Succès - échecs de projets

Succès - échecs de projets
Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» III - Origines de succès ou d’échecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

I - Accepter ou refuser un projet
Vous en avez déjà l’expérience Votre projet en entreprise de fin de 3ème année : Qu’est ce qui vous permettra d’affirmer, fin décembre 2008, que votre mission en entreprise est un succès ? Accepter un projet = accepter les critères de réussite de ce projet Il ne s’agit pas d’accepter une activité il s’agit d’accepter de contribuer à un résultat pour une personne (qui peut être vous)

II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec»
Exemple ? Votre avis

Selon les critères choisis tout projet peut être qualifié soit de "succès" soit "d’échec". ("Échec" du Projet Concorde pour les financiers et les commerciaux) ("Succès" du Projet Concorde pour les ingénieurs, les pilotes, les passagers)

Ne pas perdre de vue ce qui motive le lancement du projet qui vous est confié : un projet dit "non rentable" peut constituer l'élément fondamental d'une stratégie. (Pourquoi le projet Concorde a-t-il été lancé ? ) (Est-ce qu'Airbus existerait sans Concorde ? )

février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» III - Origines de succès ou d’échecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

III - Origines de succès ou d’échecs
En cas de succès l’analyse des raisons de la réussite est difficile Les analyses, les audits en cas d’accident, de difficulté ou d ’échec restent, aujourd’hui, les principales sources d’information permettant de progresser … à condition de ne pas les transformer en «rigidification» excessive des procédures.

Bilan d’analyse de projets grands et petits - internes et avec des clients/fournisseurs L’objectif initial inadapté ou mal défini A l’origine d’ambiguïtés dont les conséquences n’apparaissent que lorsque le projet est bien avancé (Un projet tour de Babel) Par ordre de gravité (conséquences pour l ’entreprise) L’objectif initial qui a perdu de son intérêt La peur de faire évoluer un objectif, voire d ’arrêter un projet quand celui-ci est déjà avancé (un projet éléphant blanc) Le management inadapté Le chef de projet mal choisi, la définition du rôle du chef de projet, des structures trop rigides, … (un projet Bounty)

«Réussir un Supersonique Commercial» était l’objectif apparent du projet, ce n’était pas son enjeu ! Connaissez-vous l’enjeu de la mission qui vous est confiée ? Les 3 I Identifier les personnes impliquées Interroger (n ’imaginez pas que quand un projet vous est confié tout ce qui le concerne a été réfléchi - c ’est à vous, de réfléchir sur la partie qui vous est confiée) Danger du «ils ont du y penser» Indicateurs que vous devez créer (ou adapter s’ils existent). Danger du «c’est clair, ne nous compliquez pas la vie»

Identifier Qui a décidé de lancer le projet ?
... pourquoi l’a-t-il décidé ? Que se passerait-il … … si le projet était arrêté ? … si le résultat du projet était détruit ? Qui a intérêt à ce que le projet réussisse ? … pourquoi ? Qui n’y a pas intérêt ?

IV - Indicateurs : outils à multiples usages Choix des indicateurs :
Quels usages et par qui ? Pertinence ? Nombre ? Attendus ou proposés ? Modifiables ou figés ? Quand doivent-ils être figés ?

IV - Indicateurs : outils à multiples usages
Présentation des indicateurs : Que veulent-ils représenter ? Qui doit en comprendre le sens ? Quand, au moins, doivent ils être utilisés ? Comment mettre en évidence les dérives ?

IV - Indicateurs : outils à multiples usages
Outils de compréhension entre les demandeurs et le responsable du projet.  A créer avant le démarrage du projet Outils de communication avec les responsables, les collaborateurs, le comité de pilotage, …  Clairs, peu nombreux et graphiques Outils d’anticipation, de détection des dérives.  Pertinents, sensibles Outils d’évaluation d’avancement et d’atteinte de l’objectif  Figés (sauf si modification de l ’objectif) Avant le démarrage Pendant le projet A la fin du projet

V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel
Un cas réel : le portefeuille de projets A.P.E. - constat en 1993 du bilan 1992 - démarche pour assainir la situation en 1994 - qu'auriez-vous décidé ?

