UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

Présentation au sujet: "UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt"— Transcription de la présentation:

1 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
La Recherche pour l’Ingénierie de l’Agriculture et de l’Environnement Ecole Nationale du Génie de l ’Eau et de l ’Environnement de Strasbourg Cours CES mastère MD 2004/2005 La gestion de projet 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

2 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
Plan de l ’exposé I Introduction générale Pourquoi la gestion de projet ? Projet ? Terminologie. Typologie de projets Gestion, management de projet ? Chef de Projet, autorité, zone d’incertitude Management des risques du projet ? II La gestion de projet : les méthodes phasage du projet Les activités, Les ressources Le PERT (program of evaluation and review technique) et le Gantt. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

3 1. Pourquoi la gestion de projet ?
La gestion de projet est apparue dès les années 1958 dans le domaine spatial et militaire (fusées Polaris de l’U.S. NAVY). Elle se diffuse sensiblement dans tous les secteurs à partir des années 1980 et on la retrouve dans la plupart des entreprises à partir de 1990. Des contraintes de plus en plus sévères : -clients de plus en plus exigeants -concurrence de plus en plus sévère -technologies de plus en plus complexes, les cycles de vie se réduisent. L’approche basée sur les projets prend en compte : Les contraintes économiques : délai,coûts, optimisation des ressources et les contraintes professionnelles : Qualité, innovation technologique. De nouvelles contraintes apparaissent pour l’entreprise occidentale (Mintzberg 1989/1990) : accélération de la diversité croissante des produits, arrivée de secteurs nouveaux et inconnus (informatique, bureautique), déréglementation de certains secteurs nécessitant un redéploiement industriel constant. Le chômage augmente, la croissance n’est plus là et le contexte est incertain pour les entreprises. La gestion par projets est un maillon d’un processus complexe d’identification des éléments essentiels conduisant au succès d’une entreprise dans un environnement incertain lié à la mondialisation : la qualité est un moyen pour fidéliser ses clients et se démarquer des concurrents. Les entreprises y voient un moyen de mieux percevoir les besoins des clients et mettre des produits sur le marché avant leurs concurrents. C’est le « concurrent engineering » ou ingénierie simultanée qui, pour accroître la qualité, diminuer les coûts et réduire les temps de développement et de déploiement des systèmes, prône l’idée de « concevoir de façon systématique, intégrée et simultanée les produits et les processus qui leur sont rattachés » y compris les requêtes et les besoins des clients [Navarre 1993]. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

4 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
2. Projet - Terminologie Normes ISO : 1997 et FD X50,105,115 à117, Projet = processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources Processus = ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments d’entrée en élément de sortie Ressources = ensemble des moyens utilisés pour réaliser le projet. (matériel, humain et financier) Programme = ensemble de projets gérés de façon coordonnée.Un projet individuel dans une structure plus large. Les objectifs peuvent être affinés au cours du projet. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

5 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
2. Projet - Typologie Projets internes : projets de Développement ( R&D, Produits et procédés nouveaux) projets liés à des investissements pour travaux neufs (Informatique, Organisation, travaux neufs et maintenance) Projets externes : projets de fournitures (équipements), les marchés de travaux, les prestations intellectuelles menés par les sociétés d’ingénierie, et les sociétés de services. projets de Développement ( Produits nouveaux pour de futurs clients externes)  projets d’investissements industriels (construction d’usines, Bâtiments) ou des collectivités locales (plan directeur et aménagement). 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

6 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
2. Projet - Typologie 2 Normes X -constructions, installation de production -conception, développement de nouveaux biens, système, processus -urbanisme, aménagement du territoire -modification de structures (Reingineering) -logistique -artistique, culturel ou sportif, spectacle, exposition... Le projet se distingue du processus qui a un caractère répétitif et du programme. Il faut distinguer le projet de son objet (résultat attendu) Un projet est UNIQUE, il a un début et une fin. p 7 normes : Le projet se distingue aussi par la fixation d’objectifs spécifiques précis cohérents et mesurables dans le but de satisfaire une demande ou un besoin exprimé - Une période de temps limitée définie à son lancement par un début et une fin - Un planning non reproductible à l’identique - La mobilisation de ressources et de compétences pluridisciplinaires 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

