Journées ABES 10 – 11 MAI 2016 JABES 2016 ABES – Une nouvelle donne 1.

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1 Journées ABES 10 – 11 MAI 2016 JABES 2016 ABES – Une nouvelle donne 1

2 L’attente des établissements Les établissements attendent de l’ABES qu'elle joue un rôle moteur dans la réorientation de l’activité des réseaux de l’ABES vers des services visant l’utilisateur final. – Passer d’une logique de collection à une logique de services – Réorienter l’essentiel de la force de travail vers : les services à l’enseignement et à la recherche, notamment par la contribution en matière de référentiels. la gestion des ressources électroniques. l’identification et la valorisation de la production documentaire des établissements. – Contribuer à de nouvelles formes de mutualisation à l’échelle nationale, voire internationale. – Participer à la mise en cohérence du paysage de l’IST JABES 2016 2

3 Les atouts de l’ABES – Crédibilité en matière technique. – Sa maîtrise dans la gestion des métadonnées. – Sa force d’innovation et de développement : Catalogue collectif et réseaux de catalogage partagé, Services associés (PEB, FDD, rétroconversions), et améliorations en parallèle de l’outil historique (CBS), Calames, Développements de services autour des thèses (STAR, STEP, theses.fr), Animation des réseaux et formation des professionnels, HUB, BACON, Base XML, IdRef, – Son expérience en matières d’acquisitions de ressources numériques, de propriété intellectuelle, de gestion administrative et financière, de suivi des conventions…. JABES 2016 3

4 Une nouvelle Mission : Constituer un Entrepôt national de métadonnées Pourquoi un Entrepôt national de métadonnées ? Sans données ouvertes il n’y aurait que des services propriétaires  Objectif stratégique : – Acquisition et sauvegarde des métadonnées, – Ouverture technique et juridique, – S’adosser à des référentiels indépendants des applications 4

5 Entrepôt national de métadonnées de l’ABES  Définition et périmètre : – toutes les métadonnées des documents acquis ou produits par l’ESR ont vocation à figurer dans l’entrepôt – passage au niveau article pour les périodiques – Passage au niveau chapitre pour les ouvrages – ouverture sur une gamme élargie de documents  Agit en complémentarité et ne se superpose que partiellement aux outils de découverte commerciaux JABES 2016 5

6 Entrepôt national de métadonnées  Quelle valeur ajoutée au niveau national ? – Contribuer à offrir une meilleure connaissance par les établissements de leur activité scientifique et pédagogique. – Les faire bénéficier de données de meilleure qualité grâce à une politique ciblée d’amélioration, d’enrichissement et de réexposition.  Qui sont les bénéficiaires ? – Les utilisateurs de la production éditoriale (notamment française), actuellement encore peu ou mal valorisée par des outils de découverte génériques. – Les établissements : réorientation de la force de traitement documentaire (centrée sur le catalogage à l’unité), pour contribuer à : une meilleure connaissance de la production des établissement Une meilleure valorisation de celle-ci JABES 2016 6

7 Entrepôt national de métadonnées  Quels sont les utilisateurs ? – En majeure partie les intermédiaires professionnels Les services ne seront pas tous visibles par l’utilisateur final : accès via les outils de découverte, les Environnements numériques de travail (ENT), les systèmes d’information locaux. JABES 2016 7

8 Quatre axes stratégiques : – Axe 1 - Cycle de vie des métadonnées : Formaliser un cycle d’acquisition, agrégation, amélioration et production de métadonnées – Axe 2 - Web de données et référentiels : Contribuer, par la maîtrise des référentiels, à s’inscrire dans le web de données – Axe 3 – acquisition de ressources numériques Mieux négocier la fourniture des métadonnées – Axe 4 - Mutualisation et développement de services à valeur ajoutée SGBm. Services pour lesquels le recours à l’ABES est le plus naturel et performant. JABES 2016 8

