aux instants adéquats Nécessité de revoir les saisies d’informations (temps réel), leur transmission, leur collecte, leur traitement, les feedbacks Bon moyen pour renforcer le traçabilité La définition des processus transverses conduit à définir globalement les procédures de travail qui ne sont plus la responsabilité des directions hiérarchiques indépendamment, mais le résultat de projets de réingénierie… L’ERP va supposer de clarifier les relations entre ces différentes « classifications » des activités, et par exemple conduire à « négocier » entre acteurs commerciaux, contrôleurs de gestion, responsables produits, logisticiens…

10 5. Définition de l’ERP « Sous-ensemble du système d’information capable de prendre en charge la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la gestion comptable et financière, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des achats. » Manager les ERP - Jean-Louis Lequeux - Editions d’organisation. Offre pour principal avantage de faire parfaitement communiquer les différentes grandes fonctions de gestion de l’entreprise : les ERP ont pour vocation de voir l’intégralité de l’entreprise comme un outil dont il faut assurer l’optimisation de la productivité afin de pouvoir réduire au maximum les cycles de mise sur le marché des produits et des services.

11 6. Apports/Intérêts des ERP
Gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise par des modules intégrés ou des progiciels susceptibles d’assurer une collaboration des processus (couverture des fonctions horizontales de l’entreprise) ; Existence d’un référentiel unique de données ; le référentiel est défini comme l’ensemble des références des données ainsi que les indications nécessaires pour retrouver les données elles-mêmes sur une base de données ; Mise à jour en temps réel ; Adaptations rapides aux règles de fonctionnement ; Adaptations à de nombreuses langues ; Unicité d’administration du sous-système applicatif (les applications) ; Uniformisation des interfaces homme-machine ; Modules intégrés => Pas d’interfaces entre les modules Existence d’outils de développement ou de personnalisation de compléments applicatifs. Solutions verticales ou métiers (certains ERP seulement) : fonctions standards de gestion d’entreprise et de processus opérationnels spécifiques aux secteurs d’activités (Banque et Assurance, Hydrocarbures, Grande distribution, Télécommunications, Services publics,…) Référentiel unique de données : une seule saisie, une seule donnée pour tous. Il existe par exemple une seule base client pour les fonctions commerciales et de facturation, garantissant l'absence d'incohérences et supprimant les saisies redondantes. L’utilisateur devient concrètement responsable de la qualité de la saisie que ses collègues proches ou lointains vont pouvoir utiliser immédiatement… Un système d’information est intégré quand les logiques propres de chaque fonction et les liaisons entre ses fonctions sont transparentes à l’utilisateur opérationnel, qui travaille alors selon des processus métiers transverses. La mesure de performance opérationnelle se fait alors sur la base d’indicateurs par processus  Dépassant le dialogue classique informaticien/utilisateur qui s’organisait autour du couple « besoin/solution », l’apparition de progiciels standard conduit à l’émergence d’un acteur nouveau qui n’est plus seulement un « consultant » en dehors de la mêlée, qui n’est pas non plus d’abord un informaticien chargé de réaliser du logiciel, mais un acteur médiateur entre les producteurs d’outils standards et les entreprises utilisatrices.

12 7. Domaines horizontaux et transversaux couverts
Produits Projets Services Création de l’offre CAO DAO,... GDT Commerce CRM, e-business Supply Chain Gestion de Projets Datawarehouse Logistique/Distribution Gestion entrepôts Production Achats Besoins Horizontaux : ERP classiques Besoins transversaux : « nouveaux » ERP : vers le CRM, SCM, DW, Gestion de projets GDT : gestion des données techniques Finance/comptabilité RH Besoins couverts par les ERP Besoins non couverts par les ERP

13 8. Couches d’abstraction composant l’ERP
Module Achat Module Comptabilité Module Gestion fi. Module … Tableau de bord Process Logique Physique But de cette hiérarchie : faire remonter l’information la plus pertinente L’ERP effectue les opérations successives : Analyse de l’état matériel ou concret de la situation (couche Physique) Traitements intermédiaires (couches Logique et Process) Extraction d’une vue précise permettant d’agir en conséquence (couche Tableau de bord)

14 9. Architecture technique d’un ERP
Couche présentation : visible par l'utilisateur (par ex. interface Web) Couche applicative : modules applicatifs (traitements) Environnement de développement 1 seule Base de données Couche Présentation Couche applicative Ex: ABAP (SAP) Env. de développement Module BD

15 10. L’ERP est au cœur du SI Front-office : Back-office :
Relations utilisateurs, Relations usagers/clients, Centre d’appels, … Back-office : ERP : activité d’entreprise, Relations fournisseurs, … Back Office. Monitoring des processus, paramétrages des applications de l’entreprise, suivi des traces : authentification, identification le Back office est sous la responsabilité du service informatique. Administration du réseau, sécurité, production. Middle Office. Les activités et services permettant de paramétrer les services fournis aux clients, les relations avec les partenaires. Administration de l’exploitation. Front Office. Services, activités mis à disposition des clients.

