Prélude Production La planification.

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1 Prélude Production La planification

2 La demande en produits finis
La planification part des commandes clients commandes fermes programmes de livraison des prévisions de vente faites par le fabricant de l’examen des stocks

3 Les modes de planification de la production
Fabrication sur stock Assemblage à la commande Fabrication à la commande Conception à la commande

4 Les modes de planification de la production
Cycle d'appro Cycle d'usinage Cycle de montage Délai de livraison Stock produits finis Fabrication sur stock nul Stock de pièces Assemblage à la commande = cycle de montage Stock de matières premières Fabrication à la commande = cycle d'usinage + cycle de montage = cycle d'appro + cycle d'usinage + cycle de montage Projet Fabrication par anticipation (prévisions) Fabrication sur commande

5 Production à la commande et sur prévision
Commandes Prévisions Horizon des informations commerciales Production à la commande Approvisionnement et production anticipés Quand le cycle de fabrication est supérieur au délai de livraison : nécessité (et/ou) - de conserver des stocks - de faire des prévisions

6 Fabrication des composants
Flux poussé / flux tiré Flux poussé par les prévisions Flux tiré par les commandes Fabrication des composants Montage final Stocks de composants

7 La gestion sur stock La prévision implicite est la demande moyenne
On se protége contre l’aléa sur la demande par un stock de sécurité On lance en fabrication lorsque le stock disponible (hors stock de sécurité) devient inférieur à la demande moyenne pendant le cycle de fabrication (point de commande) On lance une « quantité économique »

8 La gestion sur prévisions
On fabrique les prévisions On se protège de l’erreur de prévision par un stock de sécurité Problématique : faire des prévisions fiables sur des articles nombreux mise en œuvre de modèles de prévision (moyenne mobile, lissage exponentiel, …) (et/ou) prévisions par familles de produits puis éclatement avec des coefficients moyens cf. Plans industriels et commerciaux

9 La gestion à la commande
On ne lance en fabrication que lorsque l’on a reçu les commandes fermes Le délai de livraison est égal au cycle de fabrication On espère trouver les composants dans les stocks

10 La gestion de la demande
L’horizon des commandes est variable Commandes attendues Prévisions de vente Commandes enregistrées temps « Imputer » les commandes aux prévisions

11 Commandes imputées ou non aux prévisions de vente
Problématique : ne pas additionner les commandes et les prévisions Commandes imputées aux prévisions Commandes « normales » on calcule une prévision nette = prévisions de vente moins commandes à livrer dans la période de prévision Commandes non imputées aux prévisions Commandes « exceptionnelles » les commandes s’ajoutent aux prévisions de vente

12 Commandes imputées ou non aux prévisions de vente
Décision d’imputer ou non lors de la saisie de chaque ligne de commande

13 Les modes de planification
Nombreux paramètres au niveau de chaque article Choix du mode de planification besoins nets ou sur stock Règle de regroupement des besoins quantités fixe, mini, maxi, multiple période de couverture Sécurité Mieux les paramètres sont réglés, moins il y a d’interventions manuelles Cela nécessitera de nombreux réglages

14 Choix du mode de planification
Calcul des besoins nets Pour les produits majeurs, en nomenclature, chers ou critiques, ou à consommation irrégulière mais méthode lourde, impose une validation manuelle coût de gestion élevé Gestion sur stock Pour les produits peu coûteux, non nomenclaturés ayant une forte « commonalité » (consommation régulière) Pas de besoins prévisionnels coût de gestion faible

15 Méthode du « point de commande »
On examine le niveau du stock au moment du calcul des besoins (il s’agit en fait d’un point de commande périodique) Lorsqu’il arrive en dessous du point de commande on commande (ou on lance) une quantité qui fait remonter le niveau du stock La quantité de réapprovisionnement est calculée selon diverses règles : quantité économique recomplètement à un niveau prédéterminé

16 Paramètres de la gestion sur stock

17 Méthode du « recomplètement »
Niveau de recomplètement Quantité commandée Réception Niveau de stock Point de commande temps Délai d’obtention

