LA QUALITE ET LES SERVICES.

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1 LA QUALITE ET LES SERVICES

2 LES THEMES La qualité et les modèles Des outils pour la qualité
La qualité et les services 2005 La qualité et les modèles Des outils pour la qualité Les « Basics », L’approche processus, Six Sigma, La Lean Production, Les services et leur contexte Reconnaissance de la qualité La certification d’entreprise,

3 LA QUALITE Définitions
La qualité et les services 2005 « Manière d’être (bonne ou mauvaise de quelque chose), état caractéristique. » « Ensembles des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » (ISO 8402) Mais, au fait, quelle qualité et pour qui ? Qualité de la vie Qualité d’un produit Qualité d’un service

4 LA QUALITE D’un produit
La qualité et les services 2005 Un produit Le résultat tangible d’un processus de fabrication ; La production et la consommation sont séquentiels ; Le client n’interagit pas durant la fabrication. Un cycle de vie : conception, production, distribution, utilisation,destruction La qualité d’un produit se fonde sur : La qualité intrinsèque : Réponse à un cahier des charges La réponse à une norme technique La satisfaction de normes de sécurité et de qualité Qualité perçue par le client : Réponse à son besoin La qualité perçue par l’entreprise : Réponse à sa stratégie Le besoin client Le cahier des charges Le produit réalisé Service pur et service avec produit (taxi, téléphone)

5 LA QUALITE D’un service
La qualité et les services LA QUALITE D’un service 2005 Un service ? Un produit intangible ; Production et consommation sont simultanés ; Le producteur interagit avec le client. La qualité dans les services se fonde sur : La qualité intrinsèque : L’intimité de la relation client ; L’innovation et maîtrise technologique ; L’excellence opérationnelle du service rendu. Qualité perçue par le client : Réponse à son attente La qualité perçue par l’entreprise : Réponse à sa stratégie Service pur et service avec produit (taxi, téléphone)

6 LES MODELES QUALITE Le contrôle qualité
La qualité et les services LES MODELES QUALITE Le contrôle qualité Défaut : « Non satisfaction à une exigence ou à une attente raisonnable liée à une utilisation prévue, y compris celles qui ont trait à la sécurité. » (ISO 4802) 2005 « Vérifier, a posteriori, que le produit répond aux exigences ». Agit sur les effets, Champ d’action : le produit, Le défaut est « normal », le contrôle élimine le produit défectueux, La qualité (le contrôle) a un coût. Le contrôle n’est pas applicable partout Un marché, Une stratégie Une mise en œuvre Une offre Un système de management

7 LES MODELES QUALITE L’assurance qualité
La qualité et les services LES MODELES QUALITE L’assurance qualité Si, dans une entreprise, les procédures (méthodes de travail et de contrôle) sont bien définies et respectées ; Si le produit N est conforme aux attentes du client ; Alors, il y a de très forte chance que le produit N+m soit conforme lui aussi. 2005 « Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité ». ISO 8402 Agit sur les causes, Champ d’action : de la conception à la production, Le défaut est « anormal », le système est conçu pour éviter le produit défectueux, La qualité (assurance) ça paie. L’AQ est orientée PRODUIT Un marché, une stratégie Une mise en œuvre Une offre Un système de management

8 LES MODELES QUALITE La qualité totale
La qualité et les services LES MODELES QUALITE La qualité totale Elle concerne toutes les fonctions, toutes les activités, tous les collaborateurs, toutes les relations (clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires, collaborateurs, société), tout le cycle de vie du produit 2005 « Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client à moindre coût » Agit sur les causes, Champ d ’action : l ’entreprise, Le défaut est « anormal », le système vise l ’amélioration permanente, La qualité est un moteur de progrès Un marché, une stratégie Une mise en œuvre Une offre Un système de management

9 LES MODELES QUALITE Quid d’un management strictement financier
La qualité et les services LES MODELES QUALITE Quid d’un management strictement financier 2005 Les critères financiers sont les principaux éléments de l’évaluation boursière - Mais pas les seuls ! Une gestion strictement financière est réactive. Les plans s’action à horizon strictement financier fournissent des résultats à court terme, ils ne traitent pas les cause et induisent des solution mal adaptées Généralement

10 LES MODELES QUALITE De nouvelles approches…
La qualité et les services 2005 « Measuring the Competitive Fitness of Global Firms » 360 grand groupes 12 domaines de compétences + Internet

11 LES MODELES QUALITE Les 3 axes stratégiques
La qualité et les services LES MODELES QUALITE Les 3 axes stratégiques 2005 Produit Service client Prix Qualité du produit Nortel, Sony, HP, Apple Qualité du service SAS, Compaq, Darty Prix et délais Easyjet, Motorola, Dell

12 LES MODELES QUALITE Caractéristiques des 3 axes
La qualité et les services 2005 Value Processus Flexible, Reactive Optimisée de bout en bout pour réduire les coûts Projets de développements Organisation Orienté contact client Focalisée sur la délégation et les performances Inovant et sachant prendre des risques Informatique Collecte, analyse et intègre des informations de sources Intégrée, fiable, rapide Sophisticated analytical, modelling and simulation. Defined architectures and systems Valeurs Comportements Orienté client - recognising life-time value Output driven encouraging benchmark oriented mindset. Reward individual experimentation and opportunism. Cooperative, team driven Produits Bespoke or highly customised Standard or Configurable Simple High Volume Advanced, Complex Continually improving spec’n. Service client Customer intimacy Prix et délais Operational excellence Produit Product Leadership

13 LES BASICS Le PDCA Principes de base L’approche Kaizen
La qualité et les services LES BASICS 2005 Le PDCA Principes de base L’approche Kaizen Management HOSHIN Les coûts d’obtention de la qualité La mesure Les méthodes et approches QQOQCCP Analyse de la valeur AMDEC KANBAN Les techniques Ishikawa Pareto Analyse de risque L’audit

14 LES « BASICS » Le PDCA Ou roue de Deming Plan : organiser
La qualité et les services LES « BASICS » Le PDCA 2005 Ou roue de Deming Plan : organiser Do : réaliser Check : contrôler Act : réagir P D A C

15 LES « BASICS » Des principes de base
La qualité et les services 2005 Les 4 points clé de Philip B. Crosby La qualité est la conformité aux exigences. La qualité est issue de la prévention. La qualité suppose que le standard soit le « Zéro défaut ». La qualité se mesure par les coûts des non conformités.