16 11. L’ERP utilise des standards
Systèmes ouverts (Unix, Windows, etc.) Utilisation en client-serveur Windows ou via le navigateur Web Échanges TCP/IP Outils d’administration intégrés

17 12. Positionnement ERP/CRM/PLM/SCM
Customer Relationship Management Où les ralentissements économiques vous mènent à une plus forte orientation client Intimité client Enterprise Resource Planning Où les challenges économiques deviennent la création de valeur avec des systèmes intégrés ouverts Leadership produit Excellence de l’exécution Product Life Management Où la concurrence mondiale vous oblige à améliorer la profitabilité produit Optimisation de la performance Supply Chain Management Où les pressions de l’approvisionnement global vous incitent à livrer à temps des produits personnalisés aux clients

18 13. ERP et outils décisionnels
Points de vente Fournis- seurs Produits Éclatement Ventes par mois Ventilation 10 meilleures ventes Classement Exemple : Reporting Ventes DW EIS Niveau Hiérarchique Détail des informations Portée des décisions ERP + DW OLAP Bien sûr, l’ERP ne modifie pas le fond des relations hiérarchiques, mais il en modifie fortement le contexte et notamment la manière dont est obtenue une information et dont elle peut être utilisée dans le « reporting » Ainsi, dans un système non intégré, chaque responsable prépare à partir de son analyse des données sous sa responsabilité le tableau de synthèse qui lui permettra de présenter ses résultats en tenant compte de ses intérêts, de sa stratégie… Dans un système intégré, sa marge de manœuvre est beaucoup plus étroite…. Les tableaux de bord sont produits par le système lui même, ils utilisent des données partagées par plusieurs fonctions… il n’est pas possible de les « travailler » pour faciliter une présentation « orientée »… ERP Requête (Source SQL Ingénierie)

19 14. Qui s’intéresse aux ERP ?
Les grandes entreprises (maîtrise des coûts et nombreux besoins à satisfaire) Groupes internationaux pour uniformiser leurs procédures Tous ceux qui recherchent la maîtrise du SI Depuis longtemps, les PME utilisent des progiciels pour des activités verticales (non intégrées) De plus en plus d’ERP s’adressent aux PME Groupes internationaux : + 60% des multinationales ont un ERP

20 15. Principales causes de cet engouement
Perception de facilité Maîtrise des délais supposée Pas de conception longue du produit Maîtrise des coûts supposée Tendance à l’externalisation (du SI) Multiplicité des besoins (trop ?) à développer par les DSI Produits qui marchent déjà

21 16. Ce que recherchent les DSI
Raisons économiques Réduire les dysfonctionnement opérationnels Approche plus fine de la gestion de l'entreprise Flexibilité et adaptabilité par rapport à l'évolution de l'entreprise et du marché Raisons technologiques Résoudre la problématique du cycle de développement des logiciels (développement sur mesure trop long et coûteux). Réduire l’hétérogénéité du parc applicatif et les applications obsolètes Raisons mixtes Lancer un processus de re-engineering (an 2000, Euro…) Bref : recherche de l’intégration technique (informatique), fonctionnelle et organisationnelle Les changements organisationnels doivent alors être gérés dans leur conséquence sur les systèmes d’informations et en rebours, la cohérence des systèmes d’informations, leurs structures possibles deviennent des éléments de la stratégie et des changements d’organisation.

22 17. Les prochaines révolutions de l’ERP
Le Cloud SaaS (Software as a Service), BPaaS (Business Process as a Service) : Apparition de nouveaux éditeurs d’ERP apparaissent avec des offres en ligne locatives très attractives, ne demandant pas d’investissement et réduisant la complexité de mise en oeuvre. Le Social Prise en compte des réseaux sociaux dans les ERP. Le Mobile le mobile, sous sa forme de smartphone ou de tablette, va être une forme dominante d’accès à l’information. Les ERP ne peuvent pas rater cette rupture. Plus de détails : livre blanc Le Cloud : avec le Cloud, une partie du système d’information n’est plus conçue, développée et hébergée dans l’entreprise via des projets d’investissement longs et lourds, mais achetée en ligne, à la demande et payée à l’usage. Le Social : avec le Social, dont les réseaux sociaux sur Internet ou dans l’entreprise, en sont les premières manifestations, c’est la promesse d’une alternative aux processus structurés des ERP pour faire fonctionner l’entreprise. l’ERP sera toujours indispensable pour comptabiliser et assurer le suivi des opérations, mais une partie des interactions entre salariés se feraient dans le réseau social et non plus sous la forme de workflow et de règles d’escalades compliquées comme actuellement avec les ERP. La règle des incite au contraire à n'automatiser que 80% des cas les plus fréquents et laisser faire la collaboration "humaine" pour les autres cas. Remettre par exemple de l’humain pour répondre aux cas particuliers qui complexifient les processus et où un oeil humain trouve la solution en quelques secondes : affectation de factures fournisseurs incomplètes, identification d’experts, évaluation des fournisseurs... Une étude du très sérieux cabinet McKinsey, publiée cet été annonce des gains de productivité de 20 à 25% pour les entreprises qui sauront s’appuyer sur les technologies sociales dans l’entreprise et avec leurs partenaires. Les premiers auront un avantage concurrentiel.
Les principaux ERP ont donc bien compris cette tendance et passent des partenariats avec des outils sociaux (ex. Jive) ou rachètent des sociétés avancées sur le SaaS et le Social Le mobile : sous sa forme de smartphone ou de tablette, va être une forme dominante d’accès à l’information. Les ERP ne peuvent pas rater cette rupture qui va très au delà des premières applications mobiles lancées depuis quelques années par les éditeurs (généralement pour les forces de ventes). Car une application mobile ce n’est pas sa version web sur mobile. Son ergonomie doit être repensée et s’appuyer sur les atouts de ces nouveaux terminaux, utilisables dans différentes situations et bourrés de capteurs : géolocalisation, NFC, code barres…

