Leadership development

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1 Leadership development
1.Defining leadership 2.Personality and behavior 3.Other definitions of leadership, leadership and management 4. The essence of leadership:trait and skill approach 5.Leadership and power 6. Behaviorial theories 7. Situational approaches 8.Transformational leadership 9. James March and leadership 10. Leadership and motivation 11. Leadership and communication 12. Leadership and influence 13. Leading change

2 13 Leading change 13.1 What is change 13.2 Vision and leadership
13.3 How to lead change

3 13.1. Le changement Définitions L’individu et le changement
Les 5 phases du changement Piloter le changement (d’après Carton) Les outils de communication du changement

4 Définition 1 Le changement est une modification durable apportée à la structure, la technologie ou au personnel d’une organisation en vue d’une amélioration de son fonctionnement et de sa performance Ex de changement dans une organisation: modification de l’organigramme, fusion, intégration de nouvelles technologies, transformation du système d’information, changement de politique interne, externalisation, internalisation de services, délocalisation, réduction d’effectif… Dans l’organisation on parle aussi de de Changement organisationnel;Le changement est fréquent et sa gestion constitue une tâche à part entière pour les managers et les dirigeants Un chgmt sur la structure a des conséquence sur les jeux d’acteurs et sur la culture. Le chgmt est souvent entremêlé avec d’autres chgmts et il est parfois difficile de dire s’il a été réussi ou non. La réussite d’un chgmt de grande ampleur n’est souvent jugée que plusieurs mois ou années après. Le manque d’indicateurs économiques fait que c’est souvent le comportement des individus qui est considéré comme un « indicateur » de la réussite .

5 Deux dimensions clefs Crise Changement voulu Ordre 2 Ordre 1
Changement organisationnel et apprentissage Crise Changement voulu Ordre 2 Ordre 1 Mise à niveau Amélioration incrémentale Subi Voulu

6 Définition 2 résistance au changement (Kurt Lewin 1951):
une position de refus ou une manifestation d’incompréhension face à un changement Crozier et Friedberg 1977 : l’expression légitime d’une analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors d’un changement

7 Le changement devenu un mode de management (Carton)
Permet d’instaurer un stress, une mise sous tension des cadres, légitimée par cette « nécessaire » réactivité face à un environnement changeant. Ce stress peut être utilisé pour obtenir de plus grands efforts, une forte implication, mais un stress chronique peut avoir les effets inverses.

8 Le changement est un outil politique
D. Courpasson, RFG sept-oct 1998: -« Le changement constitue souvent la substance essentielle de la mission du dirigeant ou du manager nouvellement nommé. » - Le gouvernant a du pouvoir car il « fait bouger les choses »; le statu quo est l’inverse du modèle de dirigeant à succès Morin 1988 les changements organisationnels sont des occasions privilégiées pour des jeux de pouvoirs entre réformateurs et réformés

9 L’individu et le changement

10 L’individu est porteur de changements
L’individu a des façons différentes de percevoir et de vivre le changement qu’il subit Certains individus ont plus que d’autres expérimenté le changement. Les aléas du marché du travail font que les plus jeunes ont souvent occupé plusieurs emplois, en CDD et possèdent une expérience des évolutions et de la mobilité plus grande que celle de leurs aînés.

11 Pourquoi un individu résiste au changement?
Un changement se vit dans la durée; il n’est pas un événement ponctuel à un moment donné mais il demande à être progressivement approprié par les acteurs qui le vivent. Résistance individuelle Peur de l’inconnu Sentiment que le changement n’est pas profitable à l’organisation Peur de perdre quelque chose de précieux Un changement se vit dans la durée; il n’est pas un événement ponctuel à un moment donné mais il demande à être progressivement approprié par les acteurs qui le vivent. Il s’inscrit de plus pour l’individu dans une histoire et dans une histoire de l’organisation: l’histoire de l’organisation peut l’avoir amenée à des antagonismes forts avec l’entreprise avec laquelle elle doit fusionner (concurrence, valeurs différentes). Schéma tiré de « Management » Stephen Robbins – David deCenzo