Cas portefeuilles de projets « APE » 1992
Constat 1992 C.A. = 5 milliards de Francs Coût de l’ensemble des projets (38 projets) > 200 millions de Francs hors investissements industriels dont 92 millions de Francs en R&D Projets lancés par la R&D - à partir de problèmes signalés par la Direction Commerciale, - à partir de problèmes de production soumis par la Direction Indistrielle - et à partir d ’idées d ’évolution venant de spécialistes Résultats commerciaux et financiers discutables - foisonnement et changement fréquente des spécifications rentabilité produit médiocre (stocks, taille des lancements, …) - reconnu leader technique mondial de l ’activité mais irrégulier en qualité - pas de valorisation lors des négociations commerciales - nouveaux produits qui concurrencent nos produits rentables Effort R&D exceptionnel pour ce type d ’actvité Pas de formulation d'objectif mais des justifications de l'origine de chacun de ces projets Retour sur investissement non satisfaisant

Cas portefeuilles de projets « APE » 1992 - 94
Etat des lieux : dossiers incomplet et hétérogène ne permettant pas de comparaison donc impossibilité de sélection objective. Travail de reconstitution des données de base Implication de la Direction Générale Participation effective des directions commerciales, industrielles, des directions d'usines, des relations techniques avec les clients et du responsable R&D Eléments reconstitués ou construits : - Objectifs stratégiques (Direction) pondération de ces objectifs - Identification des projets, objectif et livrables de chaque projet - Cohérence de chaque projet avec les axes stratégiques - Durée d'achèvement - Coût d'achèvement (R&D, essais, investissement) tenant compte de l'érosion monétaire - Bénéfice potentiel sur les 7 ans suivant le début de l'exploitation, tenant compte de l'érosion monétaire - Probabilité de succès technique - Incertitude sur les bénéfices

Une identification des "projets" Donner un nom
Définir l'objectif réel (délais, objet) ce qui permet d'identifier les "faux projets" pour des manipulations budgétaires) L'objectif indiqué ici n'est qu'un résumé de l'objectif réel Donc dans cette liste il y a aussi des faux projets. L'assainissement du portefeuille de projets sera effectué ultérieurement

Travail sur les "références"
pour éviter les remises en cause permanentes du travail commun préalable et déjà validé

Différentiation si aboutissement du projet
Informations reconstituées, utilisables lors de l'analyse du portefeuille projet de 1994 Informations concernant "le temps" 1 Temps écoulé depuis le début du projet 2 Durée d'achèvement Informations concernant les "coûts" 3 Dépenses déjà effectuées 4 Dépenses prévues jusqu'à l'achèvement du projet 5 Dépenses prévues pour les 12 mois qui viennent Informations concernant les gains et le risque commercial 6 Gain probable (dans une situation "moyenne") 7 Ecart (- xx %) dans le cas d'un contexte très défavorable 8 Ecart (+ yy %) dans le cas d'un contexte très favorable Cohérence avec la stratégie de l'entreprise 9 3 niveaux ( élevée, moyenne ou faible ) Risques techniques 10 Certitude de maîtrise interne (process / produit) - 3 niveaux : élevée, moyenne, faible 11 Certitude de maîtrise externe : utilisation par les clients Informations non disponibles en 93 mais incluses dans les analyses suivantes Conséquences d'un arrêt du projet 12 perte de leadership, perte de marché, perte de compétence, aucune conséquence Différentiation si aboutissement du projet 13 différentiation à moyen terme (2 ans), différentiation à long terme (7 ans)

V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel
A vous de montrer que, même «sans expérience» mais avec du bon sens, vous auriez effectué un bon choix 1 - créer des indicateurs pertinents afin de 2 - décider quels projets doivent être accélérés, maintenus, suspendus ou définitivement arrêtés pour rester à l’intérieur du budget

de renouvellement d'une telle situation
V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel Dispositions pour réduire le risque de renouvellement d'une telle situation

