Atelier « risques » RG3.

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1 Atelier « risques » RG3

2 Objectif de l’atelier Donner des pistes pour :
Fiabiliser la gestion des risques Objectiver l’évaluation de la criticité Aborder la gestion des risques au sein de vos projets

3 Les risques peuvent être Récurrents Ponctuels
Les risques représentent la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date, de coût ou d’expression des besoins et peuvent conduire au non respect des objectifs. Les risques peuvent être Récurrents Ponctuels DEFINITION

4 Trois raisons de gérer les risques
Anticiper les difficultés pour mieux les surmonter Partager la responsabilité du projet avec l’ensemble des décideurs concernés Ajuster le pilotage du projet au fur et à mesure des évolutions de son environnement C’est se mettre en situation de gérer les incertitudes plutôt que de les subir

5 Démarche progressive et itérative tout au long de la vie du projet
Analyse Identifier de manière la plus exhaustive possible tous les évènements générateurs de risque pour le projet => brainstorming, Retour d’expérience Analyser ces éléments et les qualifier selon leur impact et leur probabilité Réduction Décider des actions préventives à engager en tenant compte du coût de leur mise en œuvre par rapport au coût de la conséquence du risque Suivi Suivre l’évolution de la qualification du risque (probabilité, impact) Contrôler la pertinence des actions préventives engagées Ajouter les nouveaux risques ou supprimer ceux qui ne sont plus pertinents A chaque étape, il est indispensable de mobiliser l’ensemble des acteurs concernés par le projet (aux niveaux stratégique, technique, métiers, projet…)

6 Date de l’analyse : XX/XX/XXXX
Réduction Suivi Recenser Analyser au regard de l’actualité du projet ( date importante) Hiérarchiser Formaliser un tableau de synthèse Date de l’analyse : XX/XX/XXXX Nature Risque Impact (I) Probabilité (P) Criticité (I*P)

7 Comment qualifier les risques ?
Analyse Réduction Suivi Criticité = Probabilité (ou Occurrence) X Impact (ou Gravité) La criticité s’évalue en 4 niveaux : Risque acceptable Analyse régulière Risque significatif Analyse + traitement Risque critique Scenarios de rechange Risque inacceptable Traitement pour élimination Cause de No Go Ne pas démarrer ou continuer le projet Probabilité Zone 4 Inacceptable Zone 3 Critique Zone 2 Significatif Zone 1 Acceptable Impact Partir des fondamentaux !

8 Comment qualifier les risques ?
Analyse Réduction Suivi La probabilité : 1 : faible / rare 2 : moyen / occasionnel 3 : fort / fréquent 4 : très fort / certain La criticité : 1 : acceptable / Ne nécessitant pas d’action à court terme 2 : significatif / Nécessitant une action à faible coût et de courte durée activable par le chef de projet 3 : critique / Nécessitant une action au coût et à la durée significatifs qui implique l’accord du directeur de projet 4 : inacceptable / Nécessitant une action qui dépasse le cadre du projet impliquant l’accord du Directoire ou comité de direction L’impact : 1 : mineur / insignifiant 2 : moyen / Sans gravité sur le projet 3 : important / Conséquence significative sur le projet 4 : bloquant / Conséquence lourde qui dépasse le projet Adopter une nomenclature qui vous parle !

9 Exemples de risque Gouvernance Manque de légitimité du chef de projet
Analyse Réduction Suivi Exemples de risque Gouvernance Manque de légitimité du chef de projet Contexte : Le chef de projet bénéficie d’une forte légitimité en interne / externe pour ses compétences métiers mais pas informatiques Acceptable Contexte : Chef de projet arrivé récemment disposant d’ une expérience, mais ne connaissant pas la structure Significatif Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet Critique Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilité, pas d’appui, pas d’équipe…) Inacceptable

10 La réduction Sur la base de l’analyse (étape 1),
Suivi Sur la base de l’analyse (étape 1), Identifier les risques pour lesquels une action de réduction est nécessaire (niveau de risque le + élevé) Définir les actions de réduction pertinente Consulter les interlocuteurs pertinents (élargir au- delà de l’équipe projet si nécessaire) Définir les actions, acteurs et échéances Formaliser (en complément de l’étape 1)

11 Formalisation du plan d’actions
Analyse Réduction Suivi Date de l’analyse : XX/XX/XXXX Nature Risque Impact (I) Probabilité (P) Criticité (I*P) Action de maitrise / réduction Echéance Porteur Etape 1