7 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
2. Projet ? Typologie 3 Classification par le Cegos de Ch Altier : -autres éléments caractéristiques d’un projet qu’interne / externe : Objectif : Quoi, quand, combien ? Intervenants : peu, beaucoup ? Financement : qui finance ? Structure : anti-structure, commando, matricielle elle se superpose à celle de l’entreprise (transversalité) Enjeu : satisfaction du client ou non ? Délai : planning facile à mettre en place ou non ? Coûts :suivi de dépenses internes, externes ? Qualité : au premier plan ou en second plan ? Management : interne /externe ? Anti-structure : une structure de projet inexistante calquée sur la structure permanente de l’entreprise. Les personnes appelées à travailler sur le projet restent rattachées à leur hiérarchie. Le chef de projet est obligé de s’adresser à elles par la voie hiérarchique. Cela peut entraîner des lourdeurs et du temps perdu dans la circulation des informations. Commando : une structure spécifique du projet ignorant la structure permanente. Les spécialistes ayant à travailler sur un projet sont désignés par leur hiérarchie et directement rattachés au chef de projet. Cela peut conduire à regrouper les personnes dans les mêmes locaux le temps du projet. La qualité du travail réalisé peut s’en ressentir car le travail du spécialiste n’aura pas été validé par son chef hiérarchique. En cas de diminution du travail le chef de projet est obligé de conserver son spécialiste et lui donnera des travaux subalternes.( Cette structure est donc inflationniste en coût). Elle peut générer des problèmes de ressources humaines et de suivi de carrière pour les projets longs. Matricielle : une structure mixte s’inspirant des deux précédentes. Il n’y a pas de conflit entre le chef de projet et le chef hiérarchique car ils ont tous les deux des rôles différents à jouer, complémentaires l’un de l’autre. Le chef hiérarchique dit comment il faut faire (métier) et le chef du projet dit ce qu’on doit faire (projet).[6] 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

8 3. Gestion, management de projet ?
La gestion de projet est un processus à part entière, ce n’est pas une activité isolé. La structure habituelle verticale de l’entreprise n’est pas adaptée à la gestion de projet qui utilise des ressources multiples au sein de l’entreprise et aussi à l’extérieur (supply chain : fournisseurs , clients et distributeurs sont associés au projet) . La gestion de projet (analyse) peut être distinguée de la direction de projet (prise de décision). L’ensemble est appelé management de projet ; il est souvent regroupé dans une seule personne. Il doit regarder l’objectif final en permanence, s’adapter, évoluer, proposer des solutions intégrants les contraintes. il faut rechercher à la fois la Q du processus de Projet et la Q du produit fini. Apporter à la direction de projet un ensemble d’informations et d’analyses pour permettre la prise de décision Direction de projet : décisions sur objectif, politique, aspect financier, aspect technique action à mener allocation de ressources 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

9 4. Chef de Projet autorité
les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normal il faut favoriser les échanges par un management participatif. Il faut repérer les acteurs  qui sont atypiques On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe. Le chef de projet doit être résolument tourné vers l'avenir (vers l'avant, l'extérieur) et, selon les circonstances, avoir soit une action dirigée par le cœur (l'instinct) ou par l'esprit (le mental). S'il est trop tourné vers le passé (vers lui-même), il va réduire la dynamique du projet par intérêt personnel (égocentrisme) ou bavardage inutile (historien). On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle et d’analyser en quoi cette stratégie le désert. Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe. Déterminer si cette stratégie est gagnante (si elle permet de réaliser son dessein) ou perdante. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