12 Le changement subi Un changement mineur pour l’organisation peut représenter un changement majeur pour l’individu (constructivisme) Parfois, nécessité d’un processus similaire au processus de deuil pour accepter voire intégrer un changement L’opposition à un changement peut s’expliquer de façon rationnelle et logique. Chacun fait un bilan des aspects positifs et negatifs du chgmt. Pour mieux analyser les impacts d’un chgmt sur un individu, il est important d’analyser en particulier les différentes dimensions des situations de travail dans lesquelles il se trouve. Un chgmt de type 1 correspond à des modifications mineures ne modifiant pas le cadre d’analyse, alors qu’un chgmt de type 2 nécessite un chgmt de cadre d’analyse. C’est souvent le rôle d’un coach d’être amené à envisager une situation sous un autre angle. Parfois la rupture est trop forte pour parvenir à une acceptation du chgmt; l’individu va devoir traverser un processus similaire au proocessus de deuil.

13 L’individu et le changement
Le processus de deuil (Augagneur, 1995) Déni Créativité L’individu peut devoir traverser un processus similaire au processus de deuil pour parvenir à une acceptation du changement. Les étapes du processus de deuil à la fin des projets dans l’organisation (JL Roy 1997) déni: refus de comprendre, flottement, sentiment d’isolement révolte: colère peut être vue comme une « résistance au changement » mais est une étape logique si l’on accepte de considérer que l’individu est dans un processus de deuil culpabilité: « on aurait pu » …idéalisation de la situation antérieure dépression: fatigue, absence, idées noires, troubles du sommeil…absentéisme, peu d’implication, propos négatifs …étape difficile à vivre, forte dans l’avancée du travail de deuil et de restructuration détachement: apaisement , créativité nouvelle ou enlisement dans « un monde fantasmatique imaginaire » Identifier et nommer les émotions est souvent une première condition impérative pour favoriser les processus de changement Révolte Apaisement Culpabilité Dépression

14 Les Cinq phases du changement: d’après Carton dans « Eloge du changement »
Identifier et nommer les émotions: favorise le processus de changement Refus de comprendre L’intégration Le refus de comprendre: phase généralement brève au cours de laquelle nous devons réajuster notre réalité. Lorsqu’un changement ne correspond pas aux aspirations d’une personne est annoncé, c’est la première phase observable. « Je ne comprends pas ce que vous êtes en train de me dire », « Je ne comprends pas pourquoi vous êtes en train de m’annoncer cela ». Il s’agit là quasiment d’un réflexe. Plus le changement est important par rapport à son échelle de valeurs ou de croyances, plus cette phase est longue et difficile. Rien à voir avec l’intelligence de la personne. Le pbm est souvent que plus les pilotes sont convaincus de l’utilité d’un changement, moins ils admettent le refus de comprendre de leurs interlocuteurs. Dans une entreprise lorsque l’on annonce des changements de structure considérés vitaux pour l’organisation, les annonceurs peuvent ressentir une grande frustration devant l’incompréhension de leurs interlocuteurs. Tout changement génère de la souffrance. Le refus de comprendre dans un premier temps est un réflexe pour l’éviter. »Tant que je ne comprends pas de quoi on me parle, je ne suis pas affecté par ce dont on est en train de me parler ». La résistance au changement est généralement perçue comme un frein au progrès surtout du point de vue de ceux qui initient le changement. Elle est considérée comme un acte d’impertinence et d’insubordination. Pourtant l’utilité repose sur 3éléments: D’un point de vue psychologique, le résistance nous permet d’exorciser le sentiment de frustration qui nous etreint en verbalisant nos arguments. La résistance est l’expression de la personnalité. Point de résistance signifie absence de personnalité. En particulier dans la culture occidentale la tolérance à la différence d’opinion est une valeur fondamentale. D’un point de vue opérationnel, tout changement annoncé peut être amélioré dans la forme et sur le fond. L’argumentation permet d’améliorer, d’en montrer les limites. D’un point de vue ethique, la résistance permet de faire échec à des changements injustes ou malhonnêtes. C’est un garde-fou contre l’abusif, l’arbitraire. Résignation Résistance Décompensation

