01/04/20141 Olivier Costa Janvier 2009 Le policy making de lUnion européenne Cours n°2.

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1 01/04/20141 Olivier Costa Janvier 2009 o.costa@sciencespobordeaux.fr Le policy making de lUnion européenne Cours n°2

2 01/04/20142 B. LUnion: un régime de policy making LUnion est plus quune organisation internationale mais moins quun Etat : 1. lUE na pas les attributs symboliques et historiques de la souveraineté (voire) 2. lUE na pas de monopole de lusage de la force et de la cœrcition 3. quid de la capacité politique, sous langle du policy making ? LUnion a acquis au fil du temps une capacité à élaborer et à mettre en oeuvre des politiques qui la rapproche dun Etat. Le spectre de ses compétences est large, et la force de droit communautaire et limportance de lautorité politique de lUnion suffisante pour garantir lapplication des normes européennes. Cette capacité est même fortement critiquée. Les débats sur la Constitution ont mis en lumière le décalage entre la capacité de lUnion à réguler, à fabriquer des politiques, et sa capacité à les légitimer. Doù la volonté de « politiser » lUnion.

3 01/04/20143 Emergence depuis 1950 à léchelle européenne dun système décisionnel très complexe, qui se distingue de celui des Etats membres. LUnion est comparable à un Etat nation par limportance de ses attributions, mais pas par le style de policy making. moins clair, car moins politisé plus complexe : le but est de parvenir à dégager des solutions acceptables dans 27 Etats, sans disposer dun « vouloir vivre en commun » suffisant pour exiger lapplication dune logique majoritaire. moins hiérarchique et moins centralisé : personne na le dernier mot. plus ouvert aux représentants dintérêts privés et publics. Dautres spécificités : multiniveaux : poids des élites politico-administratives nationales (et parfois régionales) dans le fonctionnement de lUnion multinational : entre intergouvernemental et néo-fédéral imprévisible : le but nest pas dappliquer un programme politique conservatisme : les politiques changent peu ou difficilement souplesse du schéma institutionnel : les relations entre les institutions sont variables selon le contexte ou la politique

4 01/04/20144 Le PM de lUE est fonctionnellement efficace, productif mais peu stable et peu lisible. Aucun modèle ne permet dappréhender lUnion dans son ensemble. Sagissant du policy making, on ne peut distinguer de méthode ou de modèle qua posteriori. Il faut distinguer différents types de théories et quatre niveaux de lecture : Théories de lintégration Théories du système politique de lUnion Théories du PM dans lUnion Postures scientifiques pour létude de ces différents éléments Autre distinction à introduire : approches normatives et descriptives. Dans le cadre de ce cours, analyse de lUnion sous langle des politiques publiques. Recours aux concepts et théories de lanalyse des politiques publiques. La difficulté provient de ce quil est difficile davoir une vision globale ne serait-ce que dune politique

5 01/04/20145 C. Une analyse en terme de réseaux de politiques publiques I. Lanalyse séquentielle des politiques publiques Charles O. Jones : « cycle de politique publique ». Cinq étapes principales : 1. Mise sur agenda (agenda setting) 2. Formulation : –dans un premier temps, des propositions alternatives sont défendues par des experts auprès des décideurs –dans un second temps, ces derniers choisissent entre ces alternatives et celle consistant à ne rien faire 3. Mise en oeuvre : la politique ou la décision doit être mise en oeuvre par une administration (européenne ou nationale) ou une agence.

6 01/04/20146 4. Financement : la politique ou la décision doit être financée dans le cadre de lélaboration du budget annuel. Les étapes 3 et 4 peuvent être inversées. 5. Evaluation : limpact de la politique ou de la décision est mesuré. Si des objectifs existent, lefficacité de la politique ou de la décision sont évalués; les effets imprévus ou pervers sont recensés. Cela contribue à alimenter la réflexion sur la mise à lagenda.

7 01/04/20147 2. Définition des concepts Communauté de politique publique : (en anglais : policy community) complexe dorganisations connectées les unes aux autres par des phénomènes de dépendances de ressources qui entretiennent des relations étroites et stables, procèdent à des échanges et participent collectivement au policy making dans un secteur donné. Les limites entre les différentes communautés correspondent à des ruptures dans la dépendance aux ressources. Réseau de politique publique : (en anglais : policy network) conception plus lâche des communautés de politique publique, plus ponctuelle, moins stable, impliquant moins dempathie et de connivence entre les membres. Issue network : réseau dacteurs qui se constitue autour dun dossier ou dune politique pour une durée limitée.