10 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
4. Chef de Projet pouvoir les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normal il faut favoriser les échanges par un management participatif. Il faut repérer les acteurs  qui sont atypiques On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

11 Engagement dans la relation Engagement dans l’action
4. Chef de Projet Chef de projet = superviseur Exercice d’un pouvoir de coordination Engagement des individualités dans l’action et la relation Engagement dans la relation Fusionnel Synergique Attentif isolé Le chef de projet a pour mission de suivre le bon déroulement du projet. En interne il veille à ce que chacun travaille dans les meilleures conditions possibles. Il faut vérifier ces conditions matérielles de travail, même si ce n’est pas du ressort du chef de projet. Le projet, en tant que microcosme de l’entreprise, doit permettre de révéler les anomalies de fonctionnement. Le chef de projet doit signaler rapidement ces anomalies au pouvoir décisionnel. Il doit être à l’écoute des membres de l’équipe. Engagement dans l’action Minimaliste, intéressé , engagé, passionné 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

12 Engagement dans la relation Engagement dans l’action
4. Chef de Projet Chef de projet = superviseur Exercice d’un pouvoir de coordination Engagement des individualités dans l’action et la relation Engagement dans la relation Fusionnel Synergique Attentif isolé Engagement dans l’action Minimaliste, intéressé , engagé, passionné 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

13 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
4. Zones d’incertitude Transversalité : La gestion de projet superpose une structure horizontale perturbatrice qui :  réveille l’entreprise, remet en question les habitudes, facilite le changement. Elle peut révéler des problèmes qui n’étaient pas apparus auparavant. Un esprit d’équipe est à créer. Risque d’émergence de conflits. Gestion de projet = réduire les zones d’incertitude = limiter les contre-pouvoirs Le pouvoir d’expertise technique fait des individus des personnes incontournables et les rend plus insensibles au management du chef de projet. La configuration de projet offre au chef de projet le pouvoir d’interface. Dans une zone d’interface de deux compétences différentes celui qui est capable de comprendre les deux points de vue devient le  marginal-sécant. Le pouvoir se prend dans les zones d’incertitudes Le pouvoir peut trouver sa source dans les capacités de l’individu selon sa maturité professionnelle, son expérience. La capacité de persuasion est fonction de la connaissance tacite que l’individu détient (le know-how) Il n’y a pas pouvoir sans contre-pouvoir. Le comportement de chacun reste imprévisible pour les autres, afin de les empêcher de mettre en œuvre leur contre-pouvoir. zones d’incertitude contre-pouvoir 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

14 5. Management des risques du projet
Risque : phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n’est prévisible qu’avec des probabilités Incertitude : situation caractéristique d’un futur non prévisible. L’incertitude rend difficile la décision dans le présent. Un événement non identifiable est appelé imprévu. On peut gérer les risques pas les incertitudes. Norme FX : l’évaluation des risques d’un projet se décompose en trois activités élémentaires. Pour chaque risque : Cg= P (aGc+bGd+cGp) avec P, Gc,Gd et Gp entre 1 et 4 P la probabilité Gc gravité sur les coûts a=1 Gd gravité sur les délais b=2 Gp gravité sur les performances techniques c=1 si P.Gc > 6 le risque est inacceptable. (idem, Gd ou Gp) Le seul moyen de réduire les incertitudes et d’améliorer la qualification des acteurs. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