Rentabilité de projets
Bénéfices potentiels sur une durée de l'ordre de grandeur de l'amortissement à partir de règles comptables (VAN, substitution ou création de marché, …) Coût d'achèvement à la date de mise en service de début de production industrielle, … à partir de règles comptables (VAN, études, investissements, personnel, …)

commerciale et financière Risque technique élevé
Risques Mauvaise visibilité commerciale et financière Incertitude sur bénéfice L'acceptation par le marché (quantités, montée en puissance, …) Les prix de ventes Les prix de revient … Probabilité de succès (aboutissement) Faisabilité technique Accès dans les délais Accès dans l'enveloppe budgétaire ... Risque technique élevé

Décisions (1993) Augmenter les ressources Poursuivre Ne rien dépenser
16% des projets Poursuivre 68% des projets (l’année suivante il n ’en restera que 40%) Ne rien dépenser 16% des projets

février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» III - Origines de succès ou d’échecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets
Gérer l'arrêt d'un projet avant son achèvement : Quelle sont les conséquences probables de cet arrêt ? Que faites-vous pour en réduire les effets néfastes ? Que faites-vous pour en tirer profit ?

de renouvellement d'une telle situation
VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets Dispositions pour réduire le risque de renouvellement d'une telle situation

Gérer l'arrêt d'un projet avant son achèvement : Risques d ’une telle décision : - Gâchis financier, gâchis de connaissance, gâchis humain, perte de crédibilité, ... Valoriser les résultats et connaissances acquises dans le domaine concerné. hors du domaine concerné. Valoriser les personnes qui ont contribué au projet communiquer : leur annoncer, leur expliquer les associer à la valorisation des résultats (si possible) s'assurer que leur évolution professionnelle n'en souffre pas

Et bien sûr, appliquer les démarches classiques qui consistent aussi à : comprendre le mécanisme ayant conduit à l'inadéquation du projet réduire le risque de renouvellement de ces situations : mise en place des dispositifs, modes de management, comportement personnel, …

Quels critères de décision ?
Examen d’un cas réel « Manager les projets ne consiste pas à se faire porter par eux » Ce n’est pas parce qu’un projet est demandé par un Directeur Commercial, Industriel, R&D, qu’il faut le lancer et le continuer. Ce n’est pas parce qu’un projet est à 80% d’avancement qu’il faut l’achever et dépenser les 20% restants si le ROI de ces 20% est ou devient mauvais. Ce n’est pas parce qu’un produit développé offre de meilleures caractéristiques techniques qu’il faut le commercialiser. Qui décide ? Quels critères de décision ? Quand décider ?

Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» III - Origines de succès ou d’échecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

VII - Etapes préalables : perte de temps ?
Votre premier travail : clarifier l'objectif - Cohérence avec les objectifs de l'entreprise - Les véritables clients - les véritables livrables - le formuler et communiquer Exemple : le K.M. Le "management des connaissances"

Image de l'écran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs"
… . Ici seront formalisés les différents métiers du groupe et capitalisés les principaux savoirs correspondants. Image de l'écran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs"

dont vous accepteriez la responsabilité ?
- 1 - créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour dont vous accepteriez la responsabilité ? Est-ce un projet Pourquoi ? - 2 - donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin

Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels
- 1 - créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information - 2 - donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information

Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels
- 1 - créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information Quel est le véritable objectif ? Qui en tire bénéfice ? Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intérêt à le faire ? La durée de vie des informations le justifie-t-il ? … - 2 - donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information

Remise en cause - 1 - Sortir pour élargir sa vision - Ex : Bench-mark auprès de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, … ) ( Août - octobre 2000)

(septembre - décembre 2000)
Remise en cause - 1 - Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans différentes usines du groupe, sur les lignes pour écouter les principaux intéressés (ceux qui ont besoin d'information et qui en détiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - décembre 2000)

- 1 - Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark
Remise en cause - 1 - Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intéressés plusieurs axes possibles, validés par les opérationnels susceptibles d'utiliser un tel système et leur hiérarchie (groupes de travail, échanges de mails, voyages, …) Proposition d'une première application au lieu d'imposer à l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre janvier 2001)

- 1 - Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark
Remise en cause - 1 - Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intéressés plusieurs axes - 4 - Décider ou faire décider au niveau nécessaire - Mise en place d'un Comité de Pilotage formé de directeurs opérationnels et réunion avec la Direction Générale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution lors de cette réunion - Obtenir les moyens (financiers, officialisation, …)

Remise en cause - 1 - Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intéressés plusieurs axes - 4 - Décider ou faire décider au niveau nécessaire Les justifications à l'origine de cette démarche étaient tombées au cours de cette analyse

La durée de vie des informations justifie-t-elle un tel coût et un tel effort?

