« Choisir c’est savoir renoncer : Qui en est vraiment capable ? »

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La conduite du changement
« Choisir c’est savoir renoncer : Qui en est vraiment capable ? »

La conduite du changement : un facteur humain
Sommaire La conduite du changement : un facteur humain Pourquoi est-ce si dur de changer ? Conduire le changement c’est contaminer de façon positive Pianoter sur des leviers pour accompagner le changement Changer en 10 points

Quelles sont les étapes de développement d’un groupe ? « Un groupe d’individualités ne peut devenir instantanément une réelle équipe » Meredith Belbin Un groupe est un organisme qui, comme une personne, évolue au fil du temps Plusieurs études démontrent que la majorité des groupes évoluent suivant quatre phases : La rencontre  recherche d’affinités L’étape conflictuelle  idées et opinions différentes, test de valeur La régulation  choix du leader, distribution des rôles et responsabilités L’efficacité  acceptation, vision partagée Etape Conflictuelle Ne pas tomber dans le piège du paradoxe d’Abilene

Les organisation prises au piège du paradoxe d’Abilene Ce paradoxe reflète l’incapacité de gérer un accord. A vrai dire, je soutiens que l’incapacité de mener un accord à terme est, plus que l’incapacité de venir à bout d’un conflit, le problème le plus important des organisations modernes.

Les organisation prises au piège du paradoxe d’Abilene Quels sont les six symptômes spécifiques ? Les membres du groupe se mettent d’accord en tant qu’individus sur la nature du problème posé ou la situation rencontrée Les membres du groupe se mettent d’accord en tant qu’individus sur les mesures à prendre afin d’affronter la situation ou le problème Les membres du groupe ne réussissent pas à faire savoir aux autres de façon exacte, quels sont leurs désirs et/ou opinions. Ils mentent et donnent de fausses informations Avec toutes ces informations inexactes les membres du groupe prennent des décisions qui vont à l’encontre des objectifs collectifs Du fait qu’ils agissent à l’encontre du but recherché, les membres de l’organisation sont frustrés, furieux et mécontents. Des sous groupes se forme et « la patate chaude » passe de sous groupe en sous groupe Enfin, si les membres du groupe ne s’attaquent pas au problème, à savoir leur incapacité à trouver un accord à terme, le cercle vicieux reprend avec d’autant plus d’intensité.

« Choisir c’est savoir renoncer : Qui en est vraiment capable ? » Le changement c’est notre quotidien à tous Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tous face à l’instabilité et au développement de son environnement. Le changement ça s’accompagne Accompagner le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche. Le changement c’est souvent un problème humain Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d’une démarche participative pour une meilleure compréhension et acceptation par les individus des « nouvelles règles du jeu » « En fait, peu de gens en sont réellement capable » Les gens

La métaphore de la cité Transformation
Une transformation étape par étape sans jamais arrêter la vie de la cité Transformation … et pilotée par les besoins d’évolution

Pourquoi est-ce si dur de changer ?
Parce que le changement génère des résistances Individuelles Craintes justifiées ou non : Perte de pouvoir, compétences, surcroît de travail… Non compréhension des enjeux de ce changement Méconnaissance des étapes suivantes : « Syndrome de la falaise » Choc de la personne devant un changement considéré « en force » Dérangement de la routine qui est sécurisante Collectives Stéréotype : Changement organisationnel = Licenciements Les changements sont souvent ressentis comme négatifs : « c’était mieux avant » Structurelles et conjoncturelles Les conditions de travail Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise Le climat de l’entreprise Craintes Parce qu’il n’y a pas de changement sans rupture

Pourquoi est-ce si dur de changer ?
Parce qu’il est difficile de trouver le bon équilibre Equilibre Ce qui facilite Ce qui entrave FACILITE Juste Milieu ENTRAVE Objectifs communiqués et compris Objectifs non intégrés N’attaque pas des zones de sécurité Attaque des zones de sécurité Participation Imposition Résulte de principes impersonnels Résulte d’un ordre personnel Suit des changements réussis Suit des échecs Suit un changement bien intégré Introduit en même temps que d’autres changements Planifié Improvisé Faible ancienneté dans le poste Forte ancienneté dans le poste Perception de bénéfices Pas concerné Tradition de changement Tradition de stabilité Parce qu’il faut gérer le déséquilibre pour trouver le juste milieu