9 AXE 1 : cycle de vie des métadonnées d’acquisition, agrégation, amélioration et production  Renforcement et actualisation de la mission historique de l’ABES : mutualiser le travail de signalement et y intégrer des services associés.  1.1 : Agrégation : diversifier les bases externes et les bases d’appui (éditeurs, dépôt légal, Istex, sources ouvertes étrangères, bases INIST, SGBm; …). (action 1.7) – le catalogage/traitement à l’unité, n’est effectué qu’en dernier recours si et seulement si l’on ne peut récupérer les données par ailleurs – Gérer les flux et privilégier la fraicheur des données.  1.2 : production : – Le nouvel outil de catalogage demeure un objectif prioritaire (voir action 1.4a) – Le nouvel éditeur XML pour EAD (Calames) fera l’objet d’un calage avec la BnF (voir action 1.4b) – Poursuite des améliorations des outils de gestion des thèses JABES 2016 9

10 AXE 1 : cycle de vie des métadonnées d’acquisition, agrégation, amélioration et production  1.2 Production (suite) – Réduire le hiatus Papier/Numérique – réduire le temps consacré au catalogage ‘à la pièce’ (effectué en dernier recours) – Assumer des niveaux de qualité hétérogène : la qualité des notices est définie à l’aune de son utilité (politiques d’amélioration ciblées) – le travail sur la base nationale comme dispositif à privilégier : maintien du principe de catalogage partagé comme source unique ou du moins principale de production JABES 2016 10

11 AXE 1 : cycle d’acquisition, agrégation, amélioration et production  1.3 amélioration : – Politiques ciblées d’amélioration – systématiser des dispositifs d’amélioration de la qualité automatisés, ou semi-automatisés Traitements par lots (action 1.4d) Outils de contrôle qualité (prototype Qualinca) – Synchronisation entre les données locales et le SUDOC Exports à la demande en self service en complément des transferts réguliers (action 1.6) – Jouer un rôle d’initiateur au niveau international S’appuyer – ou favoriser, les initiatives similaires de libération des métadonnées (sur le modèle de dynamiques de coopération GoKB, CUFTS, KB+, BACON, où un nombre limité d’institutions parvient à couvrir la quasi-totalité du marché académique) Ne pas attendre, se focaliser sur une cible réaliste et la plus utile à l’ESR français : diffuseurs francophones JABES 2016 11

12 AXE 2 : web de données et référentiels  D’IdRéf au Fichier national d’autorités (FNA) Les référentiels sont un levier pour : – faciliter, au sein de chaque établissement le repérage et l’ouverture des publications produites. – Favoriser l’articulation des métadonnées de publication et données de la recherche. – articuler les diverses applications des systèmes d’information des Universités et organismes de recherche.  Un projet qui peut rentrer rapidement en phase opérationnelle – Un fichier d’autorités servant de source ou directement de base de production. – Coopération BnF en vue de la constitution d’un fichier national d’autorités. Constitution d’une plateforme de développement collaboratif (action 4.4). JABES 2016 12

13 AXE 2 : web de données et référentiels  Inscription de ces projets dans une cartographie nationale : Première ébauche – Personnes : ABES ++, Orcid +, VIAF +, ISNI+, Archives Nationales + – Collectivités : RNSR++ (à condition de devenir un référentiel plutôt qu’un simple répertoire), Dila (services Premier Pinistre) – Terminologies et indexation matière : BnF++, Inist++, ABES + – Œuvres : BnF+, éditeurs+, ABES + – Œuvres, niveau article : Editeurs++, Agrégateurs/éditeurs de bases d’articles (tels que WoS, Scopus,..) JABES 2016 13

14 AXE 3 : acquisition de ressources électroniques  Maintenir et renforcer cette activité afin de : – Se trouver en position de contractualiser la fourniture des métadonnées au moment de la négociation. – Disposer d’une expertise juridique en matière de propriété intellectuelle – Accroitre la masse critique d’activité achat pour : améliorer la soutenabilité de cette activité. renforcer son poids en termes de négociation. – consolider la collaboration entre ABES et Couperin. – Améliorer le signalement des ressources numériques (où consulter quelle ressource ?).  Obstacles à surmonter – Décalages de trésorerie (risque pour l’ABES de ne pas disposer des moyens d’absorber les pics négatifs). – TVA. – Les inconvénients, dans certains cas du modèle ‘groupement de commandes’. JABES 2016 14