16 LES « BASICS » L’approche Kaizen
La qualité et les services 2005 Une amélioration continue par une application au quotidien.

17 LES « BASICS » Le management HOSHIN
La qualité et les services 2005 HO : direction SHIN : aiguille, boussole, orientation startégique Plan annuel visant à atteindre des objectifs (qualité, coûts, produits) cohérents avec les choix de management. Cette approche se traduit par une progression par paliers.

18 Toute méthode ou représentation qui :
LES « BASICS » Analyse La qualité et les services 2005 Toute méthode ou représentation qui : part des faits (constats, mesures, etc.), permet d’identifier les causes, de les classer, de rechercher des solutions, de contrôler la pertinence de l ’action par son incidence sur les faits.

19 LES « BASICS » QQOQCCP - Analyse qualitative complète
La qualité et les services 2005 Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés par les lettres QQOQCCP. QUOI : De quoi s'agit-il ? Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Qu’est-ce que c'est ? Que fait-on ? QUI : Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ? Qui est acteur, responsable ? Quelle est la fonction impliquée ? OU : Où se passe la situation, à quel endroit ? Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ? Dans quel service, à quel poste de travail ? QUAND : Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste ? Quelle est la fréquence ? Depuis quand, à quel moment ? COMMENT ? Comment ce déroule la situation ? De quelle manière : procédures, instructions, modalités ? Avec quel outillage, quelle machine ? COMBIEN : Combien et quelle unité ? Combien ça coûte et quel gain ? POURQUOI :

20 LES « BASICS » Ishikawa Constat But Il existe des effets constatés.
La qualité et les services 2005 Constat Il existe des effets constatés. Pour comprendre l’origine des effets, il faut remonter aux causes. Les causes peuvent être diverses. But Disposer d’un moyen pratique pour d'augmenter nos chances de découvrir les véritables causes.

21 LES « BASICS » Ishikawa- Matrice de causalité
La qualité et les services 2005 Trouver toutes les causes possibles. Classer les causes par ordre d ’importance. Vérifier ses opinions par des essais. Agir sur les causes pour supprimer les défauts.

22 LES « BASICS » Pareto (1848-1923)
La qualité et les services LES « BASICS » Pareto ( ) 2005 Qui ne connaît la loi des 80/20 ? Constat un grand nombre de défauts est dû à un petit nombre de causes, Chaque type de contrôles met en évidence un type de défaut. But Concentrer ses efforts pour agir avec un maximum d ’efficacité

23 LES « BASICS » Pareto (1848-1923)
La qualité et les services 2005 Les phases de construction: Identifier les causes et les mesures Procéder à la campagne de mesure et représenter les résultas dans le diagramme Classer par importance décroissante Cumuler les petits défauts (en nombre) 5 pour une colonne, rechercher les différentes raisons du type de défaut.

24 LES « BASICS » Matrice de causalité
La qualité et les services 2005 Relates input variables to several output variables Process map is a major input Outputs rated relative to customer importance Inputs rated in importance to the outputs Ranked listing of inputs likely impacting the outputs Listing is prioritized for analysis

25 LES « BASICS » Matrice de causalité
La qualité et les services 2005 Identify customer requirements (outputs) Assign priority to each output using a ranking scale List all inputs Correlate inputs to outputs using a ranking scale Cross-multiply correlation values with output priorities Add across columns for each input Sort inputs by highest total 3

26 LES « BASICS » Matrice de causalité
La qualité et les services 2005 Cause and Effect Matrix Rating of 2 Importance to Customer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Process Outputs 1 5 Process Inputs Total 6 3 4 1 2 3 4 5 6 7

27 LES « BASICS » Le plan de contrôle
La qualité et les services 2005 Questions to Get Started What do you want to control? How often do you need to measure the process? Do you have an effective measurement system? What is the cost of sampling? How much shift can you tolerate? Who needs to see the data? What type of tool/chart is necessary? Who will generate the data? Who will control the process? Have they been trained? What are the system requirements for auditing & maintenance?

28 LES « BASICS » Le plan de contrôle
La qualité et les services 2005 The Control Plan provides a written summary description of the system for controlling parts and processes The Control Plan describes the actions that are required at each phase of the process --- which can include material or information receiving, in-process activities, final assembly, shipping and customer receipt/interface --- to assure that all process outputs will be in a state of control. The control plan is used to minimise process and product variation.

29 LES « BASICS » Le plan de contrôle
La qualité et les services 2005 Since processes are expected to be continually updated and improved, the Control Plan is a Living Document reflecting the current method of control and measurement systems used. The Control Plan does not replace the information contained in detailed work instructions. Instead it provides a point of reference between characteristics, specifications and instructions.