18 Le principe du calcul des besoins nets
On part des besoins en produits finis (commandes et prévisions nettes) On traite successivement les niveaux de nomenclature jusqu’aux matières achetées ou gérées sur stock A chaque niveau, on calcule les besoins nets échéancés qui tiennent compte des ordres de fabrication fermes et lancés et des ordres d’achat fermes et des commandes fournisseurs = Besoins bruts – Stock disponible – entrées prévisionnelles + Stock de sécurité On regroupe éventuellement les besoins On décale les besoins du délai d’obtention de l’article Programme de fabrication On passe alors au niveau inférieur (il peut exister une demande externe à n’importe quel niveau)

19 Commandes/prévisions
Besoins bruts = Commandes/prévisions Niveau 0 : Produits finis Stocks Produits finis et en cours de montage Besoins nets en produits finis Ordres de montage Produits finis Niveau 1 : Sous-ensembles Nomenclature des produits finis Besoins bruts en sous-ensembles Stocks Sous-ensembles et en cours de fabrication Besoins nets en sous-ensembles Ordres de fabrication Sous-ensembles Niveau 2 : Pièces élémentaires Nomenclature des sous-ensembles Besoins bruts en pièces élémentaires Stock Pièces et en-cours usinage Besoins nets en pièces élémentaires Ordres de fabrication Pièces élémentaires La procédure de planification se déroulera en deux phases : - niveau MPS (produits finis) - validation manuelle des ordres proposés - niveau MRP (tous les autres articles) Nomenclature des pièces élémentaires Niveau 3 : Matières premières Besoins bruts en matières premières Stocks de matières premières et en commandes en cours Besoins nets en matières premières Ordres d'achat Commandes fournisseur

20 La notion de délai de réaction
Produit fini S/E 1 Composant 1 Gérés sur besoins Composants gérés sur stock (supposés disponibles à tout moment) S/E 2 Composant 2 Délai de réaction Délai cumulé total

21 Le calcul des besoins d’un article (1) Calcul du stock prévisionnel
Stock initial Besoins prévisionnels Stock prévisionnel

22 Mouvements prévisionnels (1)

23 Le calcul des besoins d’un article (2) Suggestions de fabrication
Stock initial Quantités à obtenir

24 Mouvements prévisionnels (2)
Lancer un calcul des besoins en cliquant sur la case « Nouvelles suggestions » de la fenêtre Programme directeur

25 Le calcul des besoins d’un article (3) Lancements prévisionnels
Quantités à obtenir Prise en compte des rebuts gamme Décalage du délai d’obtention Lancements à effectuer Les ordres suggérés sont déterminés

26 Le calcul des besoins d’un article (4) Besoins en composants
Lancements à effectuer Besoins générés sur chacun des composants gérés sur besoin Prise en compte des rebuts nomenclature

27 Addition des besoins communs
Besoins nets PF1 Besoins nets PF2 30 60 20 20 40 80 100 40 30 70 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 Un PF1 consomme 2 SE Un PF2 consomme 1,5 SE Besoins bruts SE Besoins bruts SE 60 120 40 40 80 120 150 60 45 105 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 Besoins bruts regroupés 180 270 100 85 185 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6

28 Les règles de regroupement
Objectif : Eviter de générer de trop nombreux OF à dates rapprochées donc diminuer le nombre de réglages (et augmenter la capacité pratique) Mais création de stocks

29 Les règles de regroupement
Définition d’horizons de regroupement jour semaine mois nombre de jours de couverture Définition de quantités de lancement quantité minimum quantité multiple quantité maximum Cas particulier : lot pour lot = pas de regroupement permet la traçabilité des besoins

30 Exemples de regroupements
Besoins Lot pour lot Quantité fixe Couverture fixe

31 Regroupement des besoins Regroupement par semaine
Besoins futurs 30 60 20 20 40 50 40 20 10 100 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6 Lancements 170 220 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6 170 140 130 Stocks 110 80 100 60 40 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6

32 Regroupement des besoins Lancement par quantités fixes de 100
Besoins futurs 30 60 20 20 40 50 40 20 10 100 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6 Lancements 100 100 100 100 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6 90 80 70 70 Stocks 40 30 30 30 20 10 10 10 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6

33 Rappel des étapes de la planification
Articles fabriqués Articles achetés Besoins Besoins Calcul des besoins nets Calcul des besoins nets OF suggérés OA suggérés Affermissement Affermissement OF fermes OA fermes Lancement Passation de commande OF lancés Commandes fournisseur