L'objectif de la Direction Générale
précisé après la réunion du 1er février 02 à partir de l'analyse faite : - 1 - faciliter la création d'une culture du nouveau groupe sans prédominance de l'une ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'améliorer la performance du groupe par la fluidité de l'échange des connaissances afin d'améliorer la qualité et de réduire le temps d'arrêt des lignes - 3 - de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance pour eux.

Galva Vocabulary Image de l'écran d'accueil de
Parmi les particularités : possibilité de montrer sur des croquis plutôt que de complexifier le vocabulaire. Image de l'écran d'accueil de l'outil de communication, présenté à une réunion de direction

Nov 17th, 1999, 9 pm, Solmed Galva line, Sagunto (Spain)
Vega Dosol Montataire Eurogal Mardyck La Magona Avilés no problem guys ! We have a procedure ! Florange Solmed 21h : serious incident … air entry in the furnace open the furnace ? It would cost 120 k€ it is a new problem… Hello Florange… Help ! it works and … it ’s cheap : 15 k€ Solmed : 10ths of problems Arcelor : 33 galva lines ! Just imagine ... 8 months later, same problem, same success ! Transmitted from J.M. Rubianes, Solmed DT Inox meeting, Dec. 20th, 2002

L'informatique et les opérationnels
Réorientation Projet initial Quantité d'informations stockées Nombre de sites qui donnent Centralisée : différentes directions fonctionnelles et informatique Collecter et garder la mémoire des connaissances du groupes, et la rendre accessible Eviter les pertes de connaissance de l'entreprise qu'entraîneront les nombreux départs L'informatique et les opérationnels Projet modifié Temps de résolution d'un problème Nombre de sites qui échangent Décentralisée : les responsables opérationnels concernés (décisions collectives) Fluidiser les échanges entre des sites plus nombreux et dispersés et à pluriculturalité croissante Faciliter la création d'une nouvelle culture du groupe sans négliger la performance L'informatique et les services fonctionnels au service des opérationnels Finalité Objectif Maîtrise d'ouvrage Mesure du succès Maîtrise d'oeuvre

Des alarmes : Projet = atteindre ensemble un objectif partagé
Un objectif partagé : Mettre le temps et l'énergie nécessaires, au début d'un projet, pour être sûr que les acteurs visent le même objectif . Des alarmes : - l'enthousiasme initial des décideurs et participants - "inutile de perdre du temps à formaliser, il est clair que nous sommes d'accord, agissons vite" - "les concurrents (ou d'autres entreprises) le font déjà" - "Ia plus grosse dépense sera informatique, donnons la maîtrise d'ouvrage à la Direction Informatique"

Encore des questions à se poser (et à poser)
- 1 - dénomination du projet - 2- qui s'approprie le projet ? - Pourquoi ? - 3 - qui est le vrai maître d'ouvrage ? - Quel est son véritable intérêt ? - 4 - qui a les ressources nécessaires (finance, relations, connaissances, expertise, …) ? - 5 - Qui a un intérêt financier direct ou indirect - dans la réalisation du projet ? - dans le résultat du projet ? - 6 - Est-ce que ceux qui doivent le faire vivre y ont intérêt ?