23 ERP : marché et tendances

24 0. Contenu 1. Les acteurs du marché
2. Évolution prévue du marché des progiciels 3. Évolution du marché mondial de l’ERP 4. Évolution du marché de l’ERP en France 5. Utilisation des ERP par secteur d’activité et par module 6. Répartition du CA par vendeur

25 1. Les acteurs du marché Éditeurs de logiciels Clubs utilisateurs :
Concepteur du progiciel Distributeurs du progiciel Clubs utilisateurs : SAP : PeopleSoft (Oracle) : Produits annexes EAI : Intégration d’Applications d’Entreprises EIS : Systèmes d’aide à la décision Intégrateurs : 3 catégories Constructeurs (HP, Oracle/SUN, IBM, Bull...) SSII département ingiénerie (Cap Gemini, Atos, Sopra, GFI,…) Cabinets de conseil (Accenture, Ernst&Young, KPMG...)

26 2. Évolution prévue du marché des progiciels
Aujourd’hui 40% d’applications spécifiques 60% de progiciels Demain 20% d’applications spécifiques 80% de progiciels Dans 10 ans Tout progiciel ? Revenus du marché mondial du progiciel (milliards de dollars) 2009 222,4 2010 232 2011 248 2012 264 2013 282 2014 * 297 Progiciel = PROduit loGICIEL Source : Gartner * estimation

27 3. Évolution du marché mondial de l’ERP
1990 : 1 milliard de $ 2015* : 50,3 milliards de $ Sur les 5 dernières années : 32% de croissance Sur les 5 prochaines années : + 17%

28 4. Évolution du marché de l’ERP en France
Source : Source : GE : grandes entreprises. 81 % des grandes entreprises françaises équipées d’un ERP en 2011 ETI : ntreprises à taille intermédiaire : 250 à 5 000 salariés (Mid-market) PME/PMI de moins de 50 employés équipées à 25 % Globalement, les entreprises françaises disposent à 34 % d’un ERP en 2011

29 5. Répartition par domaine fonctionnel

30 6. Répartition du CA par vendeur
Source : Cabinet Forrester, 2010

31 Structure des principaux produits ERP Quelques exemples de produits
ERP : Les produits Structure des principaux produits ERP Quelques exemples de produits

32 0. Contenu 1. Classification des produits
2. Offre par taille d’entreprise 3. Positionnement des produits 4. Les produits pour les grands comptes 5. Les produits pour les PME/PMI

33 1. Classification des produits
Secteur d'origine Par secteur ou spécialité d'origine Qualité et étendue de la couverture Gestion comptable et financière (tous) Gestion de production Gestion commerciale Gestion des ressources humaines Taille des entreprises Technologies : Systèmes d’exploitation : Windows, Unix, AS400 Gestionnaires de bases de données relationnelles : Oracle, Microsoft SQL Server, PostgreSQL, DB2, Sybase Intranet/Extranet (couche présentation + ouverture vers e-business)

34 2. Offre par taille d’entreprise

35 3. Positionnement de quelques produits

36 4. Les produits pour les grands comptes
SAP ERP Cible : SAP est implanté dans tous les secteurs économiques (industrie, services, banque…). Clientèle principalement composée de grandes entreprises, mais SAP élargit actuellement son offre pour les PME/PMI avec une version dédiée (SAP Business Suite). Principaux clients : Microsoft Corp., Bombardier, Colgate Palmolive Inc., Gouvernement du Canada, Bell Canada,… Ratio services/licence : 2€ de services pour 1€ de licence. SAP R/2 : ERP environnement Mainframe SAP R/3 : ERP env client/serveur

37 4. Les produits pour les grands comptes
SAP ERP Offre des solutions applicatives dans tous les domaines de l'entreprise : Finances (SAP ERP Financials) : fournit une série de processus qui délivrent les informations financières en temps réel à chaque service de la société afin de fournir aux responsables les informations décisives pour la prise de décision stratégique. Il englobe la comptabilité, le contrôle de gestion, la gestion des investissements, la trésorerie et le "pilotage d'entreprise" (consolidation, tableaux de bord…). Logistique (SAP Operations) : Les applications logistiques aident à améliorer la chaîne logistique. Toutes les fonctions de ces applications sont planifiées, commandées et coordonnées au sein du système, et prennent en compte toutes les unités de l'organisation. Elles comprennent les modules : gestion des données techniques, vente et distribution, gestion de production, achats et stocks, management de la qualité, maintenance, gestion des services et supply chain management. Ressources humaines (SAP ERP Human Capital Management) : Ce module intègre d'une part toutes les fonctions indispensables aux services de gestion du personnel (administration du personnel, calcul de la paie, gestion des temps et des activités, structure de l'organisation de l'entreprise, recrutement, gestion des frais de déplacement, gestion des emplois et compétences, gestion de la formation, gestion de la masse salariale et des rémunérations), mais comprend également l'outil ESS (Employee Self-Service) qui permet d'intégrer les salariés au processus de gestion des ressources humaines à travers le réseau Intranet de la société.

38 4. Les produits pour les grands comptes
Oracle E-business Suite Cible : entreprises de toutes tailles, mais axé principalement sur les grandes (coût des licences élevé). Principaux clients : Shell Oil, CBS Corp., Xerox Corp., Pratt & Whitney,… Ratio services/licence : 2€ de services pour 1€ de licence.