30 LES « BASICS » Analyse de la Valeur
La qualité et les services 2005 L‘analyse de la valeur, méthode de compétitivité, vise à obtenir la meilleure adéquation du produit au besoin de l'utilisateur. Elle est caractérisée par : l'analyse fonctionnelle, une méthode, le travail en groupe. La valeur est une grandeur qui : croît lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente, croît lorsque la dépense afférente au produit diminue. La FONCTION est l'ACTION du produit ( ou de l'une de ses composantes) exprimée exclusivement en terme de fiabilité. La VALEUR du CLIENT = Fonction / Prix La VALEUR du PRODUCTEUR = Fonction / Coût

31 LES « BASICS » A.M.D.E.C - Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.
La qualité et les services 2005 Technique d'analyse prévisionnelle qui permet d'estimer les risques d'apparition de défaillances, les conséquences sur le processus de fabrication et d'engager les actions correctives nécessaires pour que le produit fini corresponde aux exigences. Valider le processus de fabrication d'un produit correspondant aux exigences d'un client, avant le démarrage en fabrication série du produit.  Créer un groupe de travail pluridisciplinaire, compétent et responsable sur le sujet. Constituer un dossier d'étude : la fonction du produit et ses contraintes [à quoi sert-il ?]. son environnement [où est-il monté ? avec quel organe ?]. les exigences de fabrication et de montage et les objectifs qualité et fiabilité du produit. la décomposition du processus [Comment est prévue la réalisation du produit ?]. l'historique qualité sur des produits similaires. le plan de surveillance prévisionnel. le conditionnement du produit. Dérouler les 5 étapes de la méthode 1] Analyser et hiérarchiser les défauts potentiels en évaluant la criticité (C=DxOxS) : - Rechercher les défauts potentiels pour chaque opération. - Décrire l'effet pour le client de chaque défaut potentiel. - Énumérer toutes les causes possibles du défaut. 2] Rechercher les actions correctives 3] Réévaluer les défauts après proposition d'actions correctives (seules les notes O et D changent) 4] Planifier et mettre en place les actions prévues 5] Vérifier la conformité des actions : retour à l'étape 2 si le résultat est non concluant.

32 LES « BASICS » Coût d'obtention de la qualité
La qualité et les services 2005 Le C.O.Q comprend : Le coût de la CONFORMITE : coût de la PREVENTION coût de l'EVALUATION Le coût de la NON-CONFORMITE : coût des DEFAILLANCES (internes et externes)

33 LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûts
La qualité et les services LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûts 2005 marge (1) coût d'obtention de la qualité (2) études développements production (3) = chiffre d'affaires coûts de prévention coût de l'évaluation coûts des défaillances rebuts, retouches

34 LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûts
La qualité et les services 2005 Coûts de prévention Gestion de la fonction qualité Administration ingénierie qualité études qualité méthodes d'inspection audit qualité Préparation et réalisation des revues conception / réalisation- fabrication / contrôle Système qualité relatif aux achats évaluation des fournisseurs spécification d'inspection vérification des ordres d'achat Programme de formation qualité Coûts d’évaluation Qualification industrielle du produit Réception des produits achetés qualification des produits achetés inspection chez le fournisseur coût des matériels consommés analyse et traitement des données Inspection de la production inspection du procédé inspection du démarrage, de l'en cours, de la fin inspection de la manutention et du conditionnement audit qualité du produit Métrologie Coûts de défauts internes rebuts défaillances de conception / fabrication défaillances de fournitures externes retouches idem recherche des défauts commission des refus ré inspection des produits retouchés déclassement du produit Coûts de défauts internes rebuts défaillances de conception / fabrication défaillances de fournitures externes retouches idem recherche des défauts commission des refus ré inspection des produits retouchés déclassement du produit

35 LES « BASICS » La mesure – Pour quoi faire ?
La qualité et les services 2005 Le rôle de la mesure est : d'informer sur l'ampleur du dysfonctionnement de localiser les points faibles de déboucher sur une action d'amélioration d'établir un référentiel de comparaison

36 LES « BASICS » La mesure – Que mesurer ?
La qualité et les services 2005 Parmi les caractéristiques mesurables du processus, il faut choisir la plus significative : sur les activités du processus, sur les résultats du processus . La mesure concerne la conformité, et ce qui intéresse est la non-conformiste, c'est à dire ce qui ne répond pas aux exigences On mesure : les rebuts, les retouches, les réclamations, les retards, les modifications, les réunions, les stocks, les délais de paiements, etc.

37 LES « BASICS » La mesure – Comment mesurer
La qualité et les services 2005 Définir précisément l'objet de la mesure et l'étalon de mesure Designer le responsable de la mesure Choisir le support à utiliser Définir la procédure de la mesure (périodicité, moyen de comptage, communication des résultats

38 LES « BASICS » Analyse de risque
La qualité et les services 2005 Pour un sujet/projet Réunir un groupe pluri disciplinaire Présenter le sujet, les enjeux, les solutions « brainstormer » sur les risques Évaluer et classer les risques Mettre en place un plan d’action

39 LES « BASICS » Analyse de risque
La qualité et les services LES « BASICS » Analyse de risque 2005 Identifier les risques au plus tôt Imaginer des actions préventives Choisir les actions adaptées au risque Mettre en place le plan d’action Probabilité Impact

40 L’AUDIT Définition Audit Audit qualité
La qualité et les services 2005 Audit « Procédure de contrôle de l’exécution des objectifs d’une entreprise. » Audit qualité « Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mise en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs. » ISO 8402

41 L’AUDIT Le référentiel
La qualité et les services 2005 Le référentiel Générique ou spécifique, il définit les règles, pratiques et principes à observer. Il est la référence dans l ’organisation, la production et l ’audit. Exemples de référentiels une loi, un règlement intérieur, une norme, une procédure, un mode opératoire, ...

42 L’AUDIT Audit interne La qualité et les services 2005 Audit d’un produit ou d ’un service réalisé par l’entité qui réalise ce produit ou ce service. Le « producteur » Le « fournisseur » Référentiel

43 L’AUDIT Audit seconde partie / Client
La qualité et les services 2005 Audit réalisé par un client/prospect, souhaitant s’assurer que le « fournisseur » respecte bien le référentiel. Le « producteur » Le « fournisseur » Référentiel Le client

44 L’AUDIT Audit tierce partie
La qualité et les services L’AUDIT Audit tierce partie 2005 Audit réalisé par un tiers (organisme certificateur), sur la base du référentiel. Cet audit donne lieu à un certificat (de conformité au référentiel). Le « producteur » Le « producteur » Référentiel L ’organisme certificateur Le client Certificat

45 L’AUDIT Organisme certificateur
La qualité et les services L’AUDIT Organisme certificateur 2005 Organisme indépendant accrédité pour faire procéder à des audits et à délivrer des certificats aux vues des résultats constatés. L’organisme d’accréditation des organismes certificateurs : le COFRAC a été crée en 1992. NB: l’accréditation n’est pas obligatoire. NF EN Mai Exigences générales relatives aux organismes gérant l'évaluation et la certification / enregistrement des systèmes qualité

46 La qualité et les services
L’AUDIT Auditeur 2005 « Personne qualifiée pour effectuer des audits. » ISO 8402 ISO Octobre Lignes directrices pour l'audit environnemental - Critères de qualification pour les auditeurs environnementaux (ISO14012E) ISO 10011/2 Mai Lignes directrices pour l'audit des systèmes qualité - partie 2 : critères de qualification pour les auditeurs de systèmes qualité. (Iso10011/2)

47 AMELIORER LES PROCESSUS Un processus
La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Un processus 2005 entrants sortants PROCESSUS La transformation doit avoir une valeur ajoutée ! « Un processus est un ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants ». Le processus est un mode d ’organisation et de gestion du travail bien adapté aux travaux récurrents Construction d ’automobiles processus administratifs

48 AMELIORER LES PROCESSUS Les processus et l’entreprise
La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Les processus et l’entreprise 2005 Echanges de matières, d’énergie d’informations. Environnement P E S Entreprise = Système. Combinaison d’élèments qui se coordonnent pour concourir à un résultat P E S P E S P E S Règle P E S Règle Measure Measure E = donnée en entrée P = processus S = donnée en sortie Echanges de matières, d’énergie d’informations.

49 MODELISER Le composant de base est l’activité
La qualité et les services 2005 Activité et processus représentent le même concept: « Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants ». Processus est le nom générique de l’approche et des éléments de haut niveaux. Activité est le terme générique utilisé pour tout niveau de décomposition. Une activité est définie par: L’action qui doit être réalisée Les éléments entrants Les produits de l’activité (éléments sortants) Les évènements associés (déclenchement) A une activité peuvent être associées des règles, des mesures…

50 AMELIORER LES PROCESSUS Les 3 vues
La qualité et les services 2005 3 vues de lecture et de responsabilité Ce que nous sommes Comment ça marche Ce que je fais 3 2 1

51 AMELIORER LES PROCESSUS Vue Strategique
La qualité et les services 2005 Ce que nous sommes Une vision globale de l’entreprise Indépendante de l’organisation Représentative de ses métiers 1 schéma, pas trop complexe Comprenant les principales activités et les liens majeurs C’est la base du développement des processus, elle représente la vision de la direction. 1 3 2 Muda Informatique

52 MODELISER Les modèles – Example
La qualité et les services 2005 American Process & Quality Council Citer egalement ITIL, eTOM (Telecom Operating Model)

53 AMELIORER LES PROCESSUS Vue générique
La qualité et les services 2005 Comment ça marche Un aperçu des macros fonctionnements Indépendant de l’organisation Faisant apparaître les fonctions pérennes Quelques schémas, compréhensibles par tous Comprenant les activités Et les flux courants C’est la base de la présentation du système, il représente la vision de propriétaire du processus. 3 2 1

54 AMELIORER LES PROCESSUS Vue opérationelle
La qualité et les services 2005 Ce que je fais La description à un niveau de détail suffisant Du fonctionnement, des règles, des outils Adapté à l’organisation La représentation la plus adaptée aux utilisateurs C’est la représentation de la pratique réelle. Elle est définie par celui qui fait. Elle est dynamique et participative. 3 1 2 Ce qui doit être fait Ce qui est utilisé et produit Ce qui est échangé Les règles et conventions Ou commencer ? Ou s’arrêter ? Les Mudas

55 MODELISER Vue strategique Vue générique Vue opérationnelle
La qualité et les services MODELISER Processus Vue strategique Activité Evènement / Produit Vue générique 2005 Activité Evènement / Produit Org. SI Acteur M Vue opérationnelle Processus Chaîne de valeur des processus principaux Evènement / Produit Déclencheur / résultat d’une activité Activité Processus / Activité Règle, recommandations, mode opératoire… Org. Acteur Acteur: Élément d’organisation / Fonction générique SI M Outil : Système d’information / Document…

56 MANAGER La démarche Des objectifs à moyen terme
La qualité et les services 2005 Des objectifs à moyen terme Une stratégie d’entreprise Un plan d’action Maintenant que nous savons modéliser nous pouvons aborder la phase de management des processus. Manager les processus consiste à : Modéliser l’entreprise en terme d’existant Identifier – en fonction de la stratégie de l’entreprise – les axes de développement produit, canaux, client … en en déduire les conséquences organisationnelles Faire évoluer les processus de façon plus ou moins progressives selon les contraintes environnementales pour être opérationnels et compétitifs. Des résultats

57 MANAGER Les hommes La qualité et les services 2005 Ne pas oublier que quelle que soit la modélisation, l’action sera conduite par des hommes. Le succès de la démarche repose sur : Les acteurs du processus, Les « clients » du processus Le management de l’entreprise.

58 MANAGER Manager les processus ?
La qualité et les services MANAGER Manager les processus ? 2005 Manager les processus : un projet Un objectif (mesure, résultats) Un propriétaire Une équipe Un planning Pour représenter ? Ce qui est fait ? Ce qui est souhaité ? Pour améliorer (exemple de méthode : Six Sigma) C’est à dire faire en sorte que le processus réponde mieux aux objectifs de l’entreprise. Muda Informatique

59 MANAGER Les étapes Fixer des objectifs. Décrire, modéliser.
La qualité et les services 2005 Fixer des objectifs. Décrire, modéliser. Identifier les changement à apporter allant dans le sens de la stratégie. Évaluer les changements (impact, coût, résultats escomptés) et planifier. Mettre en œuvre le plan de transformation : Modifier, informer/former… Mesurer, corriger, démontrer l’amélioration.

60 MANAGER Mesurer, démontrer
La qualité et les services 2005 Les mesures d’un processus permettent de s’assurer que le processus répond aux exigences tant en terme de stratégie, d’objectif à moyen terme et en terme d’amélioration. Toute mesure doit pouvoir être associée à l’un des facteurs clés de la stratégie. Les mesures liées à un plan d’amélioration doivent démontrer un résultat global, plutôt que des progrès partiels. Le résultat d’une mesure est un nombre (Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres c’est que nous ne la connaissons pas assez bien):

61 MANAGER Des outils pour modéliser
La qualité et les services MANAGER Des outils pour modéliser 2005 La modélisation est adaptée à l’utilisation et à l’utilisateur La modélisation est pérenne L’outil est utilisable par les personnes qui modélisent L’outil n’est pas redondant avec d’autres outils existant dans l’entreprise La solution n’est pas unique Pour toutes les entreprises ; Pour tous les niveaux ; Ne pas négliger les outils simples et déjà disponibles. La représentation doit être très lisible, simple à comprendre et adaptée à la population cible.

62 MANAGER Des outils pour communiquer
La qualité et les services 2005 L’information est unique. L’information est accessible par tous, à tout moment, de partout. L’Intranet est l’outil qui permet d’interconnecter les organisations à travers l’information et les outils.

63 AMELIORER LES PROCESSUS Des outils pour communiquer
La qualité et les services 2005 L’information est unique. L’information est accessible par tous, à tout moment, de partout. L’Intranet est l’outil qui permet d’interconnecter les organisations à travers l’information et les outils.

64 LEAN PRODUCTION Évolution des méthodes
La qualité et les services LEAN PRODUCTION Évolution des méthodes 2005 Avant 1914 Artisanat - Très qualifiés Simple, flexible Unité Personnalisé Masse Hiérarchique Non qualifiés Complexe, coûteux Standard « Lean » Groupe Polyvalents Automatisé, flexible Masse Varié 2000… ? Répartie (outsoucing) Polyvalents Automatisé, flexible Masse Personnalisé Organisation Ouvriers Outil de production Volume de production Produit

65 LEAN PRODUCTION Caractéristiques
La qualité et les services 2005 La lutte pour les gains De productivité, De place, D’investissements, De temps, D’argent Se concentrer sur la valeur Une cible : la perfection Zero défaut, Zero stock, Réduction des coûts, Production variée Diminution du « re work » : valorisation de la qualité du premier coup Le travail d’équipe Un « Leader » L’équipe assure un ensemble de fonctions Amélioration continue

66 LEAN PRODUCTION Méthodes
La qualité et les services 2005 Just-In-Time (JIT) Les composants arrivent en quantité adéquate au moment opportun Les circuits d’approvisionnement sont fiables Petites séries Réduction des stocks Meilleure visibilité des anomalies et limitation des conséquences Politique d’anticipation des problèmes et non de production coûte que coûte.

67 LEAN PRODUCTION Les principes
La qualité et les services 2005 Définir la valeur du produit : ce que veut le client Prendre en compte la globalité du produit, S’affranchir des frontières techniques et fonctionnelles Identifier la chaîne de valeur : ce qui doit être fait pour fournir le produit au client Effacer les frontières fonctionnelles Supprimer les « Muda » Construire le flux de production …selon les besoins client Réduire l’importance des prévisions en minimisant les séries Viser la perfection

68 LEAN PRODUCTION Le problème
La qualité et les services 2005 Parce que c’est plus simple à réaliser, nous avons tendance à décomposer un problème en sous problèmes et résoudre les sous problèmes un à un. C’est une approche raisonnable mais : Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs d’analyse. La résolution d’un sous problème fait perdre le sens de l’objectif global. Les conséquences globales des solutions ne sont pas visibles immédiatement.

69 LEAN PRODUCTION Les conséquences
La qualité et les services 2005 Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs d’analyse. La résolution d’un sous problème fait perdre le sens de l’objectif global. Les conséquences globales des solutions ne sont pas visibles immédiatement.

70 LEAN PRODUCTION Les points clé
La qualité et les services 2005 Étudier le système dans sa globalité. Généralement, c’est le système qui est en cause pas les personnes qui le font fonctionner : Les comportement humains sont prévisibles ! Les causes et les effets sont souvent très éloignés dans le temps.

71 LEAN PRODUCTION Le centre d’appel
La qualité et les services 2005 Gain de productivité d’un centre d’appel par incitation à réduire le temps consacré au client. Réduction du coût de fonctionnement du centre Les informations collectées sont moins riches L’utilisation de ces information est moins fiable

72 LEAN PRODUCTION Le réseau
La qualité et les services 2005 Réduction des investissements sur un réseau Gains immédiats Augmentation du taux d’anomalie Insatisfaction client

73 LEAN PRODUCTION Le remède
La qualité et les services 2005 Approche holistique. Rechercher les inter relations et les boucles causales. Prendre en compte les processus de bout en bout. Prendre en compte les processus et fonctions qui partagent les ressources. Introduire des objectifs globaux qui pilotent le comportement souhaité.

74 LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE 99% est-ce suffisant ?
La qualité et les services LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE 99% est-ce suffisant ? 2005 courriers perdus par heure 15 minutes d’eau non potable par jour 5 000 erreurs chirurgicales par semaine 2 atterrissage2 hors piste dans les aéroports importants par jour mauvaises prescriptions médicales par an Sept heure de panne électrique par mois 99% Bon (3.8 Sigma) % Bon (6 Sigma) courriers perdus chaque heure 1 minutes d’eau non potable tous les 7 mois 1.7 erreurs chirurgicales par semaine 1 atterrissage hors piste dans les aéroports importants tous les 5 ans 68 mauvaises prescriptions médicales par an Une heure de panne électrique tous les 34 ans

75 LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE Les clés de l’amélioration
La qualité et les services 2005 Nécessité de la mesure Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres c’est que nous ne la connaissons pas assez bien. Si nous ne le connaissons pas assez bien nous ne le contrôlons pas. Si nous ne le contrôlons pas nous somme à la merci du hasard. Causalité y = f(x) : Le produit d’un processus (y) dépend de certains paramètres d’entrée (x) de celui-ci. Six sigma agit sur les causes plutôt que sur les effets

76 LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE Qu’est-ce que 6σ pour un processus ?
La qualité et les services LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE Qu’est-ce que 6σ pour un processus ? 2005 La variation des résultats est telle que la plage de tolérance peut contenir six écarts types. LSL USL Allows the average to move around the target without significant impact for the customer. % des résultats sont alors conformes aus spécifications

77 LES OUTILS DE LA MÉTHODE Un phasage strict
La qualité et les services 2005 Stratégie Six Sigma Caractérisation du processus Optimisation du processus Phase de définition Phase de mesure Phase d’analyse Phase d’ amélioration Phase de contrôle Identification du processus à améliorer et des mesures clés (CTO). Définit le périmètre du projet. Mesure des performance actuelle du processus et définition des objectifs d’amélioration. Identification des paramètres du processus ayant une influence sur les mesures clés (CTO). Détermination des solutions permettant de contrôler les paramètres du processus. Détermination des mesures qui permettront de s’assurer à long terme d’une amélioration continue.

78 LES OUTILS DE LA MÉTHODE Énoncé du problème et des objectifs
La qualité et les services 2005 L‘énoncé du problème décrit ce qui ne donne pas satisfaction (en l‘état). Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ou ne répond pas aux exigences client ? Quand cela se produit-il ? Quelle est l’ampleur du problème ? Quel est l’impact du problème ? L‘énoncé des objectifs définit le résultat souhaité. Quelle amélioration l’équipe veut-elle obtenir ? (commence par un verbe : réduire, éliminer, contrôler, augmenter) L’énoncé initial peut être peu précis mais il devra alors être précisé ultérieurement par des valeurs de mesures. Ne doit pas présumer de la cause, des responsabilités ou des solutions.

79 LES OUTILS DE LA MÉTHODE Comprendre le processus
La qualité et les services LES OUTILS DE LA MÉTHODE Comprendre le processus 2005 S I P O C Requirements Suppliers Inputs Outputs Customers Frontière Process Décrire et documenter le processus du fournisseur au client Inclure les éléments : Nécessaires pour comprendre les exigences Identifier les manques Aide à identifier les objectifs et les mesures.

80 LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Le mouvement
La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Le mouvement 2005 Un contexte unique de 1997 à 2000 : Une économie en expansion La dérégulation des télécoms : 1° janvier 98 L’explosion des technologies : Internet, Réseaux mobiles L’explosion des idées La conséquence pour les nouveaux services : le mouvement 81 - premier PC bande passante capacité mémoire capacité disque haut débit mobilité image le besoin d ’échanges

81 LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Les contraintes associées au mouvement
La qualité et les services 2005 le client compare en permanence, l’entreprise est mise systématiquement en concurrence Le client exige un service de plus en plus personnalisé Le spectre de la concurrence est élargi (la distance géographique s’efface, les PME ont les moyens de concurrencer les grands groupes) Les mots d’ordre sont : Anticipation et Réactivité ! L’entreprise doit sans cesse se différencier et s’améliorer (benchmarking, vigilance accrue versus veille)

82 LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE S’adapter
La qualité et les services 2005 Les entreprises doivent adapter : Leurs processus des délais de conception beaucoup plus court (automobile, hardware, jeux, …) des délais de réalisation optimisé, des processus entièrement modifiés une logistique et des relations fournisseurs entièrement revues des systèmes de décision plus rapide Leurs moyens développement de l’outsourcing développement de nouvelles fonctions (call centers…) utilisation des nouvelles technologies (Intranet, mobilité)

83 LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Le recadrage
La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Le recadrage 2005 Renversement de tendance : Une économie en récession Les technologies et leurs limites Le marché est-il prêt ? La conséquence pour les services : Recadrage sur la rentabilité immédiate 81 - premier PC bande passante capacité mémoire capacité disque haut débit mobilité image le besoin d ’échanges

84 LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Les contraintes associées à la rentabilité
La qualité et les services 2005 La finance reprend le contrôle décisionnel Retour à un management traditionnel plus centralisé Recentrage sur le cœur de métier Un seul mot d’ordre: rentabilité L’entreprise continue à s’améliorer mais avec de nouvelles priorités.

85 LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE S’adapter
La qualité et les services 2005 Les entreprises doivent adapter : Leurs processus Conception plus robuste Des systèmes de décision plus robuste Renforcement des contrôles Leurs moyens Renforcement des fonctions centralisées Développement de l’off shore

86 CERTIFICATION D’ENTREPRISE
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE 2005 Les référentiels Classiques ISO ISO 9 000 De nouveaux référentiels ITIL Sarbanes Oxley 404 Se faire certifier ISO 9001 Démarche Conseils 11

87 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 14 000
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 2005 L'application de la norme garantit qu'un organisme a pris les dispositions nécessaires: au respect de l'environnement, à la recherche d'amélioration continue de ses performances environnementales. Avant d'engager la démarche, il faut: connaître l'impact de ses activités sur l'environnement évaluer le degré de satisfaction vis à vis des exigences réglementaires. 12

88 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO – 2 000 2005 Industrialisation ISO Guide ISO Référentiel de certification ISO Guide d’auto évaluation ISO « Audit du système qualité. » Conception Production Contrôle 10 011 9 001 9 000 9 004 14

89 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services 2005 Système de management de la qualité Responsabilité de la direction Management des Ressources BESOINS ET ATTENTES des CLIENTS P D C A SATISFACTION des CLIENTS Réalisation du produit Processus Entrée Sortie Mesure - Analyse - Amélioration 27

90 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO – 2 000 2005 Système de management de la qualité Identifier les processus clé pour le client Les modéliser, et déterminer comment les mesurer Les mesurer et les faire progresser S’appuyer sur une documentation adaptée 28

91 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO – 2 000 2005 Responsabilité de la direction Manifester sa détermination par : La mise en place d’une politique visant la satisfaction du client. La mise en œuvre des moyens adaptés (ressources, responsabilités, communication, systèmes d’information, système de mesure et de suivi, enregistrements). Le suivi et l’amélioration de cette politique (mesure, revue). 29

92 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO – 2 000 2005 Management des ressources Les hommes Compétents, formés, informés Les moyens et l’environnement de travail Espaces de travail, équipements, services supports adaptés. 30

93 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services 2005 Plan Do P D A C Réalisation du produit Planifier Maîtriser les processus clients Maîtriser la conception et le développement Maîtriser les achats Maîtriser la réalisation Maîtriser les dispositifs de mesure et de surveillance Check 31

94 CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000
La qualité et les services CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO – 2 000 2005 Act P D A C Mesure, analyses, améliorations Les mesures et analyses sont planifiées, elles concernent : La satisfaction du client, La conformité du système à la norme, L’efficacité du système (processus, produits) Les non conformités sont maîtrisées Les données recueillies sont analysées Les résultats sont utilisés pour conduire les améliorations 32

95 La qualité et les services
ISO 20000 2005 REFERENTIEL SECTORIEL INFORMATIQUE ISO : CONTEXTE La qualité de services, l'exigence de fiabilité et de continuité de services, enjeux actuels des Systèmes d'informations et de la production informatique, impliquent la mise en œuvre de méthodologies. Adoptant les principes de management de l'ISO 9001 et les processus recensés dans ITIL, l'ISO constitue l'unique référentiel de reconnaissance des systèmes de management des services informatiques des organismes. Cette norme se distingue par son fort potentiel d'intégration avec les normes de management de type ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001…), par sa spécificité "métier" et sa capacité de différenciation sur le marché. Source AFAQ

96 ISO 20000 La qualité et les services 2005 Source AFAQ

97 ITIL La qualité et les services 2005 The ITIL (IT Infrastructure Library) forms the basis of the BS standard. It consists of 7 sets: Managers Set; Service Support; Service Delivery; Software Support; Networks; Computer Operations; Environmental. Although the UK Government originally created the ITIL, it was rapidly adopted across Europe as the standard for best practice in the provision of IT Service. Although the ITIL covers a number of areas, its main focus is on IT Service Management (ITSM). IT Service Management (ITSM) itself is divided into two main areas, Service Support and Service Delivery. Together, these two areas consist of 10 disciplines that are responsible for the provision and management of effective IT services.

98 ITIL Processes SERVICE SUPPORT SERVICE DELIVERY Incident Management
La qualité et les services ITIL Processes 2005 SERVICE SUPPORT Incident Management Problem Management Change Management Release Management Configuration Management SERVICE DELIVERY Service Level Management Availability Management Capacity Management IT Service Continuity Management Financial Management for IT Systems

99 ITIL The bigger picture
La qualité et les services 2005 Support IT Services Deliver IT Services Managing Applications The Business Perspective book will cover a range of issues concerned with understanding and improving IT service provision, as an integral part of an overall business requirement for high quality IS management. These issues include: Business Continuity Management, partnerships and outsourcing, surviving change, transformation of business practice through radical change. The Service Delivery book looks at what service the business requires of the provider in order to provide adequate support to the business Customers. To provide the necessary support the book covers the following topics: Capacity Management, Financial Management for IT Services, Availability Management, Service Level Management, IT Service Continuity Management. The Service Support book is concerned with ensuring that the User has access to the appropriate services to support the business functions. Issues discussed in this book are: Service Desk, Incident Management, Problem Management, Configuration Management, Change Management and Release Management. The ICT Infrastructure Management book includes: Network Service Management, Operations Management, Management of Local Processors, Computer Installation and Acceptance, Systems Management (covered here for the first time). Lastly, the book on Applications Management will embrace the software development lifecycle expanding the issues touched upon in Software Lifecycle Support and Testing of IT Services. Applications Management will expand on the issues of business change with emphasis on clear requirement definition and implementation of the solution to meet business needs. The major elements of the BS / ISO books can be likened to overlapping jigsaw puzzle pieces, some of which have a precise fit, and some of which overlap or do not fit together accurately. At the highest level, there are no strict demarcation lines. Indeed, it is precisely where process domains overlap or where demarcation lines cannot be clearly drawn that many management problems arise. It is not possible to stop all the problems from occurring but it is possible to provide advice on how to prepare for and deal with them. The Business Perspective Manage the Infrastructure

100 Configuration Management
La qualité et les services ITIL Service Support 2005 Service Desk Support IT Services Incident Management Problem Management The modern Service Desk is Customer-facing and focuses on improving service to and on behalf of the business. At an operational level, its objective is to provide a single point of contact to provide advice, guidance and the rapid restoration of normal services to its Customers and Users. The goal of the Incident Management process is to restore normal service operation as quickly as possible and minimise the adverse impact on business operations, thus ensuring that the best possible levels of service quality and availability are maintained. The goal of Problem Management is to minimise the adverse impact of Incidents and Problems on the business from errors within the IT Infrastructure, and to prevent recurrence of Incidents related to these errors. In order to achieve this goal, Problem Management seeks to get to the root cause of Incidents and then initiate actions to improve or correct the situation. The goal of the Change Management process is to ensure that standardised methods and procedures are used for efficient and prompt handling of all Changes, in order to minimise the impact of Change-related Incidents upon service quality, and consequently to improve the day-to-day operations of the organisation. Release Management takes a holistic view of a Change to an IT service and should ensure that all aspects of a Release, both technical and non-technical, are considered together. Many service providers and suppliers maybe involved in the Release of hardware and software in a distributed environment. Good resource planning and management are essential to package and distribute a Release successfully. The goal of Configuration Management is to account for all the IT assets and configurations within the organisation and its services. By providing accurate information on configurations and their documentation, Configuration Management provides a sound basis for the Service Desk, Incident Management, Problem Management, Change Management and Release Management. Release Management Configuration Management Change Management

101 ITIL Service Delivery Service Level Management Availability Management
La qualité et les services 2005 Service Level Management Deliver IT Services Availability Management Service Level Management is the processes of planning, coordinating, drafting, agreeing, monitoring and reporting on SLAs, and the on-going review of service achievements to ensure that the required and cost-justifiable service quality is maintained and gradually improved. SLAs provide the basis for managing the relationship between the provider and the Customer The Availability Management process is designed to optimise the capability of the IT Infrastructure, services and supporting organisation to deliver a cost-effective and sustained level of Availability that enables the business to satisfy its business objectives. Capacity Management needs to understand the business requirements (the required Service Delivery), the organisation's operation (the current Service Delivery) and the IT Infrastructure (the means of Service Delivery), and ensure that all the current and future Capacity and performance aspects of the business requirements are provided cost-effectively. Financial Management is the sound stewardship of the monetary resources of the organisation. It involves predicting and controlling the spending of money within the organisation, accounting fully for the way its money is spent and, if required, billing Customers for the services supplied to them. IT Service Continuity Management is concerned with managing an organisation's ability to continue to provide a pre-determined and agreed level of IT Services to support the minimum business requirements following an interruption to the business. IT Service Continuity Management Capacity Management Financial Management for IT Services

102 ITIL Service Management
La qualité et les services 2005 Service Level Financial Capacity Service Desk Release Change Configuration Incident Problem Service Continuity Availability

103 CMMI The content La qualité et les services 2005 It identifies the practices that are basic to implementing effective processes as well as advanced practices. It also assigns to those practices associated maturity levels ranging from unrepeatable to a mature, well-managed process. Typically a path is recommended through the various practices for achieving higher levels of maturity and, therefore, improve an organisation's processes. CMMI was developed to provide a platform for extending CMM disciplines into other Bodies of Knowledge.Four Bodies of Knowledge Currently Covered Systems Engineering Software Engineering Integrated Product and Process Development Supplier Sourcing

104 CMMI Continuous Representation Capability Levels
La qualité et les services 2005 5 Optimising Changes and adapts to meet relevant current and projected business objectives. 4 Quantitatively Managed Controlled using statistical and other quantitative techniques. 3 Defined Tailored from the organisation’s set of standard processes, and contributes work products, measures and other process improvement information. 2 Managed Planned and executed in accordance with policy; is monitored, controlled and reviewed. 1 Performed Supports and enables work needed to produce identified output 0 Incomplete Process not performed or only partially performed

105 CMMI Continuous Representation Capability Levels
La qualité et les services 2005 5 Optimising Agile, Adaptative learning Defects are prevented Improvements are proactive Innovation are inserted and deployed Change is expected, not feared 4 Quantitatively Managed Quantitative learning and Decision making Process performance is measured Process is stable Cause of special variation are addresses 3 Defined Organisational learning Project’s process is tailored from organisation’s standard process Process is qualitatively understood Process contributes to the organisation’s assets 2 Managed ¨Project learning Process is planned Process performance is managed agains plan Corrective actions are taken when necessary Process in institionalised for consistent performance Process is retained during time of stress 1 Initial Individual Learning Work is not performed or is incomplete Process is unpredictable or poorly controled