15 Les quatre formes de la résistance au changement
Inertie Argumentation Révolte Sabotage Ces quatre formes alternent; les personnes en résistance peuvent passer de l’argumentation à l’inertie ou au sabotage puis revenir à l’inertie ou à l’argumentation. Le choix de la forme est dicté autant par la personnalité que par l’environnement. L’inertie se caractérise par l’absence apparente de réaction au changement. Nous procrastinons, cad que nous remettons à plus tard de nous engager sur le chemin du changement. Tous les prétextes sont bons; Nous disons que nous allons « en parler », « voir », « y penser ». Nous testons la force du changement: s’il doit être accepté, alors on devra nous en reparler, nous demander à nouveau d’agir. Le temps travaille pour nous.Nous ne discuttons pas le changement avec celui ou ceux qui le promeuvent, mais dans un autre cercle avec ceux qui nous soutiennent dans notre résistance (familles, collègues, amis).Nous préparons ainsi notre argumentation, voire notre révolte ou notre sabotage. Notre inertie durera aussi longtemps que les promoteurs du chgmt ne manifesteront pas de façon tangible leur détermination à l’appliquer.Ex p.63 L’argumentation c’est la voie royale de l’intégration, un changement non argumenté n’est pas intégré. Elle peut se concevoir comme une négociation relative à la forme et au fond du changement. Cette dimension de négociation est proportionnelle à la détermination avec laquelle le changement est mis en place d’une part et au degré de flexibilité introduit lors de l’annonce d’autre part. L’argumentation obéit au besoin naturel de l’individu d’influencer la réalité extérieure pour la rapprocher de sa réalité intérieure. Parfois elle prend l’apparence de chantage affectif, économique ou de menaces juridiques. L’argumentation doit permettre de resituer le changmt par rapport au filtre de base: nécessité, utilité, intérêt. Lorsque par l’argumentation on n’arrive pas à faire évoluer et donc à réconcilier réalité extérieure et réalité intérieure, nous évoluons vers la révolte ou la démission psychologique appelée décompensation. Dans la révolte nous allons agir soit contre le changement lui-même, soit contre celui ou ceux qui en sont l’auteur, soit les deux à la fois. En milieu professionnel elle prend la forme de démission, d’action prud’homale, action syndicale, demande de mutation, recours à la hiérarchie. En milieu extra prof appel à un avocat, une instance judiciaire, séparation, demande de divorce, suicide…La révolte est souvent précédée d’une menace. Par conséquent, dès que l’argumentation comporte des éléments de menace elle peut être en train de se transformer en une forme de résistance plus dure. A moins que ces menaces ne soient juste tactiques pour tester la détermination présidant au changement. Le sabotage: Plus pernicieux et plus manipulateur que la révolte, le sabotage prend souvent la forme d’un excès de zèle dont le but est de démontrer la stupidité d’un chgmt.ex p.70 L’attitude est souvent infantile et en milieu professionnel le sabotage frôle régulièrement la faute professionnelle. Le sabotage est fonction du pouvoir qui nous lie au promoteur du chgmt. Il est le reflet d’une soumission apparente au premier degré et d’une révolte au second degré. Ex.p72