39 4. Les produits pour les grands comptes
Oracle E-business Suite Comprend notamment les volets suivants : Oracle Financials : aide à la direction financière dans les domaines suivants : augmentation de l'efficacité opérationnelle, gestion financière mondiale, amélioration de l'aide à la décision au sein de l'entreprise, adaptation aux exigences constamment modifiées de l'entreprise. Oracle HRMS : Module de ressources humaines cherchant à valoriser le potentiel des équipes en assurant l'efficacité de leur constitution, du recrutement, de la formation, de la rémunération, de l'intéressement et de la planification. Oracle Manufacturing : Module ayant pour objectif d'aider l'entreprise à développer de façon profitable son activité sur un marché mondial. Oracle Supply Chain : Gestion de la chaîne d'approvisionnement pour les entreprises transnationales (fonctions de planification multi-usines et d'exécution permettant de rationaliser la demande et la gestion des approvisionnements). Les canaux de vente enregistrent leurs commandes auprès des sites de distribution, qui de leur côté assurent leur exécution en utilisant plusieurs possibilités d'approvisionnement.

40 4. Les produits pour les grands comptes
Oracle E-business Suite Comprend notamment les volets suivants : Oracle Process Manufacturing : Module destiné aux industries de process, couvrant la gestion des laboratoires, la planification d'entreprise, la gestion de production, et la logistique. Il permet de gérer tout le cycle de vie d'un produit : concept initial, analyse en laboratoire, formulation, planification de la production avec gestion des lots, production et livraison. Oracle CRM : Solution permettant de mieux comprendre les relations avec les clients, leur valeur et leur rentabilité. Elle regroupe plus de vingt-cinq composants intégrés pour l'automatisation des forces de vente, du suivi de la clientèle, du service après vente et des centres d'appel. Oracle Projects : Cet outil supporte la totalité du cycle de vie des projets, de l'idée initiale jusqu'à l'achèvement complet, et ce à travers toute l'entreprise.

41 4. Les produits pour les grands comptes
Microsoft Dynamics AX Offre complète couvrant toute la gestion de l’entreprise ERP métier dédié aux grandes entreprises Offres métier : Industrie Services Distribution Commerce de détail Secteur public Ratio services/licence : 1 à 2€ de services pour 1€ de licence.

42 5. Les produits pour les PME/PMI
Microsoft Dynamics NAV ERP généraliste destiné en particulier aux PME du mid-market (entre 7,5 et 75 M€ de CA). 2 offres : Business Essentials : gestion financière, gestion de la chaîne logistique, outils de décisionnel et reporting. Advanced Management : Business Essentials + fonctionnalités de gestion avancées pour les domaines de la Finance, de la Production, de la Chaîne logistique, de la Gestion de la Relation Client. Intègre également des fonctionnalités avancées en matière de décisionnel et de reporting

43 5. Les produits pour les PME/PMI
SAGE Cible : au départ SAGE orientait son offre vers les PME/PMI et petites entreprises principalement mais s’est élargi aux grandes entreprises et à leurs filiales. SAGE offre des solutions verticales (métiers) et propose également des solutions horizontales. Offre est composée de 2 lignes intégrées : "Ligne 100" : couvre en fonction de l’offre, comptabilité & finance, ressources humaines, activité commerciale, stocks, achat, facturation, vente, fabrication. Offre pour PME/PMI.  "X3" : modules précédents ayant des fonctionnalités avancées, pour gérer notamment les entreprises internationales, plus d'autres outils tels que la Gestion de Stocks en temps réel, la Gestion de Fabrication avancée… SAGE est le premier dans le monde de logiciels de gestion pour PME. Les logiciels de gestion et de finance Sage répondent aux besoins de toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

44 5. Les produits pour les PME/PMI
Sage X3 Cible : ERP généraliste destiné en particulier aux PME du mid-market (entre 7,5 et 75 M€ de CA) en contexte international (multilingue, multidevises,...). Fonctions : Gestion de projets, Production, Gestion des stocks et entrepôts, Ressources humaines, Achats, Ventes, CRM, Comptabilité et finance. Ratio services/licence : 1€ de services pour 1€ de licence. Délai moyen de mise en ouvre : 10 mois (fonctions de base).

45 5. Les produits pour les PME/PMI
Cegid yourCegid Cible : PME mid-market de type « négoce » (CA de 7,5 à 75 millions d'euros). Couverture fonctionnelle : comptabilité, gestion commerciale, paie, gestion des ressources humaines, gestion d'affaires, CRM, e-commerce. Outils d'analyse fonctionnelle (décisionnel) intégrés en standard. 1 licence de base par module (comptabilité, commercial,...) + 1 redevance par utilisateur concurrent de chaque module. Ratio services/licence : 1€ de services pour 1€ de licence. Délai moyen de mise en oeuvre : 3 mois (fonctions de base).  

46 5. Les produits pour les PME/PMI
OpenERP (ex. TinyERP) ERP Libre Cible : PME mid-market (CA de 7,6 à 76 millions d'euros). 100 employés (V5), 200 (V6), 250 (V7). Couverture fonctionnelle : comptabilité, gestion commerciale, CRM, e-commerce, paie, gestion des ressources humaines, gestion des stocks et entrepôts, gestion de projets. Outils de reporting intégrés en standard. Ratio services/licence : 1€ de services pour 0€ de licence. Délai moyen de mise en oeuvre : 2 mois (fonctions de base).  

47 Vers une méthode de gestion de projets ERP
Petit guide à l’usage du chef/directeur de projet

48 1. Préambule Une étude troublante portant sur les projets du milieu des années 90 montre que 35% des projets n’aboutissent pas et qu’un petit nombre des autres respectent leur budget.

49 1. Préambule De plus des « affaires » font la presse spécialisée: Grangier, Dell, FoxMeyer Drug, Decathlon, et on constate un pays particulier, le Japon dont les entreprises n’utilisent pas d’ERP ! Ainsi, pour pouvoir mener à terme un projet ERP, il est nécessaire de se munir d’une méthode de gestion de projet appropriée.

50 2. Objectifs à l’origine des projets ERP
La démarche de choix d’un ERP est adaptée à un contexte : principalement, l’harmonisation et la modernisation des systèmes d’information de gestion pour répondre aux besoins d’évolution de l’organisation de l’entreprise ou du groupe. Plus précisément, trois grandes ambitions sont souvent à l’origine de ce choix : faire face à un contexte concurrentiel de plus en plus dur (mondialisation du marché, concentration des acteurs et des clients, exigences environnementales de plus en plus contraignantes…) ; créer de la valeur (amélioration de la productivité, des prestations de services, de l’efficacité fonctionnelle…) ; transférer à un tiers compétent la charge de maintenance corrective et d’évolution des applications de façon à se focaliser sur les aspects métiers de l’entreprise. Créer de la valeur : par ex., amélioration/rationalisation d’un processus (économies) : réduction des délais de traitement d’une commande,… Réduire les délais d’acheminement des flux d’information entre grandes fonctions.

51 2. Objectifs à l’origine des projets ERP
Choix d’un progiciel / un nouveau développement spécifique = sécurité et simplicité. Les logiciels spécifiques sont souvent générateurs : de développements coûteux et risqués ; d’un coût de maintenance élevé dans la mesure où la direction des systèmes d’information (DSI) est seule face à une application (même si elle dispose de partenaires externes) ; de coûts de développement comparables à celui d’un nouveau développement d’applications spécifiques lors d’inévitables évolutions. + obsolescence possible des matériels et logiciels de base qui les supportent et la perte de compétences sur cette application.

52 2. Objectifs à l’origine des projets ERP
L’approche d’une solution ERP, avec des applications complémentaires peut répondre à des enjeux importants : grande souplesse vis-à-vis des évolutions, par exemple, dans l’extension des besoins ; facilité de mise en oeuvre relative ; garantie de pérennité des choix applicatifs (les maintenances et évolutions de produits, pour ce qui concerne les technologies ou les changements de réglementations, sont prises en charge par les éditeurs et les coûts sont répartis. L’entreprise n’est plus isolée et peut s’appuyer sur une communauté d’utilisateurs susceptible de peser, plus ou moins, sur les éditeurs de leurs progiciels). MAIS le principal frein à l’adoption d’un ERP est qu’il ne peut pas répondre intégralement aux spécifications fonctionnelles des utilisateurs et qu’il ne permet pas forcément le respect et la prise en compte de l’organisation de l’entreprise. Aucun éditeur ne présente de solutions immédiatement opérationnelles dans tous les environnements précis de ses clients.

53 3. Contextes les plus favorables à la mise en place d’un ERP
Les éléments suivants sont déterminants pour décider de l’opportunité d’un projet ERP : absence ou grande difficulté à avoir une vision d’ensemble pour pouvoir décider des grandes actions à entreprendre ; existence de « chapelles » et de points de blocage de l’information entre les services ; hétérogénéité excessive des applications utilisées ; grande difficulté pour les employés à s’adapter aux nouvelles applications quand ils changent de structure.

54 4. Gestion d’un projet ERP : constitution d’une équipe
Nombre de personnes nécessaires à la conduite d’un projet ERP dépend : de la nature de l’ERP à implémenter, de l’environnement technique sur lequel se base le système, et du degré d’implication de l’entreprise dans le travail d’implémentation. Pas de formules pour calculer la composition idéale d’une équipe de projet ERP : chaque cas est unique.

55 4. Gestion d’un projet ERP : constitution d’une équipe
Néanmoins, profils indispensables à une équipe projet ERP: Sponsor Comité de pilotage Directeur de projet Chefs de projets L’implication de la Direction Générale devrait être permanente : Lors du lancement du projet : note de lancement, photo avec l’équipe projet sur l’intranet,… En cours de projet, dans les moments difficiles et dans les moments clés (Cf cohérence et motivation des équipes,…), Lors des recettes, du basculement, pendant la montée en puissance,… De façon générale, il est indispensable que l’équipe projet soit suffisamment solide pour traverser des périodes plus ou moins longue sans appui de la Direction… En fonction de ces différentes catégories, il faut choisir les bons acteurs et les positionner au bon endroit. Il faut ensuite MOTIVER l’équipe : Mettre le tempo, Communiquer en interne sur les événements Marquer les événements : Primes, repas, séminaires,… MISE EN COHERENCE + MOTIVATION des équipes = facteurs clés de la réussite Support administratif Support technique Key-Users (Maîtrise d’ouvrage) Équipe informatique dédiée au projet Consultants externes

56 4. Gestion d’un projet ERP : constitution d’une équipe
Sponsor : doit être un membre élevé de la hiérarchie (direction), « parrain » du projet auprès de la direction générale, recours ultime si des réorientations ou des problèmes majeurs ont lieu. Comité de pilotage : évalue et contrôle le niveau d’avancement du projet, approuve les choix des prestataires extérieurs et des résultats finaux, s’assure de la fourniture des ressources nécessaires pour garantir l’avancée des travaux, selon le calendrier établi et tranche sur les décisions pouvant affecter les délais et les dépenses définies, constitue une interface directe entre les utilisateurs et l’éditeur, recueille les avis et surveille les travaux de l’équipe de paramétrage. est généralement composé du directeur du système d’information, de membres de la direction générale, des directeurs des services fonctionnels concernés (finance, production, commercial ou achats en particulier), ainsi que des consultants de l’éditeur.