15 AXE 4 : Mutualisation et services à valeur ajoutée SGBm : Les solutions SGBm sont une version à jour en termes d’état de l’art pour satisfaire les besoins d’évolution du SUDOC. Il propose en effet un même environnement applicatif pour les données numériques et analogiques – Le portage de cette initiative est un enjeu stratégique majeur : Conduite du changement au sein des établissements État de l’art Capacité de négociation (entrepôt de métadonnées ouvert) Économies d’échelle  Investissement dans le projet SGBm Partage de l’expertise entre les établissements et l’ABES : un effet levier – Une méthode d’association des établissements et de l’ABES exemplaire, préfiguration des modalités de coopération entre les réseaux et l’ABES – Un projet structurant qui contribue grandement à avancer dans les spécifications nécessaires à l’évolution de l’ABES JABES 2016 15

16 AXE 4 : Mutualisation et services à valeur ajoutée  Mutualiser le travail avec les établissements, les associer aux processus de décision  Mutualiser avec les autres opérateurs de l’IST et au-delà  Mutualiser à l’international JABES 2016 16

17 AXE 4 : Mutualisation et services à valeur ajoutée  Développement ou évolution des services Répondre en priorité aux besoins pour lesquels l’intervention de l’ABES apporte une réelle valeur ajoutée  Dans le cadre de sa réorganisation l’ABES reverra ses méthodes pour : – Mieux recueillir les besoins des utilisateurs. – Associer les utilisateurs aux choix. – Formaliser les processus d’arbitrage des demandes. – Améliorer sa visée prospective  S’inscrire dans une cartographie d’acteurs – La mutualisation de s’entend pas seulement entre ABES et établissements, mais aussi avec les autres opérateurs de l’IST – et plus largement JABES 2016 17

18 Feuille de route 2016 – 2021 articulation avec les systèmes locaux  Articulation SUDOC SGBm/systèmes locaux – Mai 2016 – mars 2017 : Transferts réguliers en temps réel – Mai 2016 – septembre 2017 : remontée automatique des exemplaires  Boite à outils d’amélioration des métadonnées – Septembre 2016 – juin 2017 : Groupe de travail avec les utilisateurs – 2 ème semestre 2017 -> développements et mises en œuvre progressives  Outil de catalogage fullweb – Septembre 2016 – juin 2017 : instruction et choix du scénario – Septembre 2019 : livraison version 1  Nouvel éditeur XML pour l’EAD (urgence à ne plus dépendre des évolutions Windows/InternetExplorer) – Attente positionnement BnF : juin 2016 – Mise en œuvre quelle que soit le choix : à compter du 2 ème semestre 2016 JABES 2016 18

19  Agrégation – Septembre 2016 -> : inventaire des sources et fréquence de mise à jour. Mise en œuvre en fonction des évolutions et capacités d’absorption des outils de l’ABES (système actuel, entrepôt,..)  Améliorations – En cours – septembre 2016 : outils de contrôle qualité des liens notices/référentiels & génération de liens (prototype qualinca) – Manipulation de données par lots : – Exports à la demande en self service : prioritaire 2016 - 2017car libère du temps aux équipes ABES. JABES 2016 19 Feuille de route 2016 – 2021 Améliorations

20  Étude et mise en œuvre : – Septembre 2016 – Juillet 2017 : phase d’étude et prototypage – Septembre 2017 – 2021 : développements  Principales étapes : – Définition des modèles de données cibles. – Mars 2017 : décisions sur les étapes intermédiaires (rôle de la base XML). – Conversion RDF des bases sources (Calames, BACON, thèses,..) – « Frbrisation » du SUDOC – Automatisation des imports des données fournisseurs – Articulation avec les flux IdRéf JABES 2016 20 Feuille de route 2016 – 2021 Constitution de l’Entrepôt de métadonnées

21  Une sortie complète de CBS est envisageable entre fin 2020 et fin 2022. – La sortie sera progressive – Un calendrier dépendant de l’étude de faisabilité déjà mentionnée JABES 2016 21 Feuille de route 2016 – 2021 Remplacement de CBS par l’entrepôt de métadonnées