16 Les Cinq phases du changement: d’après Carton
Refus de comprendre L’intégration Résignation Résistance Décompensation

17 La décompensation Phase clé du processus individuel de changement, tout aussi essentielle que la résistance pour intégrer un changement. Symptômes de la dépression: fatigue, absence de ressort, idées noires, tristesse, obsession d’échec Plus nous sommes sentimentaux et émotifs, plus notre décompensation est évidente. Elle peut durer quelques minutes ….ou plusieurs années. La fin de la décompensation correspond à l’acceptation du changement. Abandon de la résistance sous toutes ses formes , la décompensation est une phase-clé du processus individuel de chgmt. Lorsque notre résistance contre un chgmt en contradiction avec nos aspirations est sans effet, nous décompensons. Nous nous sentons las, définitivement incompris ou non reconnus. Plus notre résistance a été forte, plus notre décompensation est grande, à la mesure de l’impact affectif du chgmt et de l’importance que nous lui accordons. Symptômes de la dépression: fatigue, absence de ressort, idées noires, tristesse, obsession d’échec. Il nous arrive de pleurer. Nous augmentons parfois notre consommation d’excitants(alcool, café, tabac).Nous perdons le goût des choses que nous apprécions d’ordinaire, nous nous replions sur nous-mêmes.Il s’agit d’un processus de deuil: deuil de notre réalité et de notre résolution à altérer le changement; En milieu professionnel la décompensation s’effectue souvent à l’extérieur de l’entreprise (arrêt maladie). Parfois l’entourage trouve notre abattement démesuré par rapport- au chgmt qui nous affecte. Mais la décompensation s’opère par rapport à nos repères internes; Plus nous sommes sentimentaux et émotifs, plus notre décompensation est évidente Elle peut durer quelques minutes ….ou plusieurs années. Quand au cours d’une période nous vivons un grand nombre de changements: déménagement, perte d’un être cher, d’un emploi, d’un avantage, le moindre chgmt intervenant dans une telle situation est de nature à amplifier la décompensation, même quand il s’agit d’un incident mineur comme la perte d’un stylo. Un des éléments positifs de la décompensation est le doute qui nous envahit et nous permet de considérer les choses sous un autre angle pour rendre le chgmt acceptable. En doutant du bien-fondé de noter réalité, nous nous préparons à l’acceptation d’une nouvelle réalité. La fin de la décompensation correspond à l’acceptation du changement. Il s’impose à nous comme inéluctable, irrévocable. La décompensation s’achève lorsque nous cessons d’être obsédés par la perte et le passé pour considérer l’avenir et notre survie dans cet avenir. Ex p.78 et 79

18 La résignation Souvent la phase la plus longue dans un processus individuel de changement Par rapport à certains changements, nous ne dépassons pas le processus de résignation. En milieu professionnel, la résignation d’un grand nombre de collaborateurs est un facteur d’improductivité. Elle correspond à l’acceptation du chgmt proposé;La satisfaction et l’enthousiasme ne sont pas encore à l’ordre du jour. Il nous arrive toujours d’avoir des bouffées de tristesse, nous avons une nostalgie du passé que nous embellissons en omettant les contraintes d’alors; Par rapport à certains changements, nous ne dépassons pas le processus de la résignation (maladies graves, perte d’un être cher, incarcération…). Plus notre regard se tourne vers l’avenir, plus la phase de résignation est courte. L’expérience, la personnalité et l’aide de l’environnement sont des facteurs supplémentaires de raccourcissement de durée. Nous nous résignons au nom de la nécessité; l’utilité et l’intérêt ne sont pas encore évidents à nos yeux. Selon qu’ils nous apparaîtront ou pas, nous pourrons dépasser ce stade de la résignation, où bien que le chgmt soit théoriquement accepté, nous serions d’accord pour revenir à l’état initial. En milieu professionnel, la résignation d’un grand nombre de collaborateurs est un facteur d’improductivité. On observe très souvent que ce que l’entreprise considère comme une problématique de motivation du personnel est en fait une problématique d’intégration d’un ou de plusieurs changements. Si une entreprise est amenée à appliquer un plan social en contradiction avec sa culture, ses collaborateurs s’y résigneront le plus souvent assez rapidement, mais il est très difficile de reconstruire l’enthousiasme. Notre résolution à faire du présent et du futur une réalité plaisante est le seul élément qui permette le passage vers l’intégration. Le cas p.83