57 4. Gestion d’un projet ERP : constitution d’une équipe
Directeur de projet : assure la coordination entre la maîtrise d’œuvre (MOE) et la maîtrise d’ouvrage (MOA), a un rôle de pilote du projet, est souvent assisté, pour les projets de taille importante, de chefs de projets spécialisés par grands métiers ou par modules. key-users : sont porteurs des besoins de la maîtrise d’ouvrage, sont les futurs utilisateurs des systèmes, mais, plus que cela, ils sont ceux qui doivent définir comment le système doit fonctionner dans tout son détail. À chaque principal processus de gestion de l’entreprise (comptabilité, finances, ventes, la gestion des stocks, RH, planification de production, distribution...), l’entreprise doit joindre à l’équipe projet au moins un key-user. Selon la taille de l’entreprise et la diversité de ses activités, il peut être nécessaire d’assigner une personne de chaque « métier » pour chaque division géographique ou gamme de produits. Profil du directeur de projets et/ou chefs de projet : Profil de manager, Homme de terrain, connaît bien les processus opérationnel Compétences informatiques (hard et soft), RH, juridiques,.. Forte expérience de la mise en œuvre d’ERP (plusieurs dizaines de projets en tant qu’assistant à MOA) Des compétences…..qui nécessitent de constituer au minimum un binôme (1 directeur + 1 chef ou 2 chefs de projet) : 2 pers. en interne (si spécialiste AMOA ERP) 1 pers en interne + 1 externe spécialiste AMOA ERP Le directeur de projet doit être interne à l’entreprise

58 6. Gestion d’un projet ERP : les phases
Choix progiciel Étude de distance Réalisation Mise en oeuvre Conduite du changement Logiciel complet Développement ERP global Choix progiciel Étude de distance Réalisation Mise en oeuvre Conduite du changement Domaine 1 Développement ERP incrémental Domaine 2 Ne pas minimiser les phases amonts (analyse des besoins, étude, choix de l’ERP) qui sont nécessaires à la bonne conception et au bon déploiement de l’ERP. Cf Enquête ERP aux USA où peu d’études et d’analyses préalables sont faites. Elles sont pourtant nécessaires. Dev logiciel incrémental Limite du champ fonctionnel dès le départ : démarrage par des projets pilotes (domaines et sites pilotes). Cf. plus loin

59 6. Gestion d’un projet ERP : les phases
1. Définir le cahier des charges 2. Faire inventaire des progiciels CDC 5-6 progiciels 3. Consulter les fournisseurs Choix progiciel 2-3 progiciels 4. Analyser les progiciels retenus Progiciel choisi Étude de distance et conduite de changement 5. Prendre en main le progiciel 8. Concevoir l’accompagnement du changement 6. Mener la conception générale 7. Préparer la réception 9. Réaliser et tester paramétrage 12. Effectuer la réception interne 11. Réaliser les actions d’accompagnement (fonctionnel et organisationnel) 10. Réaliser et tester les adaptations et compléments Réalisation et conduite de changement 13. Effectuer la réception externe sur sites pilotes Mise en oeuvre et conduite de changement 14. Généraliser la diffusion

60 7. Impacts sur le SI et la DSI
De nouveaux business processes pour les utilisateurs : Compromis nécessaires pour les utilisateurs. Nécessaire évolution des attitudes des utilisateurs pour l’expression de leurs besoins : des compromis sont demandés aux utilisateurs entre leurs habitudes organisationnelles et la nécessité de se plier aux pratiques imposées par les concepteurs des progiciels choisis => nécessité de bien communiquer auprès des utilisateurs et de la direction sur le fait que l’adoption d’un progiciel de gestion intégré ne constitue pas une réponse complète et précise aux besoins de l’entreprise + Nécessité d’unifier et de rationaliser les applications et de ne pas toujours conserver toutes les spécifications et habitudes des utilisateurs. De nouveaux outils à maîtriser. Bien plus qu’une nouvelle application, c’est tout un nouvel environnement informatique que l’utilisateur doit appréhender : nouvelles infrastructures, nouvelles interfaces interapplicatives et interpersonnelles, nouveaux moyens de communication et de reporting, etc. => accompagnement du changement et la formation des utilisateurs doivent être pris en compte très en amont.

61 7. Impacts sur le SI et la DSI
Une nécessaire évolution des profils et compétences : Les projets ERP conduisent souvent à des changements majeurs d’infrastructures : passage au client-serveur, généralisation d’IP, actions de normalisation des interfaces clients… et, par voie de conséquences, de compétences et de savoirs-faire pour les équipes informatiques en poste qui doivent parfois se reconvertir. Conséquences sur l’emploi : des entreprises historiquement très orientées sur des développements spécifiques et donc disposant d’un contingent important d’informaticiens d’études et de développement risquent d’être confrontées à des décisions de réduction du nombre de ces personnels.