34 Les calendriers d’activité
Définissent les périodes de travail de l’usine Sont entrés par semaine, jour par jour, équipe par équipe Une plage de travail est spécifiée par une heure de début et une durée (heures décimalisées) les plages ne peuvent se recouvrir On peut définir une semaine standard que l’on reporte sur d’autres semaines Les jours travaillés possèdent une durée non nulle

35 Les calendriers d’activité
Tous les postes de charge et/ou les machines peuvent ne pas travailler selon les mêmes horaires : certains postes travaillent en une seule équipe, d’autres en deux équipes, d’autres en trois horaires décalés travail « à feu continu » Des horaires spécifiques pour une semaine particulière Nécessité de gérer plusieurs calendriers Un calendrier spécifique peut être créé pour une période particulière

36 Les calendriers d’activité

37 La cascade des calendriers
Calendrier de la machine Si absent pour la semaine considérée Calendrier du poste de charge Si absent pour la semaine considérée Calendrier standard de l’usine (CS) De plus, possibilité de gérer les indisponibilités prévues des machines (grosses réparations, maintenance préventive)

38 Les prévisions de vente
Nécessaires pour anticiper la fabrication Fournies par le service commercial Définies par périodes (semaines, mois, …)

39 Les périodes de prévision
Valider Cliquer sur la date sur le calendrier Pour ajouter une date dans la liste Accès par le menu Ventes

40 La saisie des prévisions
Accès par le menu Ventes Identifier l’article Valider Tableau récapitulatif des prévisions On voit ici les commandes déjà reçues Entrer directement les ventes prévues dans le tableau

41 Tableau récapitulatif des prévisions
Accès par le menu Ventes Cliquer sur une ligne pour obtenir le graphique

42 Rappel : décalage de planification
J J + 1 J + 2 ... J +n Composé Besoin net Besoin brut Composants Ce décalage est issu soit d’un délai fixe pour l’article soit du calcul des temps gamme (arrondi ou non à la journée) Il s'applique à tous ses composants sauf si on spécifie un décalage particulier pour un composant si on planifie les composants à l’opération

43 Les options de planification

44 Division des OF longs Lorsque la quantité à fabriquer est grande, le cycle de fabrication est long Si on divise l’OF en 2 (ou plus), une fabrication en parallèle sur 2 ou plusieurs machines est possible Pour activer cette fonction, il faut renseigner la zone « Quantité maxi » dans les paramètres de l’article On obtiendra plusieurs OF aux mêmes dates

45 Ne pas générer d’OF dans le délai de réaction
Si on génère un OF dans le délai de réaction de l’article, on aura pas le temps de fabriquer ses composants Avec cette option, les OF sont placés « au plus tôt » par rapport au délai de réaction

46 Détermination du délai d’obtention
1) Délai fixe article 3 jours Indépendant de la quantité de l’OF 2) Délai déterminé par le jalonnement des ordres à partir des gammes R Op. 010 Tr R Op. 020 Tr R Op. 030 Tr On effectue un jalonnement au plus tard dans le calcul des besoins

47 Planification à l’heure
Traditionnellement, la maille de temps est la journée les composants doivent être disponibles la veille du jour où on doit les utiliser Systèmes de production à cycle court passage au « temps continu » calcul des dates et heures de besoin et de lancement planification possible des besoins en composants à l’heure

48 Le chevauchement des opérations
Objectif : raccourcir le cycle de fabrication Réalisation chevauchée des opérations successives : travail en parallèle R Op. 010 R Op. 020 R Op. 030 R Op. 010 R Op. 020 R Op. 030

49 Les notions de lot de transfert et d’anticipation du réglage
Le lot de transfert défini au niveau de la gamme c’est la quantité minimum que l’on peut transférer d’un poste à un autre (dépend souvent de la taille d’un conteneur) L’anticipation du réglage réglage de la machine alors que les pièces provenant du poste précédent ne sont pas encore arrivées

50 Le choix du chevauchement
Choix au niveau des phases de gammes et des opérations en cours Défini par rapport à l’opération précédente