12 Exemples de risque Gouvernance Manque de légitimité du chef de projet
Analyse Réduction Suivi Exemples de risque Gouvernance Manque de légitimité du chef de projet Contexte : Le chef de projet bénéficie d’une forte légitimité en interne / externe pour ses compétences métiers mais pas informatiques => pas d’actions Contexte : Chef de projet arrivé récemment mais disposant d’une expérience, mais ne connaissant pas l’établissement Faciliter l’intégration du nouveau chef de projet , le renforcer sur certains aspects et situations ) – Equipe projet + Directeur de projet Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet Organiser la formation du chef de projet / identifier des appuis – Directeur de projet Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilité, pas d’appui, pas d’équipe…) Obtenir des arbitrages de la part de la Direction sur l’allocation de ressources (ex : temps dédié) au projet – Directeur de projet Acceptable Significatif Critique Inacceptable

13 Le suivi Mettre en place un suivi régulier, permettant de :
Analyse Réduction Suivi Mettre en place un suivi régulier, permettant de : Compléter si nécessaire la liste des risques identifiés Actualiser l’évaluation de leur criticité Suivre la réalisation des actions de réduction Procéder à une analyse dynamique : Risque réduit Risque accru

14 Action de maitrise / réduction
Outil de suivi unique Analyse Réduction Suivi Nature Risque Impact (I) Probabilité (P) Criticité (I*P) Action de maitrise / réduction Echéance Porteur x 1 2 3 4 ANALYSE REDUCTION SUIVI

15 Bon usage du tableau des risques
Analyse Réduction Suivi Bon usage du tableau des risques Le tableau des risques doit être tenu à jour par le chef de projet avec un suivi des actions approprié et intégré au plan d’actions projet partagé lors des réunions de suivi du projet La nature des risques permet de n’aborder que les risques qui concernent l’auditoire en présence communiqué avec l’ordre du jour, suffisamment en amont de la réunion afin de permettre aux acteurs de se l’approprier mis à jour à l’issue de la réunion et diffusé avec le compte-rendu de la réunion.

16 Des itérations à articuler avec le cycle de vie d’un projet
Analyse Réduction Suivi Des itérations à articuler avec le cycle de vie d’un projet

17 Ce qu’il faut retenir La gestion des risques permet d’anticiper les difficultés La gestion des risques se fait en trois étapes itératives L’analyse : identification la plus exhaustive possible des risques et pondération La réduction : définition et mise en œuvre du plan d’actions de réduction des risques avec intégration au plan d’actions du projet Le suivi : mise à jour du tableau de suivi pour identifier les nouveaux risques, requalifier les risques déjà identifiés et faire le point sur le plan d’actions Il est nécessaire de partager ce suivi avec l’ensemble des acteurs concernés par le projet.

18 Quels sont les risques de votre projet ?
Brainstorming : Quels sont les risques de votre projet ?

19 ANNEXES

20 Outils de référence d’analyse des risques
Auto-diagnostic des risques de gouvernance Auto-évaluation de la qualité des livrables clés du cycle de vie du projet Autodiagnostic des risques liés à l’informatisation du circuit du médicament Accessibles sur le site ANAP : ANAP / les projets de l’ANAP / Levier 5 « accompagner les directions dans leurs projets SI / projet affiché sur la droite => cliquer sur « en savoir + »

21 Check-list des risques de positionnement
Exemple d’action de maitrise / réduction Absence d’appropriation du projet par l’établissement Présentation du projet et de ses enjeux aux instances de l’établissement : Directoire ou son équivalent, CME Recours au sponsor du projet Alignement du projet sur la stratégie de l’établissement Collision avec des projets prioritaires connexes Identification des sujets connexes Mise en place d’un pilotage partagé Coordination Réorientation stratégique / réorganisation territoriale Evaluer les impacts de ces changements de contexte sur la stratégie de l’établissement et ensuite sur le projet

22 Check-list des risques RH
Exemple d’action de maitrise / réduction Compétences de l'équipe insuffisantes Structuration de l'équipe Redistribution des rôles Renforcement de l'encadrement Formation, entraide, motivation Turn over de l'équipe très important Période de recouvrement Assistance externe Formalisation / capitalisation Absence de motivation des équipes Responsabilisation Formation Disponibilité du personnel médical insuffisante Arbitrage sur les priorités internes Mutualisation des référents métiers avec d’autres ES menant des projets comparables

23 Check-list des risques de cadrage
Exemple d’action de maitrise / réduction Prévisions optimistes, ressources et budgets sous-estimés. Recoupement de plusieurs estimations détaillées des charges, coûts et plannings Remise en cause des demandes Développement incrémental Réutilisation de logiciels Délais tendus, trop ambitieux Planification détaillée de tout le projet Identification du chemin critique Suivi hebdomadaire de l'avancement Projet de taille excessive Création de sous-projets avec responsables Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions) Budget serré Suivi régulier