19 L’intégration Intégration conceptuelle Intégration comportementale
Intégration= acceptation totale L’intégration conceptuelle Elle s’accompagne le plus souvent d’un enthousiasme recouvré, d’une énergie positive tournée vers l’action, d’un sentiment de bien-être, voire de sérénité. Notre nostalgie du passé tend à disparaître. Le deuil est fait et si nous regardons vers le passé c’est sans tristesse et souvent avec humour.Lorsque nous avons intégré un chgmt, ns refuserions catégoriquement toute proposition de revenir à l’état initial, proposition qui serait en revanche acceptée en phase de résignation. Cependant dans l’intégration conceptuelle nous n’adoptons pas pour autant totalement des comportements de support vis-à-vis du chgmt; Nous sommes convaincus mais nous ne modifions pas radicalement nos comportements pour les ajuster au nouveau contexte. C’est pourquoi, alors que nous avons intégré un chgmt, notre entourage nous voit encore en résistance ou en résignation. Lorsque l’intégration passe au stade comportemental, elle est définitive. L’intégration comportementale: nous remplaçons nos routines comportementales par d’autres manières d’agir. Nous nous comportons différemment aux dires mêmes de notre entourage.Ceci est particulièrement évident lors des changements de statuts ou de milieu professionnel, qui voient l’individu s’ajuster graduellement, faute de quoi son intégration dans ce milieu ne peut se faire. Ajuster nos comportements est souvent un exercice pénible car nous redevenons « débutants ». S’intégrer dans un groupe, ce qui est un chagmt, suppose de se rapprocher de son modèle linguistique; ex p.87

20 Piloter le changement

21 4 principes de base d’après Carton
Tout changement annoncé n’est pas nécessairement intégrable La résistance au changement est un facteur de progrès et une opportunité d’améliorer le changement Tout changement s’accompagne d’un sentiment de perte et de gain Les corps sociaux et les individus s’opposent souvent aux changements qui leur sont imposés Comprendre les mécanismes de changement permet d’influencer le processus de façon à en diminuer la pénibilité et éventuellement la durée. Tout changement annoncé n’est pas nécessairement intégrable: des chgmts qui viennent heurter l’échelle de valeur des sujets ou s’exercent à ce qu’ils perçoivent fondamentalement comme leur détriment.Ils remettent en cause la vision des personnes concernées sans leur apporter de contrepartie compensatrice. On peut s’y résigner ou ils sont abandonnés. Augmentations d’impôts L’intensité ne se mesure pas dans l’absolu Des chgmts en apparence mineurs suscitent de fortes réactions et à l’inverse des chgmts majeurs suscitent parfois peu de réactions;il est nécessaire de bien connaître la population sujette au changement, s’interroger ce que sont ses valeurs, croyances et son niveau d’attachement au permanent. Plus l’attachement et la satisfaction liés au permanent sont forts, plus le chgmt s’avèrera difficile. En fait l’absence de résistance n’est souvent qu’apparente et en réalité c’est de la résistance par inertie dans laquelle se mettent en œuvre des mécanismes subtils permettant de toujours retarder la mise en œuvre du changement. La résistance est un facteur de progrès parce qu’elle permet de discuter le changement dans sa forme et sur le fond et donc de rapprocher les parties prenantes par le dialogue.Elle est aussi une opportunité d’améliorer le changement. Ex l’invention de la boîte de conserve en 1820 commercialisée en Il aura fallu notamment l’invention de l’ouvre-boîte pour lui donner toute sa dimension. Le sentiment de perte comporte la renonciation à l’image que l’on se fait du présent et à la notion de permanent. »Les choses ne seront plus comme avant » Même dans l’optique d’un changement réputé avantageux le sentiment de perte existe. Les jeunes mariés connaissent le sentiment de perte du célibat, les acquéreurs d’une nouvelle voiture celui de la séparation de leur ancienne voiture associée à des souvenirs agréables. Ce sentiment de perte est d’autant plus tenace qu’aucun sentiment de gain ne vient l’annihiler. L’intégration d’un changement est indissociable d’une évolution de l’échelle de valeurs. Nos valeurs sont la somme de nos croyances, de nos motivations, de nos aspirations. Elles donnent à chaque évènement sa dimension « acceptable » ou « rejetable », « apprécié «  ou « detesté », « intéressant « ou « insignifiant ». Si nous accordons la plus grande importance à la loyauté et que nous sommes placés devant un dilemme entre loyauté et survie, nous réagirons soit en ajustant notre échelle de valeurs soit en la conservant. Il ne s’agit pas d’abandonner ou perdre nos valeurs mais de faire évoluer leur classement relatif. Depuis la nuit des temps l’homme a tendance à s’opposer à ce qui lui paraît imposé. Dans l’entreprise on gagenerait du temps à susbstituer l’approche dialogue à l’approche pouvoir. Imposer un changement revient à créer une opposition. Carton observe constamment que le temps passé à essayer de convaincre après avoir imposé un changement est toujours plus long que celui passé à essayer de convaincre avant de procéder à un changement et que le résultat obtenu est moins satisfaisant. Les changements réussis ne sont qu’une étape Parfois on pense qu’après certains changements on va pouvoir « souffler ». En fait le chgmt s’inscrit toujours dans un processus continu, sans trêve. Autant s’entraîner à vivre le changement comme un processus et oublier une fois pour toute l’idée selon laquelle le permanent devrait perdurer en l’état.