8 01/04/20148 II. LA COMMISSION EUROPEENNE La Commission est une institution centrale, qui le reste, pour 5 raisons principales : 1.Le monopole de linitiative législative dans le pilier communautaire. 2.Son rôle de médiation entre les positions des Etats membres dans la négociation. 3.Son rôle central dans la mise en oeuvre des politiques et ses compétences propres dans certaines politiques essentielles 4.Son rôle de médiation avec les citoyens 5.Sa fonction de négociation internationale, notamment pour commerce international.

9 01/04/20149 Il y a un certain rapport entre la complexité des tâches de la Commission, la complexité de la structure institutionnelle de lUE et la complexité de la Commission elle-même. Ses fonctions requièrent de multiples compétences: expertise technique dans presque tous les secteurs de politique publique expertise de létat de la question dans tous les Etats membres (EM) capacité à gérer demandes contradictoires des différents EM et des différents secteurs, y compris entre ses Directions générales (DG) Cela créé des difficultés : problème de surcharge administrative : efficacité et légitimité en cause. tensions entre la Commission comme gouvernement et la Commission comme organisation politisation des Commissaires et des principaux postes de la Commission Il faut souligner 4 problématiques importantes : 1.la gestion des demandes divergentes 2.la question démocratique 3.les effets de la montée en puissance de la Commission 4.la gestion de ses divisions internes.

10 01/04/201410 1.La Commission face aux demandes divergentes Tension administratif/politique : tension entre rôle de stabilisation et nécessité dimprimer un mouvement. Problème fondamental depuis le début. Préoccupation forte de Monnet, premier président de la Haute Autorité : éviter la bureaucratisation. Spectre des administrations nationales en régime parlementaire. Monnet voulait que la Haute Autorité soit un organe élitiste, composé dexperts du policy making. Walter Hallstein, 1er président de la Commission, a essayé de donner un style plus politique à la Commission, mais clash avec De Gaulle en 1965. Refus fondamental, entre autres choses, de voir la Commission devenir un « gouvernement européen ». 1965-1985 : Commission fondamentalement non politique et peu ambitieuse. Mise en oeuvre des traités lorsque les Etats y consentent, passivité pour le reste (politiques problématiques) et aucune initiative pour lapprofondissement ou la réforme institutionnelle. Mais cela na pas affecté le policy making courant. Comment ?

11 01/04/201411 –Contourne lopposition des Etat : par lassociation dacteurs non gouvernementaux et de représentants dintérêts aux débats sur de nouvelles initiatives politiques. Suscite lémergence dun réseau transnational de groupes dintérêts et dONG favorables à un développement de la fonction de régulation sociale de la CEE, qui fait pression sur les administrations et gouvernements nationaux pour quils acceptent cette évolution. –Recours au « soft law » : régulation molle. Définition de cadres, recommandations, décisions, pratiques... dans de nouveaux secteurs, qui permettent de structurer les intérêts économiques et sociaux sans avoir à rechercher lappui ou laccord explicite des EM en soumettant des propositions au Conseil. Codification a posteriori dans de nombreux secteurs (traités comme « aggiornamento »). « Gouvernance » : système dans lequel on gouverne sans coercition et sans hiérarchie, par la négociation et la persuasion ; système dans lequel la Commission a un rôle central. Par opposition au gouvernement, plus politique, qui repose sur une légitimation intergouvernementale (Conseil) et éventuellement partisane (PE).

12 01/04/201412 1985-1995 Delors: redémarrage à partir de 1985. Retour du leadership. Ensemble de facteurs : économiques ; politiques (libéralisme) ; globalisation ; effets de la mobilisation des acteurs économiques et sociaux ; capacité de Delors à réveiller la Commission, à reprendre le leadership. 1995-1999 Santer : option différente. Moins politique, moins ambitieux. Consolidation des politiques et réformes modestes. Eviter les critiques : mais trop tard. 1999-2004 Prodi : choix dun ancien Premier ministre dun des grands Etat signe fort. Mais conflit avec le PE et les médias. Assez maladroit : vision trop politique. 2004-2009 Barosso : veut déréguler et que la Commission ait un rôle limité. Recours massif à la soft law et à la codification.