62 7. Impacts sur le SI et la DSI
Des projets qui échappent de plus en plus à la direction informatique : La mise en oeuvre d’un ERP a des répercussions importantes sur la fonction et le rôle de la DSI. Seul 1/3 des projets ERP sont sous la responsabilité des directions informatiques. Ils sont en effet majoritairement pilotés par les services opérationnels concernés. La DSI participe la plupart du temps au projet au même titre que le directeur financier, la direction de production ou encore le directeur commercial pour élaborer les nouveaux processus business de l’entreprise. Le rôle du service informatique se limitant même parfois à celui de garant du paramétrage et des mises à jour.

63 Quelques études sur les ERP

64 0. Contenu 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM) 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

65 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Raisons du choix d’implanter un ERP :

66 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Durée de vie estimée de l’ERP : Approche stratégique : 80% des entreprises considèrent l’ERP comme un investissement à plus de 5 ans - 86% ont pris l’ERP en tant que progiciel unique - MAIS 50% le font cohabiter avec d’autres systèmes spécifiques

67 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Configuration et mise en oeuvre : Durée de l’installation Stratégie d’installation 60% des installations ont duré entre 7 et 24 mois 50% des entreprises ont choisi une stratégie d’installation progressive

68 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Configuration et mise en oeuvre : Modules installés

69 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Configuration et mise en oeuvre : Développements spécifiques nécessaires Une entreprise sur deux a jugé nécessaire de réaliser des développements complémentaires significatifs

70 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Configuration et mise en oeuvre : Modules nécessitant des aménagements

71 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Résultats : Améliorations observées

72 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Résultats : Problèmes rencontrés

73 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Résultats : Reproches du personnel

74 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Résultats : Taux de satisfaction par module

75 1. Étude du Laboratoire d’Organisation Gestion Industrielles et Logistique (ENSAM)
Résultats : Développements futurs envisagés

76 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Enquête sur l’implantation et l’utilisation des ERP aux USA Réalisée sur 480 entreprises. CA entre 50 et 5000 millions de $ Personnel de 500 à personnes.

77 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Raisons du choix d’implantation Moyenne (sur une échelle de 1à 5. MAX=5) Remplacement d’un système propriétaire 4,06 Simplification et standardisation des systèmes 3,85 Amélioration des liaisons avec les fournisseurs et les clients 3,55 Obtention d’un avantage stratégique 3,46 Consolidation d’activités 3,17 Faciliter l’évolution des systèmes 2,91 Restructurer l’organisation de l’entreprise 2,08

78 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Mise en œuvre d’études et d’analyses préalables à l’implantation : OUI : 27,2% NON : 63,1% Progiciel seul et unique 39,8% Intégration de modules provenant de plusieurs progiciels 3,9% Progiciel unique cohabitant avec d’autres systèmes spécifiques 50,0% Mix de plusieurs progiciels cohabitant avec d’autres systèmes 4,9% Système totalement spécifique à l’entreprise 0,5% Système spécifique plus quelques logiciels spécialisés du marché 1,0%

79 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Durée de l’installation Stratégie d’installation <= 6 mois 9,1% 7 à 12 mois 25,2% 13 à 18 mois 24,1% 19 à 24 mois 21,3% 25 à 36 mois 11,3% 37 à 48 mois 6,0% > 4 ans 2,1% Big bang 41,4% Mini big bang 16,6% Phasage par module 17,3% Phasage par site 22,7% Pasage par module + site 2,3%

80 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Mise en œuvre : Les progiciels installés (Progiciels testés de 130 éditeurs) SAP 25% Oracle 14,2% PeopleSoft 9,9% Info ERP (Baan) 8,8% SAP a une part de marché plus importante en Europe qu’aux USA

81 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Mise en œuvre : Coûts associés En % du CA Décomposition Selon Fortune 5000 : Moyenne Installation logicielle : M$ Conseil et intégration = Coût Installation logicielle * 5 CA < 50M$ 13,65 51-250 5,65 2,75 3,38 2,15 > 5000 0,82 Moyenne : 5,6% du CA Logiciel 30,2% Matériel 17,8% Conseil 24,1% Formation 10,9% Equipe projet 13,6% Divers 3,3%

82 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Mise en œuvre : Modules installés Fréquence de présence des modules Ordre de mise en œuvre 1=priorité maxi / 5=priorité mini Finances / comptabilité 91,50% 2,05 Gestion des matières 89,20% 2,57 Planification de production 88,50% 3,15 Gestion des commandes clients 87,70% 2,52 Achats 86,90% 2,61 Contrôle de gestion 81,50% 2,78 Logistique et distribution 75,40% 3,40 Gestion des immobilisations 57,70% 3,80 Gestion de la qualité 44,60% 4,12 Gestion des ressources humaines 3,91 Maintenance 40,80% 4,84 Gestion R & D 30,80% 4,75 Autres 9,20% 2,0

83 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Mise en œuvre : Aménagements nécessaires Aménagements spécifiques Concernant Mineurs 56,8% Significatifs 32,4% Très importants 6,9% Sans réponse 3,9% Gestion des commandes clients 33,3% Autres 23,1% Logistique et distribution 12,8% Planification de production 10,3% Gestion des matières 9,0% Finance 7,7%

84 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Résultats : Améliorations relevées Médiane Réactivité dans la transmission de l’information 4 Interactions accrues dans l’entreprise Amélioration du cycle de traitement des commandes 3 Raccourcissement du cycle de paiement Amélioration des relations clients Meilleur respect des délais Amélioration des relations fournisseurs Abaissement des niveaux de stock Amélioration de la trésorerie Réduction des coûts directs 2

85 2. Étude de l’Université d’Indiana & APICS
Résultats : Jugement subjectif Toutes entreprises Celles ayant respecté leur budget Celles n’ayant pas respecté leur budget Déception 4,4% 3,3% 5,3% Indifférence 25% 13,3% 34,2% Réussite 64,7% 70% 60,5% Succès 5,9% 0%

86 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)
Etude réalisée entre janvier et mars 2012 > 100 PME/PMI françaises, issues principalement des secteurs industries et services. CA entre 10 et 500M euros.