22 IdRéf est en voie d’autonomisation/CBS mais lui est encore très lié. – En cours : intégration d’IdRéf dans des bases ESR – En cours : enrichissement IdRéf – Mise en place d’une plateforme de développement collaboratif avec la BnF automne 2016 : cahier des charges étude de faisabilité 2017 : réalisation de l’étude 2018 : mise en œuvre itérative – Fin 2016 : analyse traitement rapprochement des données – Études et analyses de modélisation et gouvernance des données : (en lien avec calendrier de l’entrepôt) – Automne 2016 – fin 2019 - gouvernance : affinement progressif des modalités de gestion et de répartition de la charge entre acteurs JABES 2016 22 Feuille de route 2016 – 2021 D’idRéf au Fichier nationale d’autorités (FNA)

23  Sécurisation de la trésorerie : – En cours -> fin 2016 - recours à l’emprunt de court terme : définition du besoin, mise en concurrence, analyse d’impact sur les frais de gestion – Juin – novembre 2016 : principes de réduction des périodes de déficit de trésorerie. Puis mise en œuvre progressive  Intégration des conditions de fourniture des métadonnées dans les négociations – Novembre 2016 – 1 er semestre 2017 : formalisation du besoin, établissement des clauses contractuelles-type. – 2 ème semestre 2017 -> : information et formation des négociateurs  Etude de faisabilité centrale d’achat : – Automne 2016 : rédaction du cahier des charges pour une externalisation de l’étude JABES 2016 23 Feuille de route 2016 – 2021 Acquisition de ressources numériques

24  TVA : transfert à l’opérateur de l’achat mutualisé du droit à déduction – Voir préconisations ‘choc de simplification’  Stabilisation des compétences en termes de marchés publics et propriété intellectuelle – Négociation contractuelle  Coopération internationale – 2017 -> promotion du projet de fédérations des initiatives de constitution d’entrepôts nationaux JABES 2016 24 Feuille de route 2016 – 2021 Acquisition de ressources numériques

25  Poursuite de l’extension du SUDOC – Les demandes d’adhésion au SUDOC, pour le signalement des collections papier, se poursuivent. Elles émanent des bibliothèques de recherche du secteur culture et d’organismes de recherche. Périmètre qui a naturellement vocation à rejoindre le SUDOC. Les vagues de déploiement se poursuivront – en principe sur un rythme annuel, à condition d’atteindre une masse critique. Sans remettre en cause le principe d’un soutien aux rétroconversions, il conviendra de vérifier son inscription dans les priorités au regard d’autres interventions stratégiques.  Catalogage des manuscrits (réseau Calames) – Extension aux archives scientifiques des universités en liaison avec les réseaux d’archivistes de l’ESR. – Stratégies de signalement des fonds modestes et isolés (même problématique qu’au MCC).  Thèses – Offrir une vision cohérente de l’ensemble des thèses françaises (ANRT, HAL/CCSD, SuDOC/theses.fr). – favoriser l’insertion professionnelle des Docteurs et proposer des outils utiles à la constitution de réseaux d’anciens élèves. JABES 2016 25 Feuille de route 2016 – 2021 poursuivre et approfondir les missions pérennes

26  Mise en place d’une évaluation externe – À compter du 4 ème trimestre 2016 : Mission confiée au Directeur adjoint Services et applications dans le cadre de la mise en place d’un schéma directeur de l’offre de services  Mise en place d’un processus d’arbitrage des demandes des établissements – 2017 : Renforcement de l’association des utilisateurs et partenaires aux processus de décision – En cours -> 2017 : Systématiser l’étude économique basée sur des coût complets pour les projets et couplage avec l’analyse stratégique  Mise en place de la nouvelle organisation – Voir projet d’organisation JABES 2016 26 Feuille de route 2016 – 2021 évaluation, remontée des besoins

27 Projet d’organisation  Consolider les acquis – Audit organisationnel – Projet d’organisation – Passer d’un mode ‘start-up’ à un mode plus industriel JABES 2016 27