Mais quand on n’a pas de pouvoir,
comment s’assurer de la pertinence de l ’objectif ? Comment identifier le décideur et connaître sa motivation ? Recevrez-vous le même accueil si vous demandez un renseignement ? ou si vous demandez un avis ? Qui fait le plus gros effort ? Qui est valorisé ? Les personnes contactées s’intéresseront-elles à ce que vous faites de la même façon ?

la demande =====> à la proposition
Mais quand on n’a pas de pouvoir, comment s’assurer de la pertinence de l ’objectif ? Comment identifier le décideur et connaître sa motivation ? Passer de la demande =====> à la proposition l’attente d’une réponse ==> à l’imagination de cette réponse Deux supports : les indicateurs =====> les responsables identifier les motifs et intéresser les responsables le planning ========> tous connaître les «nœuds» et intéresser les parties prenantes

5 - Une aide possible pour maîtriser ces projets

Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui définira «le succès» ou «l’échec» III - Origines de succès ou d’échecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

Complément

Objectifs La véritable cible n'est jamais une tête d'épingle
La cible qui vous est donnée se situe peut-être aux limites de la vraie cible Est-ce ce qui vous est demandé se situe là ? ou là ? Pour y répondre il faut avoir une idée de la "surface de succès"

Objectif - limites acceptables
Livrables (qualité, fonctions) L’objectif d ’un projet ressemble, par accumulation de précautions, à une «tête d ’épingle» Quelles en sont les véritables limites ? Intérêt à connaître ces limites pour faire face aux imprévus ? Comment les connaître ? Dates Coûts

Livrables (qualité, fonctions) Maîtriser les projets par la connaissances des vraies limites Approche - Aborder dans l’ordre : 1 - délais puis 2 - Livrables (cible) 3 - coût Au travers des questions types suivantes (à moduler, à mettre en forme et adapter à chaque cas) Exemple Un "marker" Extrait d'analyse fonctionnelle pondérée Bouchon fixable au corps Ecrire à la moindre pression Rechargeable Ecrire 200 m Ne sèche pas si non recoiffé en 1/4 h Ecrire feutre en haut Sans odeur Esthétique Utilisable après une pression de 2kg Ecrire sur toute surface Dates Commercialisable le 30/06/78

Livrables (qualité, fonctions) Demande Fonctions souhaitées Acceptable Fonctions minimales Impossible Impossible Délais maxi. Délais souhaité Dates 1 - délais (questions à la D.Commerciale, au client interne ou externe) 1a - quelles sont les conséquences d’un délais allongé de 20% ? 1b - Qu’est ce qui rendrait acceptable un allongement de délais ? 1c - Quel serait l ’avantage d ’un délais réduit de 20% ? 1d - Quelle impasse (fonctions) pourrait être sacrifiée pour cette réduction de délais

Livrables (qualité, fonctions) Techniquement irréaliste Demande Fonctions souhaitées Fonctions minimales corrigées Acceptable Délais maxi. Délais souhaité Dates 2 - Livrables (fonctions, qualité) (aux experts et industriels, ... ) Fonction par fonction 2a - que se passe-t-il si cette fonction n’est pas assurée ? 2b - que se passe-t-il si ce niveau de qualité n ’est pas assuré ? 2c - que pouvez vous réaliser de plus si vous disposez de 20% de temps en moin ? 2d - que pouvez vous garantir si vous disposez de 20% de temps en moins ?

Livrables (qualité, fonctions) Limite de l’intérêt économique (ROI) Techniquement irréaliste Demande Fonctions souhaitées Fonctions minimales corrigées Acceptable Délais maxi. corrigé Délais souhaité Dates 3 - Coût (et valeur de la solution sur le marché) (aux clients et commerciaux, ... ) 3a - quelle est l’influence de l’augmentation de 20% du délais sur la valeur (valorisation, prix, …) de la solution ? 3b - quelle est l ’influence de la réduction de 20% du délais sur cette valeur ? 3c -

Livrables (qualité, fonctions) Limite économique Limite technique 3 Fonctions souhaitées 1 Tolérable Limite du marché (différenciation, concurrence, …) Délais souhaité Dates Utilisation de la « cible étendue » 1 - proposer une cible initiale a délais réduit, et simplifiée si possible. 2 - supprimer les fonctions et contraintes peu utiles et pénalisantes en coût ou en temps 3 - avoir la possibilité de compenser une éventuelle dérive en temps par une offre améliorée 4 -

Succès - échecs de projets

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Succès - échecs de projets"— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back

Entrer

S'autoriser via un réseau social:

Succès - échecs de projets

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Succès - échecs de projets"— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back