13 01/04/201413 Critiques paradoxales : trop bureaucratique et technocratique : pas assez sensible aux priorités politiques du moment (pacte de stabilité) trop politique, trop activiste : trop impliquée dans la définition des priorités politiques. Pas si contradictoire que ça. La double fonction de la Commission est par nature problématique : la Commission doit assurer leadership la Commission doit assurer fonction de service impartiale. Problématique connue dès lorigine : exacerbation dune tension qui existe au niveau national, dans toutes les démocraties libérales. Nouvelle tension dans les années 90 : exigence démocratique. Maintenant, triangle de tensions : 1.exigence daction et de réforme, mais avec des visions nationales contrastées de ce quil faut faire 2.exigence de bonne administration, fondée sur lexpertise et la stabilité 3.exigence de redevabilité démocratique (accountability).

14 01/04/201414 Ces trois tensions renvoient aux tensions internes de la Commission : la Commission nest pas « une » institution, dotée dun intérêt. Il faut tenir compte des tensions entre les intérêts des différentes DG et services, des commissaires et les contraintes de lenvironnement institutionnel. Lanalyse sous langle dune triple pression (politique- intergouvernementale, technocratique et démocratique) permet de comprendre comment « lintérêt » de linstitution sélabore et de voir linstitution évoluer.

15 01/04/201415 2. La Commission face aux exigences démocratiques A lorigine, 3 registres de légitimation : rationnelle légale logique dagence (non majoritarian institution) efficacité des politiques (outputs) Depuis 1990 : contrôle, surveillance et médiatisation, souvent très suspicieuse, des activités de la Commission. Critique de ses propositions (directive Bolkenstein sur la libéralisation des services publiques) et mise en cause de la probité, de lefficacité de la Commission (Santer, Cresson...). Recherche dune plus grande légitimité par la « parlementarisation » et la multiplication des formes de contrôle (transparence, subsidiarité, recours, médiateur, PE, pétitions, accès documents, Cour des comptes, OLAF...). La Commission doit composer avec de nombreuses contraintes : tensions entre profil politique et administratif, surcharge administrative surveillance des médias et partis mise en cause de la légitimité et exigence daccountability

16 01/04/201416 Doù une stratégie de réforme permanente : Santer : avant même les problèmes, dès nomination en 1994, réforme. « Faire moins, faire mieux ». Prodi : réforme pour lutter contre laffaiblissement. Livre Blanc sur la gouvernance (2000) : plaidoyer pour la Commission et la méthode communautaire ; éviter parlementarisation complète, le démantèlement (agences), le retour de lintergouvernemental et le démantèlement des politiques. Barroso : simplifier, déréglementer, alléger la contrainte juridique et réglementaire sur les acteurs économiques.

17 01/04/201417 2. La problématique de la montée en puissance de la Commission La Commission est lincarnation dune institution fonctionnelle : son organisation découle directement de ses pouvoirs et missions. Inversement : ses pouvoirs et missions sajustent à ses capacités organisationnelles. -Multiplication du nombre de DG et croissance de leurs divisions internes. -Inflation du nombre de commissaires : 27 pour une dizaine de vrais portefeuilles. La Commission est à la fois trop grande et trop petite : –trop grande par rapport au projet de Monnet dune agence aux fonctions limitées, efficace –trop grande et trop puissante pour les tenants dune approche intergouvernementale –trop petite par rapport à ses fonctions et à la taille des administrations nationales Le manque de moyens de la Commission provoque son recentrage sur les politiques de régulation fondamentales, sur la défense des 4 libertés du marché intérieur (capital, biens, services, personnes). Il pose des problèmes pour le développement dautres politiques, plus « positives », et lextension de ses compétences : environnement, social, éducation…

18 01/04/201418 La Commission doit aussi faire face à lémergence dautres normes et référentiels de gouvernement à côté des 4 libertés : protection de lenvironnement ; cohésion économique et sociale ; développement régional. Pour y parvenir, la Commission associe largement les destinataires : Comité consultatif des autorités locales et régionales devenu Comité des régions pour la politique régionale Stake holders pour les politiques de lenvironnement, de la recherche, du développement, sociale, agricole: comités consultatifs. La Better regulation strategy systématise le recours à la consultation des destinataires Les pays candidats pour les aides à la pré-accession et le processus dadhésion.