28 Projet d’organisation et dialogue social  Une association permanente aux projets stratégiques et d’adaptation de l’organisation, une écoute renforcée – Prise en charge des alertes RPS par la mise en œuvre d’un audit externe piloté par un Comité de Pilotage RPS – Association à l’adaptation de l’organisation (audit organisationnel et projet d’organisation depuis septembre 2015 – Association à la réflexion stratégique depuis le début 2015 et à la déclinaison en feuille de route (depuis novembre 2015)  Le projet d’organisation répond aux risques identifiés dans l’audit RPS – la création d'un poste de directeur adjoint « métier », – le niveau hiérarchique supplémentaire avec moins de N-1 et une charge de travail mieux répartie, – la réécriture des fiches de postes et la GPEC afin d'utiliser au mieux les compétences et de valoriser les compétences des agents, – les formations au management pour tout agent prenant de telles responsabilités (telles que prévues dans le plan de mise en œuvre). 28

29 Un Projet d’organisation au service du projet d’établissement JABES 2016 29 PILOTAGE : Vision sur le portefeuille de projets Vision sur le courant interservices Arbitrage PILOTAGE : Vision sur le portefeuille de projets Vision sur le courant interservices Arbitrage URBANISATION SI : une cartographie en cours d’élaboration: Vue technique globale Vue applicative : SUDOC, calames, STEP/STAR, etc. Vue processus : exemple aujourd’hui chaque appli à son propre moteur de recherche URBANISATION SI : une cartographie en cours d’élaboration: Vue technique globale Vue applicative : SUDOC, calames, STEP/STAR, etc. Vue processus : exemple aujourd’hui chaque appli à son propre moteur de recherche AMÉLIORATION CONTINUE : du service rendu : -En interne -Aux réseaux AMÉLIORATION CONTINUE : du service rendu : -En interne -Aux réseaux Disposer d’une vision globale Roue de Deming Plan/prévoir Do/faire Check/vérifier Action/agir

30 Un Projet d’organisation 30 Outil de gestion de projet : déjà en test grandeur nature dans le cadre du projet Urbanisation Outil de gestion de projet : déjà en test grandeur nature dans le cadre du projet Urbanisation Outil de suivi d’activité : en préfiguration projet SGBm : Vues au niveau agent, projet, groupe transversal, service, département, établissement Outil de suivi d’activité : en préfiguration projet SGBm : Vues au niveau agent, projet, groupe transversal, service, département, établissement Disposer des mêmes outils Car les mêmes personnes sont souvent impliquées dans les activités en ‘mode projet’ et en mode ‘activités récurrentes’

31 Des exigences de robustesse, de sécurité et de pérennité 31 Un système d’information modulaire donc : + évolutif + cohérent + efficient Un système d’information modulaire donc : + évolutif + cohérent + efficient Sécurité, robustesse, documentation : Partage des mêmes méthodes en matière de conception, langages, tests, qualification/montée en charge, documentation, normes, sécurité = + de souplesse RH pour passer d’une application à une autre Sécurité, robustesse, documentation : Partage des mêmes méthodes en matière de conception, langages, tests, qualification/montée en charge, documentation, normes, sécurité = + de souplesse RH pour passer d’une application à une autre

32 Éléments de diagnostic JABES 10 - 11 mai 2016 32 ›Une organisation interne complexe, qui crée un environnement de travail difficile pour les agents et une dilution des responsabilités ›Un pilotage des activités insuffisant sur l’ensemble des activités de l’ABES ›Un processus d’arbitrage des demandes portant sur les services numériques et une gouvernance SI peu efficients

33 Projet d’organisation Le projet d’organisation apporte des réponses aux principales faiblesses de l’organisation, pour une amélioration tangible du fonctionnement de l’ABES Principes directeurs › Simplicité et lisibilité de l’organisation (hiérarchique comme fonctionnelle) › Animation de thématiques transversales › Responsabilisation des acteurs › Maintien du fonctionnement en binôme › Professionnalisation/agilité du mode projet sur l’ensemble des activités de l’ABES › Meilleurs allocation et suivi des ressources › Evaluation des demandes (opportunité/faisabilité) avant la prise de décision › Arbitrages et planification des projets (éviter la logique de « guichet ») › Association renforcée des clients de l’ABES dans la prise de décision 1. Un nouveau schéma d’organisation cible qui maintient un fonctionnement matriciel (logique hiérarchique et fonctionnelle) mais en le simplifiant 2. Une gestion de projet mieux définie et outillée 3. Un processus d’arbitrage des projets/demandes et une gouvernance optimisée pour l’offre numérique de l’ABES