51 Les types de chevauchement
Pas de chevauchement Op. 010 Regl. Op. Tr. Op. 020 Regl. Op. Chevauchement simple Op. 010 Regl. LT Op. 020 Tr. Regl. LT Réglage anticipé Op. 010 Tr. Regl. Op. Op. 020 Regl. Op. Chevauchement et réglage anticipé Op. 010 Regl. LT Tr. Op. 020 Regl. LT

52 Prise en compte de la sécurité en planification
Deux possibilités, qui peuvent être généralement utilisées : Sécurité par les stocks La planification vise à maintenir en permanence un stock de sécurité Sécurité par les délais La planification déclenche une fabrication ou un appro de façon anticipée par rapport au besoin

53 La notion de stock de sécurité
Protection contre les aléas : Erreurs de prévision Retards de livraisons Pannes Urgences Qualité Recherche d’un équilibre entre Risque et coût supplémentaire

54 Sécurité par les stocks
Le stock de sécurité désigne le stock objectif du calcul des besoins (on ne vise pas le stock 0 !) Besoin net = Besoin brut + Stock de sécurité - Stock disponible Le paramétrage permet que ce stock sécurité peut évoluer dans le temps en fonction de la demande de chaque article

55 Sécurité par les délais
Délai d’obtention fixe on majore le délai d’obtention d’un délai de sécurité Délai d’obtention calculé par les gammes on majore le cycle de fabrication en précisant un délai de sécurité dans la gamme en incluant des temps d’attente devant certains postes (représentent la file d’attente d’un poste goulet) Attentes poste Délai de sécurité Att. R Op. 030 Tr. gamme Att. R Op. 020 Tr. Att. R Op. 010 Tr. Jalonnement au plus tard Détermination du cycle de fabrication d ’un OF

56 Synthèse sur les modes de sécurisation
PAR LES STOCKS PAR LES DELAIS Plus facile à paramétrer Bien adapté pour produits fréquents, sur lesquels on veut réellement un stock mini permanent Mal adapté pour les produits à fabrication ou appro rare, et dont la taille de lot représente beaucoup de jours de consommation moyenne peut amener à fabriquer ou approvisionner même sans besoin client risque de surstock Permet de déclencher des alertes simples (stock réel < stock sécurité) Paramétrage délicat (gammes) Permet de mieux déclencher un produit par rapport à un besoin Permet de mieux voir la marge de manœuvre selon date fin et date début souplesse ou files d'attente de production fiabilité du délai de livraison fournisseur Ces 2 modes sont cumulables pour un même produit L'utilisation de ces 2 modes, selon les cas, est un élément de base du pilotage des flux de l'usine Bien apprécier les conséquences en termes de stocks et de consommation de ressources

57 Les horizons d’affermissement progressif des OF
Alerte Date du jour temps Ordres lancés Ordres fermes Ordres suggérés Messages d’alerte Lancement Affermissement Calcul des besoins

58 Messages d’alerte de planification
Ordres à replanifier plus tôt (un besoin a été avancé) Ordres à replanifier plus tard (un besoin a été reculé) Ordres à annuler (un besoin a disparu) Ordres avec délai réduit on a un besoin urgent, à obtenir dans un délai inférieur au délai de fabrication standard Ordres en retard Articles manquants : stock prévu inférieur au stock sécurité Articles excédentaires : stock prévu supérieur au stock sécurité

59 L’analyse des charges

60 L’analyse des charges et l’ajustement du rapport charge/capacité
L’analyse du rapport charges/capacité peut faire apparaître des déséquilibres Actions sur la capacité augmenter (ou diminuer) l’amplitude de travail (modification des calendriers) réaffecter des ressources en personnel Actions sur la charge reculer des commandes client (avant validation) sous-traiter une partie de la charge changement de gamme acheter des produits au lieu de les fabriquer changement de nomenclature avancer des OF dans des périodes moins chargées implique une replanification des composants

61 L’affermissement des OF suggérés
Objectif de l’affermissement : obtenir une stabilité des programmes de production Fixation de l’horizon d’affermissement Horizon court programme instable, difficile d’ajuster les capacités meilleure prise en compte de l’information commerciale la plus récente Horizon long programme stable, bon ajustement des capacités nombreuses interventions de replanification

62 Calcul des besoins régénératif ou par écarts
on efface tous les OF suggérés précédents on calcule les besoins pour tous les articles Calcul des besoins par écart on n’effectue le calcul que pour les différences sur les besoins externes