22 Les trois phases du pilotage
Faire le diagnostic de la situation actuelle D’où l’on vient Exprimer la vision du changement Où l’on va Gérer la phase de transition Comment y aller

23 La conduite du changement
Conduire un projet de changement, c’est: VALIDER la nécessité du projet à partir d’un diagnostic de la situation sous les différents aspects: Culturel Stratégique Économique Organisationnel Technique

24 La conduite du changement
FIXER UN OBJECTIF en terme de résultats attendus CONSTRUIRE UNE OU PLUSIEURS STRATEGIES qui tiennent compte des acteurs concernés, des moyens et des ressources dont on dispose

25 La conduite du changement
COMMUNIQUER le projet de changement, ce qui implique de: Construire une communication stratégique qui soit mobilisatrice et explicative afin d’impliquer et d’engager les acteurs concernés Intégrer les objections des acteurs concernés Vérifier en créant les conditions de feed-back que les acteurs ont bien compris la nécessité de changement et ce que l’on attend d’eux

26 La conduite du changement
ASSURER LA MISE EN ŒUVRE du plan d’action en y associant les différents acteurs et en manageant la transition entre la situation que l’on souhaite changer et celle que l’on veut obtenir CONTROLER et mesurer à toutes les étapes du processus du changement les résultats obtenus INFORMER REGULIEREMENT tous les acteurs sur les résultats obtenus et les écarts constatés pour maintenir le niveau de mobilisation