24 Check-list des risques méthodologie
Exemple d’action de maitrise / réduction Modifications fréquentes demandées pendant le développement Seuil d'acceptation des changements Gestion de lots Report des modifications en fin de projet Gestion de versions Perfectionnisme Examen critique des spécifications Maquettage Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions) Dépendance d'autres adaptations du système d'information Réunions de coordination Synchronisation pour la diffusion Plate-forme de test dédiée Réception commune Flou dans la répartition des rôles et responsabilités Rédaction d’un PAQ Mise en place d’un suivi des actions Suivi insuffisant ne permettant pas de détecter des dérives Réunions de suivi hebdomadaires Planning détaillé et tableau de bord Indicateurs clés

25 Check-list des risques prestation externe
Exemple d’action de maitrise / réduction Dépendance de la sous-traitance Demande d'engagements sur la qualité de service Contenu du contrat Plan Qualité Projet Suivi des réalisations sous-traitées Livraisons intermédiaires Audit qualité Fournitures externes défaillantes Mise en concurrence Contrôle des références Analyse de compatibilité Tests de réception Travaux sous-traités défaillants Audit de qualification

26 Check-list des risques fonctionnels (1/2)
Exemple d’action de maitrise / réduction Cahier des charges fonctionnel incomplet Développement incrémental Formation des concepteurs Création de groupes de travail d'utilisateurs Revue du cahier des charges Produit final ne correspondant pas aux attentes des utilisateurs Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : organisation, missions… Maquettage Rédaction anticipée des tests de réception ou des manuels utilisateurs Exploitation des retours des sites pilotes Mesure de l'insatisfaction Interfaces utilisateurs non adaptées Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : prise en compte de l'utilisateur (fonction, comportement, charge de travail) Production de règles d'ergonomie Maquettage et évaluation ergonomique

27 Check-list des risques fonctionnels (2/2)
Exemple d’action de maitrise / réduction Incompréhension des spécifications Rencontre d'utilisateurs Maquettage Perte des données lors du changement de système Développement d'un outil d'analyse des bases Sauvegardes préalables Plan de reprise des données Sites pilotes Anomalies de fonctionnement Renforcement de la démarche de test Participation de l'AU à la réception

28 Check-list des risques techniques
Exemple d’action de maitrise / réduction Temps de réponse insatisfaisants Simulation, essais comparatifs Modélisation, prototypage Observation en sites pilotes et en formation Instrumentation, réglages Suivi de tableaux de bord Blocage sur les limites technologiques des plates-formes Analyse technique Vérification a priori des performances Analyse des coûts Enquête sur les configurations Instabilité de l'environnement Recensement des bugs connus et priorisation Choix de versions des logiciels Recommandations de configuration Accord avec les constructeurs/éditeurs Interfaces avec d'autres systèmes nombreuses ou complexes Spécifications détaillées des interfaces Réunions de coordination Plate-forme de test dédiée Réception commune Observation en sites pilotes et en début d'exploitation

29 Check-list des risques organisationnels
Exemple d’action de maitrise / réduction Attitude hostile des futurs utilisateurs Organisation de groupes de travail d'utilisateurs pour valider les spécifications, une maquette… Création d'un comité des utilisateurs Communication Formation Organisation des structures internes de l'organisme profondément modifiée Formation fonctionnelle des utilisateurs Assistance aux utilisateurs Utilisateurs finaux non impliqués Organisation de groupes de travail pour valider les spécifications, une maquette… Choix de sites pilotes

30 Check-list des risques spécifiques liés à la mutualisation
Exemple d’action de maitrise / réduction Désynchronisation des plannings Identification d’un référent à la maille projet mutualisé Mise en place d’un outil de suivi des planning commun Instance de pilotage du projet mutualisé Evolution des stratégies d’établissement divergente Estimation des impacts sur le projet Mise à jour de la note de cadrage avec validation de chaque établissement Résistance/choc culturel entre établissements Identification de sujets de partage Communication (notamment sur les gains de la mutualisation) Motivation Soutien du sponsor et identification de « facilitateurs » au sein de chaque établissement Mixité des groupes de travail Circuit de décision non défini / pas d’arbitrage mutualisé Note de cadrage Plan Qualité Projet Domaine de mutualisation surestimé Identifier les sujets mutualisables et les gains potentiels

31 Exemple de suivi de risque de projets H2012

32 Exemple de suivi de risque de projets H2012
présentation de l'outillage ANAP

33 Exemple de suivi de risque de projets H2012
présentation de l'outillage ANAP

34 Exemple de suivi de risque de projets H2012
présentation de l'outillage ANAP

35 Exemple de suivi de risque de projets H2012
présentation de l'outillage ANAP

36 Exemple de suivi de risque de projets H2012
présentation de l'outillage ANAP