34 Organisation hiérarchique et management Un organigramme plus lisible, pour les agents comme pour les partenaires de l’ABES ›Une direction structurée pour pouvoir assurer à la fois : -des missions de représentation et relations externes de l’ABES vis-à-vis de ses « clients » et partenaires de l’ABES (directeur) -des missions d’animation des fonctions métier et support de l’ABES (2 directeurs adjoints) ›Une organisation en 2 départements au lieu de 4 actuellement : un rattachement des services supports directement à la Direction (au directeur adjoint – pilotage et moyens) et une reprise des activités du département ADELE par le DSR (négociation, aux côtés de Couperin) et le services « Finances, juridique et achats » (portage administratif et financier des groupements d’achats) ›Un service « Finances, achats et contrôle de gestion » en charge des fonctions budgétaires et comptables, des achats et du juridique (qui va monter en puissance si l’ABES se positionne comme centrale d’achat) et de l’évaluation et du suivi des ressources. ›Des services en appui des autres départements et services dans une logique d’efficacité ›Les actuelles missions Rétroconversion, Thèses, Normalisation, Evaluation, Communication interne sont intégrées aux départements. ›Les missions CIL, Prévention-sécurité, Communication externe et RSSI restent rattachées au directeur. ›L’organisation interne du DSR est revue en fonction du type d’utilisateur vers lequel les activités sont orientées

35 Organisation hiérarchique et management L’organigramme hiérarchique doit encore être précisé (notamment les effectifs cible de chaque service) dans le cadre d’un dialogue social Responsable du département Métadonnées et Services au réseau Responsable du département des Systèmes d’information Conception et développement Infrastructures et réseaux Support gestion interne Pôles actuels Secrétariat et logistique Urbanisation et pilotage informatique des projets 3 Finances, juridique et achats 6 9 7 6 4 3 nd 1 3627 11 1 Chargé de communication externe Correspondant Informatique et Libertés Assistant Sécurité et prévention Responsable de la Sécurité des S.I 1 1 Chargé de mission contrôle de gestion RH, formation et documentation 1 Directeur adjoint - Pilotage et Moyens Directeur adjoint - Services et Applications 4 Directeur Service Nb d’agents (estimation) Chargé de mission « Qualité et évaluation » 1 Pôles actuels

36 FonctionNb dans l’organisation cible Principales fonctions Directeur 1 ›Le directeur assure une représentation externe de l’établissement, auprès de la tutelle, des partenaires et des « clients » de l’ABES Il propose et contrôle la mise en œuvre des orientations stratégiques du projet de l’établissement. ›Il anime le comité de Direction. Il hiérarchise les priorités et organise le travail de la Direction. Il s’appuie sur les 2 directeurs en leur déléguant des fonctions dans leur champ respectif d’intervention. ›Il assure un rôle hiérarchique direct sur ses adjoints et sur les responsables de départements. Directeur adjoint – services et applications 1 ›Le directeur adjoint appuie le directeur dans l’animation des 2 départements métiers (DSR et DSI) et dans la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’établissement. Il assure une animation transverse de l’établissement (coordination des groupes thématiques). ›Il a notamment en charge l’élaboration et le suivi d’un Schéma directeur des services et applications de l’ABES, en lien avec le projet d’établissement. Il intervient en appui des référents thématiques sur le travail de prospective. Directeur adjoint - pilotage et moyens 1 ›Le directeur adjoint assure un rôle hiérarchique sur les services support et soutien, (RH, juridique, finances, support administratif) et appuie le directeur dans l’animation des chargés de missions Communication, Informatique et Liberté, Sécurité, Evaluation / Contrôle de gestion. Il s’assure de l’efficacité du fonctionnement et de l’utilisation efficiente des moyens de l’ABES. ›Il impulse et pilote les projets de modernisation de l’établissement et favorise la conduite du changement. Il a notamment en charge la mise en œuvre du projet d’organisation Ikebana, et le cas échéant, du projet de constitution de la centrale d’achat. Responsable de département DSR et DSI 2 ›Le responsable de Département hiérarchise les priorités entre les services du Département et contribue aux arbitrages en termes de ressources allouées aux projets validés par le ComDir. ›Il assure un rôle hiérarchique sur les chefs de services et les chargés de missions du département. Chef de service 11 ›Cf infra. Organisation hiérarchique et management Une direction générale renforcée avec la création deux directeurs adjoints sur des champs d’intervention bien précis

37 Mode projet Des points d’améliorations des modes de fonctionnement, avec la production d’outils de gestion de projet… ›Fournir une vue d’ensemble des projets en cours à l’ABES, en identifiant les objectifs, rôles (MOA/MOE), charge de travail prévue, principaux jalons, etc. ›Améliorer le suivi des projets (reporting) ›Améliorer le suivi des ressources, et permettre une comparaison entre prévisionnel / réalisé ›Couvrir la totalités des activités de l’établissement (activités récurrentes internes, externes, projets) ›Expérimentation avec un outil excel, avant de lancer un développement spécifique si besoin ›Suivre une démarche projet commune (avec des étapes bien définies, une date de début et de fin, etc.) ›Limiter le nombre de projets actifs (et de chefs de projets) ›Clarifier les responsabilités (dans le cadre d’un fonctionnement en binôme des chefs de projet fonctionnel et technique) ›Mener une évaluation préalable de l’opportunité / faisabilité de chaque projet 1.Un outil / processus de gestion de portefeuille projets 2.Un outil / processus de gestion de déclaration et suivi des ressources 3.Une démarche de conduite de projet adaptée

38 Mode projet Un processus de recueil et d’arbitrages des projets SI, à développer en distinguant les type de projets (nature et taille) Réseau des BU ABES Stp Association COUPERIN Association des Directeurs de BU Interne ABES Proposition de de MAJ des applications Demande de correctifs / maintenance Proposition de nouveaux services à développer (autre processus) Estimation des charges par les responsables d’applications Revue en groupes thématiques OK, traitement par le(s) responsable d’application Passage en CODIR pour arbitrages (si nécessaires) Non-prise en compte de la demande OK, traitement par une équipe projet (ou intégration dans un plan d’action / roadmap) Information du demandeur

39 Mode projet Une méthode d’évaluation préalable des projets Critères : Le degré de nécessité / le risque à ne pas faire L’impact sur la qualité de service aux clients de l’ABES Le niveau de contribution aux axes stratégiques de l’ABES Critères : Maîtrise technique Maîtrise des délais Risque social Exemple : une évaluation sur 2 séries de critères X. La pertinence ou l’utilité du projet Y. La faisabilité du projet Permettant si besoin un positionnement des projets sur une matrice et une aide aux arbitrages en ComDir X. La pertinence ou l’utilité du projet Y. La faisabilité du projet

40 Plan de mise en œuvre Le plan de mise en œuvre de la nouvelle organisation de l’ABES s’articulera autour de 5 axes, décomposé en 18 chantiers (1/2) Partage avec les agents AxeCodeChantierObjectifs Pilotage de la mise en œuvre P1 Dialogue social et validation du projet d'organisation Assurer une validation claire de l'organisation cible à mettre en place, par toutes les parties prenantes P2Communication interne Ikebana Informer les agents sur l’avancement de la mise en œuvre du projet d’organisation P3 Communication externe et relations aux partenaires et clients Informer les partenaires et « clients » de l’ABES sur les objectifs et grandes lignes de la nouvelle organisation mise en place P4Suivi de l'avancement des chantiers Garantir la mise en œuvre du plan d'actions prévus P5Ajustement de la nouvelle organisation cible Adapter ou confirmer l'organisation cible de l'ABES en fonction des recrutements P6Evaluation de la nouvelle organisation cible Evaluer le fonctionnement des services dans la nouvelle organisation, et identifier les inflexions éventuelle à apporter au projet Ikebana. Ressources humaines RH1 Finalisation dans la concertation de l’organigramme cible (au niveau des services) Finaliser l'organisation cible en identifiant les effectifs de chaque service / département RH2Recrutements et nominations Basculer effectivement vers le nouvel organigramme RH3 Rédaction et adaptation des fiches afférentes aux nouvelles fonctions Aligner les ressources sur les besoins (compétences requises, activités, objectifs individuels) RH4Diagnostic des besoins de formations Identifier les agents dont le métier est impacté par la nouvelle organisation et ayant besoin d'un accompagnement RH5Mise en œuvre des formations Mettre en place rapidement un accompagnement (individuel ou collectif) qui réponde aux besoins

41 Plan de mise en œuvre Le plan de mise en œuvre de la nouvelle organisation de l’ABES s’articulera autour de 5 axes, décomposé en 18 chantiers (2/2) Partage avec les agents AxeCodeChantierObjectifs Hygiène, sécurité et conditions de travail HS1 Adaptation des conditions de travail (horaires, télétravail, gestion des plannings, etc.) Adapter l'organisation du travail à l'ABES aux nouvelles exigences du projet stratégique et du projet d'organisation Prévenir les difficultés de management et de coordination des nouveaux services HS2 Charte sur la communication interne écrite et orale Prévenir la surcharge informationnelle des agents et fluidifier les procédures de travail internes Outils et méthodes OM1 Alimentation de l'outil de gestion du portefeuille projets Avoir une visibilité sur les projets en cours et leur niveau d'avancement et de mobilisation prévisionnelle des ressources Faire converger les pratiques et identités professionnelles des informaticiens et bibliothécaires autour d'outils/processus communs OM2 Définition des processus de gestion de projet communs Adapter le processus existant aux différents types de projets mis en œuvre par ou au sein de l'ABES Faire converger les pratiques et identités professionnelles des informaticiens et bibliothécaires autour d'outils/processus communs OM3 Mise en œuvre de l'outil de déclaration / suivi des activités Avoir une visibilité sur l'utilisation des ressources et analyser l'écart prévisionnel / réalisé Collectif C1Mise en place des réunions de services Garantir l'effectivité et l'utilité de cette nouvelle instance, pour les 10 services C2 Mise en place des groupes thématiques transversaux Garantir l'effectivité et l'utilité de cette nouvelle instance, pour les 12 groupes

42 Début mars Diffusion du plan de mise en œuvre aux agents 14 mars Assemblée générale des agents de l’ABES 17 mars 22 avril 3 mai Comités techniques de proximité 15 Avril CHSCT) 9 mai Conseil d’administration un dialogue social pour valider l’organisation cible  Calendrier :

43 AxeCode Chantier MarsAvrilMaiJuinJuilletAoutSeptembre Pilotage de la mise en œuvre P1 Dialogue social et validation du projet d'organisation xxxxxxxxxxx P2 Communication interne Ikebana xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx P3 Communication externe et relations aux partenaires et clients xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx P4 Suivi de l'avancement des chantiers xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx P5 Ajustement de la nouvelle organisation cible xxxx P6 Evaluation de la nouvelle organisation en 2017 Ressources humaines RH1 Finalisation dans la concertation de l’organigramme cible (au niveau des services) RH2 Recrutements et nominations RH3 Rédaction et adaptation des fiches afférentes aux nouvelles fonctions xxxxxxxxx RH4 Diagnostic des besoins de formations xxxxxxxxx RH5 Mise en œuvre des formations xxxxxxxxxxxx Hygiène, sécurité et conditions de travail HS1 Adaptation des conditions de travail (horaires, télétravail, plannings, etc.) xxxxxx HS2 Charte sur la communication interne écrite et orale xxxxx Outils et méthodes OM1 Alimentation de l'outil de gestion du portefeuille projets OM2 Définition des processus de gestion de projet communs xxxx OM3 Expérimentation de l'outil de déclaration / suivi des activités xxxx Collectif C1 Mise en place des réunions de services xxxxxxxxxxxxx C2 Mise en place des groupes thématiques transversaux xxxxxxxxxxxxx Accompagnement (AMOa) Suite des travaux : plan de mise en œuvre Les chantiers seront engagés rapidement et conduiront progressivement à une mise en place complète de l’organisation cible d’ici l’automne 2016 CA du 9 mai CTP

44 Questions / échanges 44