Conduire le changement
Conduire le changement : définir la cible a atteindre et les moyens d’y arriver (le plan de vol) Faire participer C’est le point d'entrée d'une dynamique d'implication, d'adhésion et de succès des acteurs La participation assure l'adhésion : la solution finalement retenue appartient aux participants et ne génère pas les résistances suscités par une solution imposée. Gérer les aspects émotionnels Pré diagnostic servant à évaluer/appréhender le niveau d'adaptabilité au changement de l'entreprise. Grille d'analyse des risques centrée sur l'origine des causes de résistances au changement Communiquer informer sur le déroulement du processus, rassurer sur le bien fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement, aider à anticiper/résoudre les difficultés, diffuser les nouvelles règles, comportement qui soutiennent le changement C’est faire connaître la vision à tous les acteurs concernés (la problématique, la solution envisagée, les moyens à mettre en œuvre) Plan de Vol

C’est le conduire avec une personne qui possède toutes ces qualités : Un implicateur, Un manipulateur, Un levier, Un déclencheur des forces latentes, Un catalyseur, Un fertilisateur, Un accoucheur, Le créateur d’une dynamique, Le défenseur de l’intérêt de l’entreprise Son rôle : C’est l’inducteur du changement il donne et maintient le souffle Inducteur C’est trouver le profil adapté à la situation, celui qui maintient le plan de vol et contamine de façon positive

C’est le conduire avec tous les moyens du bord Moyens Compteur de vitesse : Indicateur de performances. & Jauge d’essence : Indicateur de ressources. Rétroviseur : Analyses de performances sur les actions terminées. S’assurer qu’aucun acteur n’a été perdu tout au long des projets. Volant : Outil de pilotage pour aller vers les objectifs définis. Donne la possibilité au manager de recadrer les équipes (métiers / techniques) pour les remettre sur le droit chemin. Imprime la trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs. Pare-brise : Vision sur les objectifs fixés via des indicateurs de tendances Frein : Prévient le risque, élément Anticipateur s’il est bien Utilisé, élément perturbateur dans le cas inverse Levier de vitesses : Maîtrise des activités des métiers. Contrôle la vie de l’organisation. Accélérateur : Contrôle du rendement de l’organisation et l’avancement du projet. Cadence et rythme la vie de l’organisation. Garder l’œil sur la route, trop d’indicateurs, trop de gadgets… Ne vous laissez pas distraire Embrayage : Elément de synchronisation

Utiliser les leviers du changement
En choisir plusieurs pour retrouver l’équilibre: Le management Stratégie Mode de management La structure Établit la répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité. Le rôle de l'expérience et les relations informelles sont plus importants que la description d'un poste, l'autorité hiérarchique ou le rattachement à un service. Les processus Ils définissent la manière dont les flux circulent dans la structure : flux d'information, de matières, de produits, d'argent, de ressources humaines... La réactivité d'une entreprise face à son environnement est très dépendante de ses processus qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation. La culture L’attachement aux valeurs sociales, professionnelles et le vécu de l’organisation Un des moyens d'utiliser la culture pour faciliter le changement est d'en faire une des valeurs partagées de l'entreprise Leviers Pour choisir son secteur et son comportement d’expérimentation TRY IT, TEST IT, FIX IT Pour favoriser le mouvement (les petits pas)

Les services de Teamup Consulting
Sommaire Les services de Teamup Consulting La conduite du changement : un facteur humain Pourquoi est-ce si dur de changer ? Pianoter sur des leviers pour accompagner le changement Changer en 10 points

Les 10 points clés de réussite
Ressentir et faire ressentir un impératif de changement Communiquer sur Les bienfaits apportés par le changement Les risques si le changement n’est pas opéré Susciter l’approbation Accompagner le changement Jouer sur les leviers identifiés Mobiliser l’équipe dirigeante Rassembler les leaders Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage

Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre Définir une cible cohérente entre toutes les attentes Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clients Un projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au lieu de le subir Faire adhérer les plus réticents Faire piloter les actions par les acteurs du changement

Actionner simultanément plusieurs leviers de changement Choisir les bons leviers Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus vite La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre positif Encourager et manager l’initiative de chacun Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est élevé meilleur est le résultat

Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître Communiquer sur les succès Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un meilleur impact Mesurer et valoriser les succès Mettre en avant « ceux qui font » Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres collaborateurs S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir l’adhésion Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des promotions

Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes Ne pas s’écarter de son plan de vol La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser une partie de l’équipe Communiquer tout au long du projet Communiquer un message clair et régulier Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis Délivrer le message sur différents canaux Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du management et le message diffusé

Questions – Réponses Equilibre L’équipe Le plan de vol Inducteur
Craintes Equilibre Le plan de vol Inducteur Les leviers L’équipe

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