19 01/04/201419 Malgré cela, critique de lextension excessive des pouvoirs de la Commission. Demandes de décentralisation (= renationalisation) ou dun multiplication des agences exécutives (= démantèlement). La Commission y répond par différentes stratégies : –Politique de self restraint (Barroso) –Décentralisation (fonds structurels) –Externalisation auprès de société privées et ONG (aide au développement, communication…) –Subsidiarité –Comitologie –Agences exécutives –Secrétariat Général du Conseil pour politiques intergouvernementales

20 01/04/201420 3. Les divisions internes de la Commission La Commission subit les tensions qui existent entre intégration négative et positive, entre la logique de marché et lexigence de cohésion économique et sociale. Les DG ont des référentiels et objectifs contrastés ; conflits environnement/marché intérieur ; concurrence/politique régionale ; politique industrielle/politique sociale. La Commission nest pas monolithique : cest une « multi- organisation » (Sonia Mazey) au sein de laquelle différentes logiques sont poursuivies par différentes parties de lorganisation. Le phénomène a pris dans lampleur dans les 1970s : sectorisation du policy making et constitution de réseaux indépendants, sous limpulsion du Conseil. Les relations interinstitutionnelles et les contacts avec différents groupes de lobbies divisent la Commission. Désormais, chaque DG a des relations avec « ses » groupes de travail au Conseil, sa formation du Conseil, sa commission au PE, son « secteur » dintérêts constitués.

21 01/04/201421 La Commission est très ouverte aux groupes dintérêt : les associe ouvertement au processus législatif. Elle cherche à créer un système de groupes dintérêt européen équilibré et pluraliste. Pour cela elle finance les groupes (ONG, société civile, consommateurs…). Accent mis sur la consultation des groupes et des entreprises. exercices de consultation standard : propositions de politique publique pour recueillir leurs commentaires (Internet) conférences et ateliers de travail qui regroupent les intérêts concernés pour identifier les questions pertinentes et les parties prenantes rencontres quotidiennes et correspondance entre les officiels de la Commission et les lobbyistes permanents et en visite comités consultatifs spécialisés, permanents et ad hoc. Tous secteurs confondus, une soixantaine de comités consultatifs permanents (1/2 pour la PAC). Constitués des représentants des milieux intéressés, d'experts privés (universités, centres de recherche) ou provenant des administrations nationales. Différents types, grande variété dintérêts et dexpertises.

22 01/04/201422 Exemples : –CC Sécurité, hygiène et protection de la santé au travail –CC industriel R & D –Groupe dexperts en frais bancaires –Ad hoc : créés pour identifier les parties prenantes dans une question préciser et apprécier la faisabilité dun changement de politique. Ex. La Conférence sur lenvironnement et lemploi (Commission + PE) ou le Symposium sur lespace aérien. Depuis 10 ans, attention particulière aux ONG dans le cadre du « dialogue civil » : –Réunions bisannuelles avec services de la Commission et membres de la plateforme des ONG sociales européennes –Rencontres semestrielles entre les OING pan-européennes sur lenvironnement (groupe des 8) et DG environnement –Rencontres trimestrielles entre comité de liaison des ONG de développement et Commission La Commission a une stratégie dinstitutionnalisation de la présence des groupes. Elle prend notamment la forme de la création de réseaux entre les niveaux méso et macro et de létablissement de normes, règles, procédures formelles et informelles de conduite, et de structures organisationnelles. Développement de communautés épistémiques : partage de savoirs et valeurs parmi les policy makers, les destinataires, les conseillers, les experts dans un domaine.

23 01/04/201423 La Commission peut être considérée comme une «bourse aux idées» : de multiples acteurs y sont à laffût didées pour élargir leur périmètre dinfluence ; de multiples groupes dintérêts y sont à laffût dinterlocuteurs pour faire valoir leurs point de vue. La Commission est aussi analysée en référence au modèle du garbage can : acteurs/problèmes/politiques/intérêts qui se cherchent les uns les autres. Les décisions prises sans que lon sache exactement pourquoi, par le jeu de la rencontre un peu hasardeuse de ces acteurs/problèmes/politiques/intérêts. La Commission doit donc remplir une fonction dintégration : le processus est complexe et illisible, mais la Commission « traite » les demandes, élabore des propositions législatives sur cette base et prend les mesures dexécution. Ce rôle se justifie car beaucoup de mesures (y compris les propositions de normes) sont très techniques (standards, paramètres, règles de procédures...). Cest donc le rôle dune bureaucratie.

24 01/04/201424 Problèmes : Il est difficile de distinguer la dimension technique de la dimension politique : certaines décisions importantes, dapparence technique, devraient faire lobjet dun large débat. Par ailleurs, risque de routinisation : les politiques publiques deviennent leur propre cause. Elles ne répondent plus à un besoin identifié, mais sont le produit dun processus continu de construction, de perfectionnement et dextension des politiques existantes. Les décisions de la Commission sont faites avant tout dajustements marginaux et de la reconduction de solutions légèrement modifiées, et non de changements radicaux. Influence des groupes dintérêt et des comités consultatifs : ils contribuent à ce travail dajustement, en jouant sur les rivalités entre les institutions et leurs composantes, mais ont un intérêt collectif à ce que les choses ne changent pas. Conflits entre les DG et faiblesse de la régulation transverse ; risques de blocages. Pas seulement au niveau administratif mais aussi à celui des Commissaires, du fait du développement de leurs cabinets.

25 01/04/201425 Solutions à la sectorisation ? rôle du SG : coordination pour lélaboration des propositions. Négocie au nom de la commission dans les relations interinstitutionnelles le SG organise des réunions hebdomadaires respectives des DG, chefs de cabinets et chefs de cabinets adjoints. A lorigine, cabinets assuraient un rôle de coordination verticale : maintenant, aussi horizontale. Collégialité : acceptation de lagenda par tous les Commissaires, soutien aux décisions de la Commission par tous vis-à-vis de lextérieur renforcement des pouvoirs du Président. La hiérarchie est ce qui permet aux bureaucraties de fonctionner correctement. Dans la Commission, les Commissaires ne sont pas indépendants comme des ministres dans la gestion de leurs dossiers (chaque commissaire sintéresse à tous les autres dossiers, ne serait-ce que comme représentant de son Etat) et le Président na pas de voix prépondérante, ni de pouvoir darbitrage. Mais maintenant le traité de Nice lui reconnaît un rôle dans la définition de la politique générale et dans lattribution des portefeuilles Création de « clusters » par Barroso : 5 groupes thématiques de commissaires, qui permettent de mettre de la cohérence. BRS : participation de différentes DG au travail de réflexion et dexpertise avant communication Diffusion de nouvelles normes : environnement, cohésion, emploi, genre... Mainstreaming. Obligation de les prendre en compte

26 01/04/201426 II. Le Parlement européen

27 01/04/201427 A. Pouvoirs du PE: 1. Droit d'adopter des résolutions déclaratives 2. Pouvoirs de contrôle : censure + autres 3. Rôle dans la nomination de la Commission et dautres organes 4. Pouvoir "législatif" 5. Pouvoir budgétaire 6. Fonction tribunitienne sur les questions non communautaires

28 01/04/201428 2. Fonctionnement - GROUPES POLITIQUES PPE-DE : Groupe du Parti populaire européen (démocrates- chrétiens) et des Démocrates européens PSE : Groupe socialiste au Parlement européen ALDE : Groupe Alliance des démocrates et des libéraux pour l'Europe Verts/ALE : Groupe des Verts/Alliance libre européenne GUE/NGL : Groupe confédéral de la Gauche unitaire européenne/Gauche verte nordique IND/DEM : Groupe Indépendance/Démocratie UEN : Groupe Union pour l'Europe des Nations NI : Non-inscrits

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30 01/04/201430 Comment le PE fait-il pour réunir des majorités? Les fausses pistes: Pas de solidarité partisane ou organique avec la Commission Pas dinjonction efficace du Conseil Pas de majorité stable issue des élections Pas de partis politiques européens capables de contraindre les députés Des règles de rationalisation des comportements dune portée limitée

31 A.Les enjeux de la délibération A lorigine, en 1951, les parlementaires se sont arrogés un droit de délibération, cest-à-dire la possibilité d'adopter des résolutions déclaratives En 1957, ce droit a été codifié par le traité CEE Le « pouvoir de délibération » du PE a souvent été présenté comme une "coquetterie" des députés européens Il a pourtant constitué la clé de son influence : elle est née dune utilisation combinée par les députés de leurs différentes compétences, et plus exactement de détournement de ces compétences de leurs fins. Aujourdhui encore, bien que le PE soit présenté comme le colégislateur de lUE au titre des traités, il nest pas conçu comme souverain. Son influence dépend de sa capacité à mobiliser ses différents pouvoirs de manière coordonnée, pour les optimiser et en tirer des moyens de veto et de pression, de sa capacité à orchestrer un débat global sur laction de lUE.

32 Le pouvoir politique du Parlement résulte de la combinaison de quatre éléments: ses pouvoirs formels : législatif, budgétaire, conventionnel, dinvestiture et de contrôle, et de délibération ; les pouvoirs de veto quil tire de ces pouvoirs formels, et qui lui permettent dimposer la prise en compte de ses positions ; son indépendance, qui lui permet délaborer librement un discours ; sa représentativité, qui lui permet de peser dans le débat interinstitutionnel, de légitimer ses positions les plus audacieuses, voire déventuelles violations des traités.

33 Aujourdhui encore, malgré lextension continue des pouvoirs du PE et la généralisation de la codécision, il na dinfluence que sil agit : le principe du « qui ne dit mot consent » prévaut largement. Donc, si le PE est divisé, il na pas dinfluence sur le budget ou sur les normes, ne peut contrôler la Commission et ne peut faire entendre sa voix. Les députés sont donc appelés en permanence à définir des statégies en effectuant des arbitrages entre leurs différentes allégeances, privilégiant certaines activités, certaines compétences, choisissant une conception particulière du mandat représentatif et de leurs mandants, sacrifiant plus ou moins leurs divergences internes à la nécessité de trouver une majorité.

34 La délibération est au cœur du dispositif, non seulement en tant que processus de décision et que pouvoir, mais aussi en tant qu'enjeu, puisque les députés sont chargés d'en définir librement les modalités. La délibération n'est donc pas seulement la forme du pouvoir du Parlement, mais sa source et sa condition mêmes. B. Les modalités de la délibération Question de la délibération au PE est donc remarquable : –influence du PE dépend de sa capacité à délibérer et de son activité délibérative –délibération au PE est a priori rendue difficile par un grand nombre de contraintes spécifiques. Elle prend place dans un contexte de contraintes et ressources inédit, peu comparable à celui dans lequel évoluent les parlements nationaux.

35 01/04/201435 Cinq contraintes sur la délibération: absence de souveraineté caractère supranational hétérogénéité de la représentation européenne système politique hybride contraintes constitutionnelles

36 01/04/201436 Cinq ressources pour la délibération: 1.jeunesse de linstitution 2.fort taux de renouvellement et « faiblesse » des élus 3.indépendance organique totale 4.indépendance vis-à-vis des partis 5.multiplicité des clivages

37 01/04/201437 Conséquences: grande fluidité de fonctionnement et imprévisibilité de la délibération mais: réglementation poussée de tous les aspects de la délibération : la logique inter-institutionnelle domine Une institution schizophrène Tension entre la logique «bureaucratique» indispensable pour surmonter les divisions, dépassionner les débats, négocier avec la Commission et le Conseil La logique partisane indispensable pour prétendre représenter les citoyens et affirmer la spécificité du PE.

38 01/04/201438 La spécificité du PE: Le PE est moins quun parlement national : Absence de souveraineté Pouvoirs limités dans certains domaines Faible capacité à incarner les citoyens et à intéresser les médias Le PE est plus quun parlement national : Influence sur les normes et activité de contrôle comparables à celles du Congrès, en raison de son indépendance vis-à-vis de lexécutif Moyens matériels assez importants Délibération réelle

39 01/04/201439 Quel est limpact du PE sur le fonctionnement de lUnion? Double évolution du PE: -dun rôle purement consultatif à la reconnaissance par le traité de Lisbonne de sa compétence législative et budgétaire transversale -dune absence de relations avec les autres institutions à un fonctionnement quasi- parlementaire: - La Commission: un partenaire privilégié, mais peu fiable - Le Conseil: de ligorance à la collaboration sous contrainte - Le Conseil européen: le partenaire rêvé

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42 01/04/201442 Impact des évolutions du policy making sur le PE: -Le problème démocratique -Le problème de la cohérence -Les problèmes techniques Ladaptation du PE: 1.Des pratiques nouvelles 2.La rationalisation de lagenda 3.Une nouvelle approche des relations interinstitutionnelles 4.La réforme interne: 2008 pour la plénière.