27 L’annonce du changement: exhaustive, factuelle, précise
Si on minimise l’impact ou les conséquences, on peut adoucir dans un premier temps la réaction Mais elle sera d’autant plus brutale lorsqu’il se rendra compte qu’on lui a en partie caché la vérité Celui qui annonce le changement lui donne une connotation particulière La qualité de l’annonce d’un changement conditionne fortement le déroulement du processus chez les interlocuteurs. Les pilotes doivent apporter une attention et un soin particulier à cette annonce. Ce qui nous paraît nécessaire, utile et intéressant ne l’est pas forcément pour nos interlocuteurs. Le médecin qui recommande une diète, privant son patient de ce qu’il aime le plus , est régulièrement confronté au fait que celui-ci ne partage pas son sentiment d’évidence. Si on minimise l’impact ou les conséquences du chgmt pour notre interlocuteur, on peut adoucir dans un premier temps sa réaction Mais elle sera d’autant plus brutale lorsqu’il se rendra compte qu’on lui a en partie caché la vérité Se montrer manipulateur au niveau de l’annonce augmente la difficulté dans les phases ultérieures. Le fait de présenter un chgmt comme provisoire, alors que l’on sait pertinemment que celui-ci doit durer, entre ds les pratiques manipulatrices 3 critères: exhaustive,factuelle, précise Exhaustive: indiquer tout ce que l’on sait du chgmt au moment de l’annonce. Ne pas fractionner ou annoncer par paliers car cela revient à annoncer des changements en série, ou à aggraver le chgmt annoncé. L’exhaustivité a 2 avantages: vient en renfort de la confiance réciproque et est perçue comme une preuve de respect, renforce le sentiment auprès de l’interlocuteur que nous maîtrisons l’information sur le chgmt Factuelle: le langage subjectif est à proscrire. Il génère un vaste champ d’interprétation. Il a pour objet soit de minimiser l’impact de l’annonce soit de tenter d’influencer l’interlocuteur en valorisant positivement le changement. Les 2 sont utopiques: personne n’est prêt à admettre le prix d’un changement à ce premier stade. Les mots « mieux » « meilleur » «  amélioration » « progrès » sont à utiliser avec la plus extrême parcimonie, l’idéal étant de s’en passer. L’approche factuelle consiste à dire ce qui change et comment cela change avec des phrases concises.Ex p.98 La factualité limite la portée affective de l’annonce, permettant ainsi de raccourcir la phase de refus de comprendre, elle pose clairement le problème et réduit le nombre d’interprétations, elle renforce la perception de la détermination au changement. Plus l’annonce est vague, plus elle ressemble à une menace, un objet de tourments. Si l’on adopte un langage vague , c’est parfois parce qu’on ne connaît pas tous les tenants et aboutissants de l’annonce que l’on doit faire. Le bon sens voudrait qu’on n’annonce que ce qu’on connaît suffisamment.

