Une entrée au Kenya pour Danone

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1 Une entrée au Kenya pour Danone

2 Ordre du jour Le mandat Présentation de Danone Recommandation
Comparaison des deux options Potentiel de croissance Les risques Conclusion

3 Le mandat Vous conseiller à savoir lequel des deux projets serait le plus profitable pour votre entreprise Option A : Construction d’une usine et mise en place d’une filiale au Kenya Option B : Approvisionnement du pays par une usine située dans un pays voisin

4 Présentation de Danone
Début Créé par Isaac Carasso à Barcelone en 1919 Présence Présent sur 5 continents, dont 130 marchés Mission L’amélioration de la santé des gens

5 Présentation de Danone
Chiffre d’affaires par pôle d’activité 2014 Augmentation en % Produits Laitiers Frais $ + 1,5% Eaux 4 186 $ +11,6% Nutrition Infantile 4 397 $ + 6,1% Nutrition Médicale 1 432 $ + 7,9% Augmentation considérable des ventes d’eaux Eaux et nutrition infantile en forte demande au Kenya

6 Présentation de Danone

7 Présentation de Danone
Chiffre d’affaires par zone géographique 2014 Variation du chiffre d’affaires Europe hors CEI 8 522 $ + 2.0% CEI & Amérique du Nord 4 525 $ + 5,0% ALMA 8 097 $ +7,4% Zone ALMA en croissance

8 Présentation de Danone

9 Recommandation Option A
On recommande de construire une usine et d’implanter une filiale au Kenya Option A

10 Comparaison des deux options
Option A Mise en place d’une nouvelle structure organisationelle Coûts de transport moins élevés Meilleur pouvoir de négociation Besoin de plus d’employés Dépenses plus élevées

11 Comparaison des deux options
Option B Aucune dépense industrielle Dépenses moins élevées Moins besoins d’employés Coût de transport élevé Frais de douane

12 Potentiel de croissance
Revenus bruts (option A) Part de marché 35% vs 25% Revenus nets ( option B ) Coûts d’exploitation moins élevés à court terme

13 Comparaison des deux options
Calcul d’une VAN 1er étape : Établir le nombre d’années de projection 2e étape : Établir le coût initial du projet 3e étape : Déterminer les ventes générées suite au projet 4e étape : Déterminer les coûts fixes et variables 5e étape : Actualiser au taux WACC 6e étape : Faire la sommes des années projetés

14 Comparaison des deux options
Nombre d’habitant Consommation en KG / habitant Part de marché Prix de vente Ventes générées Nombre d’habitants : augmentation de 10% / année Kilogramme : de 5% / année Prix de vente : de 3% / année

15 Comparaison des deux options
Coûts fixes Marges pour les retailers Marge pour distributeur (B) Coûts variables Matières premières Industriels Logistique Marketing Amortissement (A) Frais d’employés

16 Comparaison des deux options
66 millions Investissements Ventes : 1,53 M Coûts de production : 1,42 M Option A VAN 46,05 millions

17 Comparaison des deux options
20 millions Investissements Ventes : 1,15 M Coûts de production : 1,1 M Option B VAN 26 millions

18 Comparaison des deux options
VAN Payback period A 46,05 Millions durant la 5ieme année B 26 Millions 4 ans VAN : Option A Payback period : Option B

19 Risques Mission : amélioration de la santé des gens Option A
Retard dans la construction Respect des conditions d’hygiènes Coût d’expropriation ( risque de guerre ) Risque culturel Option B Distributeur : Risque de problème d’hygiène Dépendance Camions réfrigérés Mission : amélioration de la santé des gens

20 VAN Vs risques VAN RISQUES A 46,05 Millions
Coût d’expropriation et risques culturels B 26 Millions Dépendance au distributeur et risques d’hygiènes

21 Recommandations Option A
On recommande de construire une usine et d’implanter une filiale au Kenya dû à son fort potentiel de croissance Construction éco-responsable Respect culturel Promouvoir le développement durable Option A

22 Conclusion Brookside Faire l’acquisition d’un compétiteur
Marché déjà établi Coût moindre Possibilité de synergie Brookside