15 II les méthodes 1. Phasage du projet
Avant le lancement du projet : définir l’idée de départ,. Évaluer la faisabilité économique du projet. Au moment du lancement : le chef de projet construit son scénario, définit comment atteindre l’objectif, matérialiser le processus de projet par une planification initiale dans laquelle les acteurs et les tâches sont définis. En phase de réalisation : Il faut assurer le pilotage du projet, analyser la situation à l’instant donné en mesurant les écarts avec la référence établie (référentiel), décider des actions immédiates à entreprendre pour modifier la dérive éventuelle.Faire le reporting. Présenter des tableaux de bord. En fin de projet : faire une revue de fin de projet pour recenser les savoir faire et capitaliser l’expérience. La circulation de l’information est très importante Avant le lancement du projet :évaluer les risques encourus par l’entreprise. Le projet est–il cohérent par rapport à la stratégie de l’entreprise ? En phase de réalisation : partir des informations recueillies par la gestion de projet et analyser la situation à l’instant donné en mesurant les écarts avec la référence établie précédemment(Référentiel). Se projeter à la fin du projet pour en déduire un résultat prévisionnel et décider des actions immédiates…. Capitalisation d’expérience : Recenser les savoirs faire facteur de succès, les erreurs à ne pas reproduire Il faut également garder une trace des informations et des connaissances qui ont accompagnées le projet. C'est un vrai problème, qui demeure lié à la structure même d’un projet, posé aujourd'hui par les chercheurs dans ce domaine : "Comment rapatrier les connaissances en fin de projet ? » REFERENTIEL : Ce sont les données de base. Ce document explicite les hypothèses à partir desquelles on peut lancer une nouvelle phase du projet. Plus généralement le référentiel désigne, en gestion de projet, tout document qui permet de comparer avec le résultat obtenu. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

16 II les méthodes 2. Les activités
Les activités ou tâches : elles sont parfaitement définies en consistance et en durée. Elles ne comportent aucun élément commun avec une autre tâche. Un début t Durée prévisible d Une Fin T T=t+d Un antécédent Un successeur d REPORTING : le chef de projet rend compte à intervalles réguliers à sa hiérarchie, à son client. Il utilise un rapport d'avancement des spécialistes interne au projet, un rapport financier ou un rapport de projet. TABLEAU DE BORD : C'est une représentation graphique des résultats du projet en le comparant au référentiel. Il doit faire apparaître les déviations et susciter des décisions d'ajustement. t T 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

17 II les méthodes 3. Les ressources
Les ressources : elles sont partagées entre les différents activités. Ce sont les moyens matériel, humains, consommables, énergie. Affectation des ressources : Charge finale = taux * durée Taux d’utilisation de la ressource (unité de ressource/ temps ex : une personne à 8h /jour) Charge finale = volume de travail nécessaire pour réaliser l’activité (unité de ressource-temps) ex : 16 heures-homme La durée de l’activité prend en compte la durée de travail des ressources, selon chaque calendrier spécifique. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

18 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt
II les méthodes 4. Le PERT Les contraintes : toute relation existante entre deux tâches : matériel, financement, personnel, technique Contrainte de début Objectif de fin PERT : Program Evaluation and Revue Technique. La méthode PERT travaille sur l’ensemble des tâches en opérant en deux passes distinctes, une dans le sens du réseau logique et une dans le sens inverse. F D F-> F: le successeur ne peut terminer avant l’antécédent D->D : le successeur ne démarre que si l’antécédent a démarré. 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

19 II les méthodes 4. Le Gantt
Le diagramme de Gantt est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet. C’est un bon outil de communication entre acteurs. Notion de chemin critique en rouge : toute modif sur la durée modifie la durée du projet. Marge libre : retard maxi d’une tâche sans répercussion sur d’autres tâches. Marge totale : retard maxi d’une tâche sans retard sur la fin du projet. marge libre : le suivant n’en sait rien Marge totale: le suivant doit réduire sa propre marge libre La Chaîne Critique : côté humain ! Syndrome de l’étudiant : on a un délai supplémentaire, on en profite pour attendre le dernier moment pour commencer le W. Loi de Parkinson : durée prévue du projet 10 j. Comme on demande en gestion de projet de tenir les délais même si on finit avant, on ajuste son niveau d’effort pour terminer au même moment = délai de sécurité masqué On ne gère que les retards pas les achèvements précoces 08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt