Animé par : Dr. Ouidad AMRANI.  L’accès à la société du savoir est désormais une réalité voire une obligation pour toute organisation quelque soit son.

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1 Animé par : Dr. Ouidad AMRANI

2  L’accès à la société du savoir est désormais une réalité voire une obligation pour toute organisation quelque soit son secteur d’activité.  La généralisation des TIC a rendu cet accès à la société de l’information inévitable grâce à l’accélération de l’innovation technologique (systèmes d’information, réseaux,...) qui a rendu l’échange et la transmission des savoirs de plus en plus faciles.

3  Double impact sur l’organisation/entreprise :  une transformation au niveau de leurs modes de management ;  et aussi au niveau de la valeur accordée à l’information.

4  la valorisation du capital humain comme étant une ressource rare et génératrice de profit ;  l’importance accordée aux connaissances considérées comme étant un avantage compétitif dynamique. C’est la capacité de l’entreprise à utiliser le savoir comme facteur d’accélération de son propre développement (les processus, les outils de travail, les procédures, …)

5  l’apparition de nouveaux modes de management centrés sur la connaissance. (partout on parle d’entreprises étendues ou élargies, d’organisations apprenantes et en réseau, de management participatif,..)  Ainsi, le véritable challenge pour les entreprises est de :  capitaliser son patrimoine de connaissances (à la fois détenus par les RH : expertise et aussi stockés dans les différents SI et BD) ;  l’utiliser à bon escient pour assurer son développement et sa performance et aussi pour éviter sa déperdition et garantir le transfert des savoirs organisationnels entre les différentes générations de personnel

6  Apparition de la notion du capital immatériel constitué du :  Capital humain (actif non la propriété de l’entreprise) d’où l’importance de la gestion des compétences en fonction des objectifs de l’entreprise.  Capital structurel : représente la capacité de l’entreprise à combiner ses facteurs immatériels dans des processus, produits, pour créer de la valeur. C’est un actif de l’entreprise. Tel savoir faire peut être formalisé en une méthode ou une marche à suivre qui devient alors propriété de l’entreprise. (résultat: augmentation du chiffre d’affaires, baisse des coûts,…)

7  « Etre pauvre, ce n’est pas seulement avoir moins d’argent, c’est aussi avoir moins de connaissances. Le savoir éclaire chaque activité économique, révèle les préférences, donne de la transparence aux échanges, informe les marchés, certifie la qualité des produits. Les pays en développement n’ont pas à réinventer l’ordinateur, ni le traitement contre paludisme, ils doivent pouvoir acquérir une bonne partie des connaissances disponibles dans les pays riches ».

8  Donc, la valeur de l’information réside dans son utilité opérationnelle, l’efficacité suppose qu’on parte du problème à résoudre et non du stock d’information disponible.  Le savoir et l’information ne sont des marchandises qu’on vend et qu’on achète facilement et donc n’obéissent pas aux principes traditionnels de l’économie (offre et demande) et ce pour deux raisons inhérentes à la nature même de l’information :

9  Le principe de la non rivalité : la consommation d’une unité de savoir par une personne n’en prive pas les autres. Le fait que je consulte un document sur Internet ou émission TV n’en prive pas les autres de faire autant.  Le principe de la non exclusivité : lorsqu’un savoir est connu, il est difficile pour celui qui l’a crée d’empêcher quelqu’un d’autre de l’utiliser ; dés lors qu’une idée, un modèle thématique ou une découverte sont rendus publics, ils appartiennent au public.

10  Dans l’économie de l’immatériel, la valeur comptable d’une entreprise, n’est plus significative de la valeur réelle de cette entreprise. En fait, la valeur comptable valorise le passé et ne prend en compte que les actifs tangibles.  Alors que pour un cabinet de conseil, ou un éditeur, les actifs tangibles sont quasiment inexistants. (Ils sont une valeur immatérielle)

11  La valeur immatérielle valorise l’avenir et prend en compte l’ensemble des facteurs intangibles : compétences humaines, marque, relation client, méthodes et outils de production, qualité, etc. Le problème est qu’on ne sait pas la mesurer !  La valeur du capital immatériel CI est égale à la différence entre la valeur de marché est la valeur comptable.  Le capital immatériel de l’entreprise comprend, ainsi, le capital humain et le capital structurel.

12  Le capital humain représente certes une source de revenue pour l’entreprise mais qui ne lui appartient pas. L’entreprise n’est pas propriétaire des individus et de leurs compétences, les « loue » moyennant un salaire ; de même que le capital social est une dette de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. Il doit donc figurer au passif du bilan.

13  Le management des compétences est désormais devenue une fonction stratégique dans la mesure où elle permettre à l’entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques en la dotant des compétences nécessaires pour ce faire (ex : objectif : pénétrer de nouveaux marchés dans 3 ans. Quelles compétences seront nécessaires pour arriver à cette cible ?).  Ainsi la compétence est ce qui apporte à l’entreprise la possibilité d’une différentiation concurrentielle.

14  Le capital structurel représente la capacité de l’entreprise à combiner ses facteurs immatériels dans des processus, produits, pour créer de la valeur. C’est un actif de l’entreprise. Tel savoir faire peut être formalisé en une méthode ou une marche à suivre qui devient alors propriété de l’entreprise. D’où l’intérêt du Knowledge Management qui permet de modéliser les connaissances de l’entreprises de façon à développer des compétences génératrices de la valeur. Cette valeur n’apparaît que lorsque les facteurs immatériels de l’entreprise permettent de générer une activité supplémentaire ou différenciatrice comme :  L’augmentation du chiffre d’affaire ;  La baisse des coûts ;  L’augmentation des parts de marché ;

15  D’autres composantes du capital immatériel et intangible de l’entreprise peuvent être citées comme :  Le capital réseau : qui représente les relations avec d’autres acteurs (fournisseurs, co-traitants, franchisés, partenaires, institutions,…).  Le capital client qui représente le fichier des clients et références, la notoriété, la visibilité de la marque.  Le capital innovation, qui représente le portefeuille de technologies, procédés et méthodes innovantes.  La véritable valeur des facteurs intangibles est la marge supplémentaire qu’ils permettent de réaliser.

16  Le knowledge management ne peut pas être réduit à une problématique de traitement de l’information car l’enjeu du KM est beaucoup plus élevé. Il cherche à établir les conditions favorables à la création d’une connaissance collective. Il incite tous ceux qui disposent de savoirs et de savoirs faire à les communiquer et à les combiner, pour créer de la valeur.

17  La connaissance, ce n’est pas une simple information qu’on traite, diffuse, classe, stock, comme un objet. C’est une réappropriation par un être humain, par le biais de sa culture, de son milieu professionnel, de sa représentation personnelle, de son affectivité… Elle devient vivante, elle s’enrichie au fur et à mesure de ses échanges. Manager la connaissance c’est donc avant tout manager des êtres humains, avec leurs qualités cognitives, mais aussi avec leurs facteurs affectifs et émotionnels.  D’où l’importance d’étudier la signification des mots : données, informations, connaissances, compétences,… et les mécanismes qui en régissent l’acquisition et la transformation.

18  Définition : « une donnée est un fait discret, brut ; elle résulte d’une observation, d’une acquisition ou d’une mesure effectuée par un instrument naturel ou artificiel. Elle peut être qualitative (le ciel est bleu) ou quantitative (la température est de 20° C). Il n’y a normalement pas d’intention ni de projet dans la donnée, ce qui lui confère son caractère d’objectivité. (La donnée est réputée objectif mais l’instrument ne l’ai pas toujours ; l’intentionnalité de l’observateur peut être tellement forte qu’elle fausse la fiabilité de l’acquisition. D’où les divergences qu’on trouve dans les statistiques sur le chômage faites par deux organismes différents Etat et ONG par exemple.

19  Une information est une collection de données organisées dans le but de délivrer un message, le plus souvent sous une forme visible, imagée, écrite ou orale. La façon d’organiser les données résulte de l’intention de l’émetteur, et est donc parfaitement subjective. Pour Bateson « l’information produit un nouveau point de vue sur des événements ou des objets, qui rend visible ce qui était invisible. Ex : sur 100 personnes de plus de 50 ans achetant l’eau minérale, 80 choisissent la marque X.

20  La connaissance implique forcément une réappropriation cognitive par l’homme. Elle diffère de l’information dans plusieurs aspects :  Pour qu’une information devienne connaissance, elle doit subir une série d’interprétations et de transformations (filtres, retraitement) liées aux croyances générales, au milieu socioprofessionnel, au point de vue, à l’intention, au projet de l’individu porteur.

21  De plus, contrairement à l’information, la connaissance n’est pas seulement mémoire, item figé dans un stock, mais toujours activable selon une finalité, une intention, un projet.  Savoir  Le terme savoir renvoi à quelque chose de su et d’acquis définitivement. C'est-à-dire une appropriation qui n’est pas sensée s’oublier ou se perdre.

22  Généralement, on fait la distinction entre la connaissance explicite et tacite autrement dit entre savoir et savoir-faire.  La connaissance tacite, domaine du savoir-faire, non exprimable avec des mots parce qu’il est fortement engrammé dans l’expérience d’un individu, et donc difficilement formalisable avec des mots. Du coup, la transmission se fera par « socialisation », c'est-à-dire interaction physique, observation, imitation. On parle de tutorat ou compagnonnage dans les milieux professionnels, et d’apprentissage ou entrainement, dans les milieux d’artisans ou de sportifs. Dans tous les cas, le nombre de bénéficiaires du transfert est très faible.

23  La connaissance explicite, domaine du savoir, qui passe par la « conscientisation » et la formalisation avec des mots. Cette dernière est transférable d’un individu à l’autre par le vecteur écrit ou oral autrement dit par la médiation du langage.  Figure : les différents types de connaissance, depuis le savoir-faire tacite jusqu’au savoir générique Figure : les différents types de connaissance, depuis le savoir-faire tacite jusqu’au savoir générique

24  « Un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements, structuré en fonction d’un but et dans un type de situation donné. »  Cette définition souligne le caractère fortement opératoire de la compétence puisqu’elle est liée à l’action. « Elle est définie comme l’application effective des connaissances à une situation donnée (résolution de problème, décision, action) ».  Partant de cette définition, la compétence serait un « savoir agir reconnu » ce qui sous-tend une évaluation, une reconnaissance et une appréciation par un tiers.

25  D’où l’importance du management des compétences, car en effet, toutes les compétences n’ont pas la même valeur :  Certaines sont facilement remplaçables, alors que d’autres sont uniques ;  Certaines s’acquièrent facilement sur le tas, alors que d’autres nécessitent des dizaines d’années d’expériences ou formations très pointues ;  Certaines sont financièrement très valorisantes (trader boursier ou footballeur de 1 ère division, d’autres beaucoup moins (médecin).

26  Ainsi, si l’entreprise a une bonne connaissance de ses compétences rares et précieuses, elle tirera une meilleure visibilité sur son développement à moyen terme (politique de recrutement, de formation, filières professionnelles, orientation stratégique, politique de croissance. Elle adoptera par ailleurs une meilleure politique de motivation et reconnaissance des personnes, un accès plus facile aux experts, une moindre vulnérabilité aux fournisseurs et sous-traitants, une capacité de mieux valoriser la compétence.

27  Ainsi, le management par les compétences suppose de se poser 6 questions, à trois niveaux : celui de la direction de l’entreprise, celui des managers d’unités, et celui de l’individu concerné :  Quels sont les changements à venir ? quels sont les secteurs et effectifs concernés ?  Quels sont les métiers touchés ? pourquoi ?  Quelles sont les ressources et compétences à développer, à intégrer, à modifier ?  Quelles priorités, quel plan d’action, quel plan de formation ?  Quels appuis internes et externes, quels rôles joués par l’encadrement, la DRH ?  Quelle incidence en termes de classification et de rémunération ?

28  L’intelligence est la capacité à apprendre par soi même et à utiliser ce qu’on a appris en vue d’une « bonne fin ».  C’est aussi l’aptitude à hiérarchiser l’important et le secondaire, à éliminer l’inutile, le bruit pour sélectionner le significatif, mais en même temps sa capacité à combiner la simplification d’un problème tout ensachant en respecter la complexité.  L’intelligence est l’habilité à effectuer des opérations en utilisant ses capacités, mentales, intellectuelles, de raisonnement, de comparaison, d’analyse et d’interprétation.

29  Les psychologues cogniticiens présentent la mémoire humaine (individuelle) comme une encyclopédie indexée et estime qu’un expert possède 50 000 segments de connaissance dans son domaine d’expertise. A chaque segment sont associés des signaux (symptômes, action à mettre en œuvre, faits souvent associés, analogies,…) qui donnent accès à ce segment lorsqu’ils sont activés par un stimulus.  Les cogniticiens distinguent la mémoire déclarative de la mémoire procédurale.

30  La mémoire déclarative regroupe les informations et connaissances explicites, c'est-à-dire, pouvant être déclarées dans le langage courant : des faits, propositions, événements, situations ;  La mémoire procédurale stocke les savoir- faire, les routines, les gestes, souvent tacites, c'est-à-dire tout ce que nous faisons sans être en mesure de l’expliquer. C’est la plupart du temps le résultat d’activités motrices ou sensitives ; cette mémoire se dégrade très lentement (on n’oublie jamais de faire de la bicyclette)  Mais est d’un accès très difficile pour l’extérieur. La transmission se fait donc plus souvent par imitation (apprentissage du geste, entraînement) que par explication. De même l’activation de cette mémoire procédurale est plus facile lorsque les sens (auditif, visuel, olfactif) sont sollicité plutôt, que le raisonnement.

31  La mémoire organisationnelle désigne le capital de connaissance accessible indépendamment des acteurs qui l’on créé. C’est un patrimoine pour l’entreprise qui doit perdurer aux acteurs. C’est la capitalisation qui permet le passage d’une mémoire de travail à une mémoire organisationnelle et sans cet effort de capitalisation, la connaissance collective n’existe pas : elle reste virtuelle et se réduit à une somme d’expériences isolées.  La mémoire organisationnelle peut être conçu et développée à travers la capitalisation des expériences dans des procédures, règles, etc. certains supports sont adaptés au stockage de savoirs explicites, codifiés et formalisés ; d’autres plus propices à la rétention de savoirs tacites, informels.

32  Le knowledge management est un concept complexe qui peut avoir des définitions différentes selon les points de vue.  C’est aussi « Manager le cycle de vie de la connaissance depuis l’émergence d’une idée, formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation » (Jean-Yves PRAX).  Cette définition renvoie directement aux dispositifs qui seront mis en œuvre tout au long du cycle du management de la connaissance : plates-formes d’échanges synchrones ou asynchrones, groupware, workflow, édition électronique, moteurs, GED, etc. le but étant de valoriser le capital intellectuel de la firme en le capitalisant et en le mettant à la disposition de tous. (Apporter moi l’information dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, et si possible sans que j’en fasse la demande).

33  Processus de production des connaissances :  Produire une connaissance c’est construire une représentation symbolique de l’objet de cette connaissance. C'est une activité cognitive qui conduit à produire des symboles, des signifiants de l’objet/idée de la connaissance.  Il y a production de représentation lorsqu’un phénomène, une situation se trouvent traduits, figurés, modélisés par une nouvelle construction mentale.

34  Ce passage de la réalité à la représentation autrement dit à la création de la connaissance résulte de la multiplication d’un ensemble de facteurs qui sont inhérents au sujet producteurs de la connaissance. Ces facteurs étant des filtres perceptuels liés à :  Son passé;  Son présent;  Son avenir;  D’où l’importance d’unifier le sens des constructions mentales au sein de l’organisation. Le mot tel à la même signification pour tout le personnel de l’organisation. C’est pour cela qu’on élabore des manuels de procédures, les glossaires, les guides, les référentiels des emplois et des compétences.

35  La sérendipité : la rencontre fortuite avec la connaissance autrement dit trouver au hasard l’objet recherché ou des informations pertinentes que l’on ignorait ou qu’on n’avait pas l’intention de chercher.  La sérendipité favorise la découverte de ce qu’on ne cherchait pas mais qui se révèle répondre à des aspirations tacites, elle peut être la clé déclenchant la compréhension soudaine d’une situation complexe ou ambigüe, elle peut être le catalyseur de la créativité et de l’innovation.

36  La sérendipité n’intervient pas uniquement lors de la recherche documentaire (BD, bibliothèques,…) mais aussi lors de la communication interpersonnelle avec un expert par exemple. Ex : si on pose une mauvaise question à une BD, on aura une mauvaise réponse (bruits, résultat inadéquat).  On peut aussi glaner et recueillir des informations liées aux sujets favoris, aux centres d’intérêt des collaborateurs à partir de l’analyse des termes fréquents qui reviennent dans leurs mails et documents échangés. Grâce aux agents de « push personnalisé » ou de « profiling ».

37  la communication joue aussi un rôle primordial dans le transfert et l’acquisition des connaissances. Or le transfert de connaissance entre deux individu requiert un cadre de référence commun qui soit le identique pour les deux pour qu’une bonne communication puisse s’établir. Le cadre de référence commun est le langage. Pour ce faire les deux interlocuteurs doivent établir un processus de coopération moyennant : l’écoute active, la participation, le questionnement, l’adaptation sémantique, le feedback, la reformulation, etc.

38  On identifie quatre grands objectifs au KM :  Optimiser les processus récurrents : par la capitalisation et la réutilisation des savoirs et savoir-faire existants, par la diffusion des meilleures pratiques, par la réduction des erreurs répétitives. Autrement dit par le transfert des connaissances. Nancy Dixon détermine 5 types de transfert : serial (même tâche, même équipe dans des contextes différents), near (à une autre équipe qui effectue la même tâche au même contexte : de proximité), far, (une somme de savoir-faire disséminés dans l’entreprise est collectée pour assister à une tâche nouvelle), strategic, expert transfer.

39  Aider à la décision en environnement complexe : par l’échange de sources multiples d’informations et de points de vue, par l’écoute du client, par l’anticipation des besoins.  Valoriser le capital des compétences : par la cartographie des experts et des compétences appliquées à l’action.  Innover : par la création d’un environnement favorisant l’émergence d’idées nouvelles, leur capture, leur validation, et leur transformation en projet industriel.

40  Il existe plusieurs types de capitalisation :  La capitalisation poussée : imposée par des règlements qui exigent des acteurs d’un projet la capitalisation des connaissances à toutes les étapes du projet : avant, en cours et après.  Limites :  En phase d’avant projet ou d’ingénierie, la part des plans et de la documentation est importante ; mais quand on passe en réalisation ou en exploitation, cela va tellement vite que l’on ne documente pas les modifications au fur et à mesure. Il faudrait passer des mois à la fin du projet pour faire de la rétro-documentation.  En fin de projet, on est dans une situation psychologique de démobilisation ;  On a l’impression que cela n’intéresse personne ou on ne sait pas ce qui intéressera les autres dans plusieurs années.

41  Le référent : l’effort de capitalisation est facilité par l’existence d’un tiers qui structure la formalisation par ses besoins. L’important n’est pas de faire l’inventaire de toutes les connaissances disponibles, mais de répondre aux questions qui se posent.

42  La capitalisation tirée : Comment créer les conditions d’une capitalisation tirée ?  Elles se créent spontanément dans un environnement professionnel où se côtoient les jeunes et les anciens, où l’exploitation se fait en continue. Mais dans un environnement soumis à projet, le risque de perte est parfois irréversible de savoirs et de savoir-faire. Pour éviter cette perte, plusieurs solutions sont mises en œuvre comme : le tuilage des projets

43  Le tuilage des projets : la méthode qui consiste à tuiler les projets, c'est-à-dire créer une zone de recouvrement, pendant laquelle les acteurs du projet n possèdent des savoirs critiques ne sont pas démobilisés et sont mis à la disposition des acteurs du projet n+1 pour répondre à leurs questions ; c’est à ces derniers que revient la responsabilité d’effectuer le recueil de capitalisation du projet pour leur bonne fin.  Cette méthode n’est possible que dans les secteurs où il y a en permanence de nouveaux projets qui démarrent (automobile, recherche pharmaco-clinique, programmes spatiaux…)

44  Le PDCA : (Plan, Do, Check, Act) l’idée est que le bénéfice de l’effort de capitalisation ne peut résulter que d’un effort soutenu, organisé selon une spirale vertueuse et pendant l’action  Plan : au démarrage d’un nouveau projet, pendant les phases d’avant projet (conception, ingénierie), un effort important de recherche documentaire et recueil des expériences des autres (meilleures pratiques, benchmarking, réseau d’expert), des normes, règles et standards est réalisé.

45  Do : la capitalisation doit se faire dans l’action, plus la connaissance est « actionnable », plus elle a de valeur ; c’est la raison pour laquelle des méthodes comme KALAM (knowledge and learning in action mapping) centrées sont les processus sont intéressantes. La capitalisation des actions y est faite de manière totalement transparente ; les problèmes survenus en conception ou en remontée client sont mémorisés.

46  Check : la connaissance doit être validée avant diffusion, notamment si elle sort de son contexte initial ; on retrouve le problème de la « généricisation » : c'est-à- dire tel procédé qui donne de bons résultats dans le contexte de tel atelier est il exportable ?  Act : enfin le recueil fait l’objet d’une évaluation et chaque rédacteur doit avoir un feed-back : il doit être le premier destinataire de l’évaluation et obtenir une reconnaissance personnelle pour sa contribution.

47  La démarche de convergence : repose sur le principe suivant : en face d’un problème, d’un risque, ou d’une préoccupation, on commence par identifier le résultat final à obtenir, puis on effectue une démarche incrémentale arrière, pour identifier tous les paramètres influant sur le résultat c'est-à- dire le plan de convergence constitué des étapes suivantes :  Construire collectivement une représentation du problème ;

48  Visualiser le résultat attendu ;  Décrire la logique de conception du système, la trajectoire qui mène au livrable ;  Identifier les paramètres influents, notamment les paramètres de premier ordre, leur importance et leur coût ; identifier les risques de ne pas atteindre la cible ;  Identifier les acteurs du système et leur engagement : construire un organigramme fonctionnel du projet (qui fait quoi ?), leurs préoccupations propres.

49  La méthode REX a été conçue dans le but de capitaliser l’expérience de démarrage du réacteur nucléaire SuperPhénix. Le principe de base de la méthode REX consiste à constituer des EC : éléments de connaissances et à restituer ces éléments pour qu’un utilisateur puisse les valoriser. On entend par EC des éléments d’expériences, éléments de savoir-faire, éléments de compétence, une fiche affaire, une fiche outil.

50  Un élément de connaissance se présente sous forme d’une fiche structurée qui comprend trois parties :  Un contexte : situe l’élément de connaissance dans son contexte.  Une description ou corps : qui comprend un résumé et une description du fait observé ou d’une pratique ;  Une partie analytique : le point de vue de l’auteur est présenté sous-forme d’avis, de commentaire, d’interprétation, de recommandation,…

51  La méthode REX utilise un logiciel SGBD-O : système de gestion de bases de données orienté objet et fonctionne dans l’environnement intranet, ce qui autorise une consultation des fiches et des objets liés (images, croquis, son, vidéo) depuis un simple navigateur. Et permet un enrichissement collaboratif autour de nouveaux éléments de connaissance, des discussions informelles dans les forums.

52  C’est aussi une méthode qui permet également le retour d’expérience. Elle signifie la mise en règle de l’expérience, c’est une méthode de capitalisation de l’expérience mise au point par Renault. Elle se base essentiellement sur la constatation d’erreurs récurrentes pendant les phases de conception. Ces erreurs étaient à la base de la non application d’un savoir-faire pourtant maîtrisé ce qui engendre des surcoûts considérables (les actions curatives coûtent 30 fois plus cher que les actions préventives).

53  L’objectif est de capitaliser des standards de solutions produits et process, régulièrement remis à jour en fonction des problèmes rencontrés, des bonnes pratiques mondiales et des innovations.  Les fiches d’expériences MEREX sont rédigées de façon concise et précise de façon à apporter une réponse concrète et rapide à un problème. Les rubriques principales sont :  Le titre, signifiant car il sert ultérieurement à la réalisation des chek-lists ;

54  Un énoncé en une quinzaine de lignes ou un croquis, opérationnel (non théorique), applicable et validé ;  Le jalon, qui indique les dates ou points de repères auxquels ce savoir-faire doit être éventuellement intégré dans le processus ;  Le contexte qui précise le champ d’application de la solution proposée (ou à l’inverse ses limites) ;

55  La solution de retouche qui propose une solution opérationnelle et éventuellement une deuxième solution, en cas d’échec de la première.  Les conséquences du non-respect indiquent les enjeux économiques (coût, délai, qualité) liés à la solution.  Le support pour vérifier la règle, explique comment la solution a été trouvée (prototype, laboratoire, essai,…) ;

56  Les éléments de validation apportent des preuves de l’efficacité de la solution (expériences réussies, paramètres physiques, exemples de pratiques de la concurrence…) ;  Des sources ;  Des informations complémentaires ;  Noms des acteurs ayant participé à son élaboration (rédigé par, validé par, géré par, exploité par)

57  Les opérations de capitalisation de connaissances sont mises en œuvre à l’occasion :  Du départ d’un praticien ou expert en mobilité, interne, externe, ou à la retraite ;  De l’arrêt momentané ou définitif d’une activité ou de la fin d’un projet ;  Elle vise à produire un référentiel explicite des connaissances détenues par l’individu concerné, pour une utilisation ultérieure.

58  Les principes pour réussir une opération de capitalisation ponctuelle de connaissances sont au nombre de quatre :  Partir des besoins de l’équipe et non de l’inventaire des connaissances détenues par le praticien : càd de l’analyse des besoins des attentes des utilisateurs réalisée par l’équipe projet KM qui doit élaborer des supports de transfert des connaissances ;  Impliquer les utilisateurs dans la validation puis l’enrichissement des supports : tout support de transfert de connaissances doit être porteur d’une information à valeur ajoutée pour le destinataire. Il doit être concis, utile et pertinent dans son contexte opérationnel et ce pour convaincre les acteurs de poursuivre la mise à jour du recueil de connaissances et de contribuer à son enrichissement.

59  Créer un référentiel multidisciplinaire, produit et consultable par de multiples points de vue (tous les intervenants : expert, ingénieur, opérateurs): la réalisation du référentiel de connaissance doit faire référence directe aux missions et métiers des utilisateurs de manière à leurs assurer des moyens d’accès naturels et adaptés à leur point de vue.  Veiller à l’utilisation effective du référentiel et l’évaluer : la finalité propre au KM est de s’assurer que la connaissance serve effectivement c’est à dire elle doit permettre aux utilisateurs de réaliser de manière plus efficace certaines activités jugées critiques. Des actions de communication sur l’existence de ce référentiel devront être faites afin que nul n’ignore son existence.

60  L’échange de bonnes pratiques est l’essence même de la connaissance en action. La bonne pratique est en permanente évolution et amélioration. C’est aussi « une monnaie d’échange qui fait vivre la communauté ».

61  est le processus systématique d’évaluation des produits, des services et des procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders, dans le but d’amélioration de ses propres performances. La collecte d’informations se fait par échange ouvert et réciproque.  Il y a différents types de benchmarking :  - le benchmarking concurrentiel, on peut mettre en œuvre un benchmarking interne (comparaison des procédés, échanges des meilleures pratiques, évaluation des performances entre les différentes filières).

62  - le benchmarking fonctionnel (comparaison de fonctions et processus avec des secteurs différents)  Dans ces deux cas, le benchmarking s’inscrit dans une problématique de repérage de savoirs et savoir-faire non documentés.  Méthode de benchmarking :  Phase préparatoire : les finalités, identifier le contexte stratégique de l’entreprise ou le secteur d’activité concerné : facteurs clefs de succès, menaces et opportunités. Connaitre le processus ou le produit concerné : qualité technique, organisationnelle, Flexibilité, adaptabilité du processus ; cycle de vie du produit, coût, parts de marché.

63  Diagnostic interne : définir les domaines d’action impactés : finance, technique, planification, marketing ; déterminer pour chaque domaine les forces et les faiblesses ; définir les critères de performances qui figureront dans le guide d’interview.  Plan d’action benchmarking : questions et objectifs auxquels on cherche à répondre : qu’est ce qu’il faut modifier pour atteindre la cible d’amélioration ? Ce recueil des attentes est effectué par les différents partenaires.

64  Identification des “best in class” et “best in practices” : identifier et choisir les partenaires qui constitueront le réseau d’échange. Instaurer et coopter une charte (éthique) de bonne conduite.  Interview : mettre au point un questionnaire et une méthodologie d’interview. Préparer avec soin l’échantillon des personnes à interviewer. Prévoir une visite de l’établissement : on obtient beaucoup de renseignements non explicits lorsqu’on observe les gents sur leur lieu de travail.

65  Synthèse : prévoir un debriefing après les interviews pendant lequel l’équipe consultante reformule la synthèse de ce qu’elle a entendu : cela permet de faire réagir les interviewés. Ensuite, comparer les performances, calculer les écarts, identifier les actions à entreprendre et rédiger les recommandations.  Appropriation par le management : l’équipe de management doit s’approprier les recommandations afin de transformer ces suggestions en action ; il est également nécessaire de prévoir une phase d’évaluation des résultats.