87 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

88 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)
ERP vertical ou généraliste ?

89 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)
Si on dépasse les 20% de spécifique, la solution étudiée ne sera pas retenue. En effet, les entreprises sont particulièrement sensibles aux poids des spécifiques dans le cadre de leur projet.

90 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

91 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

92 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

93 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

94 3. Les PME face aux ERP (Coaptis)

95 Bilan

96 0. Contenu 1. Apports/Avantages de l’ERP 2. Inconvénients de l’ERP
3. ERP vs Progiciels spécialisés

97 1. Apports/Avantages de l’ERP
Plate-forme pour acquérir des avantages concurrentiels Avec un ERP, l’entreprise dispose d’un tableau de bord unique, en quasi-temps réel, de son activité Gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise : pilotage global de l’entreprise ERP permet une automatisation et une gestion des flux d’information Re-engineering des processus de l’entreprise => Amélioration et simplification des procédures de gestion, résolution des dysfonctionnements les + fréquents Outil unique pour tous => Uniformisation ( + Uniformisation des interfaces homme-machine) Adaptations rapides aux règles de fonctionnement (professionnelles, légales ou résultant de l’organisation interne de l’entreprise) Adaptations à de nombreuses langues Unicité d’administration des applications Existence d’outils de développement ou de personnalisation de compléments applicatifs. Solutions métiers (sectorielles) Avec un ERP, l’entreprise dispose d’un tableau de bord unique, en quasi-temps réel, de son activité : En maîtrisant son utilisation, elle est, par ex. à même de réduire au maximum les délais de mise sur le marché des produits et des services, et d’amoindrir ses coûts. Gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise : pilotage global de l’entreprise : ERP permet de maîtriser l’intégration fonctionnelle et organisationnelle

98 2. Inconvénients de l’ERP
Le prix de la mise en place d’un ERP, ne serait-ce que pour l’achat des licences, représente un investissement trop lourd pour la plupart des petites PME et PMI (> au budget informatisation). Mais coût moindre dans le cas des ERP libres. Mise à plat du fonctionnement interne & adaptation de l’entreprise nécessaires La mise en place d’un ERP a des impacts importants sur les plans humain, organisationnel et économique. Uniformisation et généricité excessives : comment prendre en compte la stratégie de l’entreprise et conserver son identité ? Temps de mise en place important : paramétrages parfois longs et difficiles, nécessite des développements spécifiques dans certains cas

99 2. Inconvénients de l’ERP
Intégration avec l’existant ? Nécessite une méthode de gestion de projet rigoureuse et appropriée Maintenance (cf. centre de compétences) ? EAI ?

100 3. ERP vs Progiciels spécialisés
Progiciels spécialisés ou Développements spécifiques Ressources - Culture identique à l’ensemble des utilisateurs, ergonomie unique - Compétence et savoir-faire uniques Minimiser la dépendance vis-à-vis d’un éditeur SI - Recherche d’une couverture complète et des bénéfices de l’intégration - Disposition d’une ossature pérenne Recherche de l’optimum de chaque domaine et de la progressivité de mise en oeuvre Si plus de 20% de développement spécifique dans un ERP, privilégier la solution progiciel spécialisé et/ou logiciel spécifiquement développé

101 Glossaire

102 BI : (Business Intelligence)
BI : (Business Intelligence). Reporting, applications analytiques, gestion de la connaissance. BPR : (Business Process Reengineering). Reconfiguration des processus opérationnels. CRM : (Customer Relationship Management). Gestion des relations client. Logiciel dont les capacités Internet aident une entreprise à gérer les relations client d'une façon organisée. Cela inclut tous les processus commerciaux dans des ventes, le marketing et tous les services qui touchent le client. ERP : (Enterprise Resource Planning). Planification des ressources d'entreprise. C'est un système de logiciels qui permet à une société d'automatiser et intégrer la majorité de ses processus commerciaux, partager des données communes à travers l'ensemble de l'entreprise, produire et avoir accès aux informations en temps réel. Mandant : Niveau le plus élevé des données du progiciel. Chaque mandant contient des données qui sont complètement séparées des autres données présentes dans d'autres mandants alors qu'elles sont issues d'un même mandant. Progiciel : Logiciel destiné à un usage professionnel, habituellement dans le domaine de la bureautique sur les micros. On parle aussi souvent de " progiciel intégré ", quand le progiciel est capable de réaliser de nombreuses tâches différentes. PLM : (Product Lifecycle Management). Gestion du cycle de vie du produit. SCM : (Supply Chain Management). Gestion active de l'ensemble de la chaîne logistique du fournisseur au client.

103 Bibliographie

104 ERP et conduite des changements - Alignement, sélection et déploiement 6e édition – Y. Gal, J.L. Tomas - Dunod – 2011 Manager avec les ERP - J.L. Lequeux - Eyrolles Résultats d'une enquête sur l'implantation et l'utilisation des ERP en France - R. Canonne, J.L. Damret - Revue française de gestion industrielle Mesure d'indicateurs sur la mise en œuvre des ERP - V. A. Mabert, A. Soni & M. A. Venkataramanan - Revue française de gestion industrielle