28 Gestion des phases du changement
Refus de comprendre Objectif: faire progresser l’interlocuteur vers la résistance Répéter l’annonce Résistance Inertie: lui faire exprimer ses réserves Argumentation:lui faire préciser ses arguments Révolte: ne jamais inviter à mettre une menace à exécution, pas de dérision. Sabotage: ne pas faire semblant d’ignorer, humour non sarcastique Décompensation Le pilote peut et doit faire état d’arguments positifs du changement, se garder d’exprimer des jugements de valeur sur la décompensation Résignation Bannir le triomphalisme Remercier, féliciter et motiver Encourager l’action L’intégration Aider au passage de l’intégration conceptuelle à l’intégration comportementale. La gestion de chaque phase passe de la reconnaissance de la progression de notre interlocuteur de l’une à l’autre . Il faut permettre au temps de faire son œuvre tout en gardant le contrôle de la progression du processus. C’est le dialogue, l’interaction constante entre l’émission d’arguments et l’écoute qui permet le mieux d’ajuster les réalités et d’influencer les perceptions. Les phrases types de l’interlocuteur « je ne comprends pas », « Vous voulez dire que », « Vous pensez que », Etes-vous en train de me dire que » . Il faut répéter l’annonce, calmement et avec détermination pour laisser s’opérer le phénomène perceptif. Cette annonce vient bousculer une réalité, laissons à notre interlocuteur le temps d’ajuster celle-ci. Il va nous poser des questions. Nous devons être patients, pédagogues et sereins. L’annonce ayant été bien préparée, elle contient tout ce que notre interlocuteur a besoin de savoir. Il faut la répéter et non la reformuler car la reformulation est un facteur aggravant d’incompréhension. La première forme de résistance c’est l’inertie. Notre interlocuteur essaie de gagner du temps, de ne pas s’engager dans le processus. Il repousse le plus loin possible la matérialisation du chgmt, il teste notre détermination à le voir aboutir.L’objectif est de faire en sorte qu’il quitte l’inertie pour s’engager dans l’argumentation sans laquelle, il ne saurait y avoir d’intégration d’un chgmt. « Vousz ne semblez pas appréciez ce chgmt, vous pose-t-il un ou des pbms?Le(s)quel(s)? » Du dialogue nait l’influence. C’est pourquoi pour s’en préserver, notre « inertie » hésite à s’y engager. Nous faisons préciser ses arguments par notre interlocuteur, nous le poussons au bout de sa logique Argumention. Ne pas contreargumenter car ce faisant nous donnons à notre interlocuteur le sentiment qu’il n’est pas écouté et compris. Poser des questions et ramener vers les faits supportant la nécessité, l’utilité, l’intérêt. Révolte: ne jamais inviter à mettre une menace à exécution, pas de dérision car elle est blessanteEx p.119. les personnes colériques, émotives sont sujettes à la révolte plus que les autres. Traiter la révolte de la façon la plus factuelle possible, avec clairvoyance sur les conséquences qu’il convient de ne pas dramatiser. Sabotage:cette forme de résistance est courte car dévalorisante pour son auteur.p.120 Décompensation. A ce stade notre interlocuteur ressent avec affliction la nécessité d’accepter le changement. Cette phase se traite avec compréhension et sympathie. Le pilote peut et doit faire état d’arguments positifs du changement. Notre interlocuteur a besoin d’entendre des éléments positifs concernant le changement proposé. Il exprimera parfois le regret que vous vous ne lui avez pas communiqué ces éléments plus tôt; il ne faut pas le croire. Il ne les aurait pas entendus lors de la phase de résistance. Le discours doit être positif, réconfortant « ce pourrait être pire » ou « cela aurait pu être pire » est un maigre réconfort pour celui qui souffre. Cela le conforte dans l’opinion que vous ne pouvez comprendre son malheur. Il faut se garder d’exprimer des jugements de valeur sur la décompensation. Il faut admettre l’intensité de la réaction affective et faire preuve de compréhension. La plupart du temps on la surmonte. Le rôle du pilote est d’aider à se résigner dans la phase ascensionnelle de la décompensation. Résignation Dans la résignation notre interlocuteur a accepté le chgmt sans enthousiasme. Notre rôle est ici avant tout deb bannir le triomphalisme que nous pourrions être tentés de laisser percevoir. Il est de nature à ajouter des regrets chez notre interlocuteur, voire à l’humilier. Remercier, féliciter pour l’acceptation du changement et remotiver pour l’avenir à C et MT. Notre rôle et de faire envisager l’avenir. Le dialogue doit porter sur les gains de changement pour l’interlocuteur. La nostalgie ayant un effet inhibiteur, il faut encourager l’action chez le résigné. L’intégration Etat définitif. Les pilotes doivent observer quelques principes afin de la consolider. S’interdire le triomphalisme de nature à rendre plus fortes les résistances lors de chgmts ultérieurs. Renforcement positif: La reconnaissance des efforts et de la participation à l’amélioration éventuelle du chgmt. Aider au passage de l’intégration conceptuelle à l’intégration comportementale.

29 Les atouts dans un processus de changement
L’importance du management intermédiaire Le leadership du dirigeant La clarté de la mission La fixation d’objectifs intermédiaires La construction du sens Le recours à des intervenants extérieurs

30 Pronostic d’intégration du changement
Indiquer sur une échelle de 1 à 10 (1= faible et 10= forte )la réponse aux questions: Quelle importance accordez-vous à cet évènement? Quelle surprise représente pour vous ce changement? Quelle valeur affective attribuez-vous à ce changement? Est-ce qu’il vous en coûte beaucoup de devoir l’accepter? Faites le total des points. De 1 à 10: intégration très probable De 11 à 20: intégration pénible De 21 à 30: intégration difficile DE 31 à 40: intégration quasi impossible, révolte probable, décompensation forte, résignation longue

31 Les outils de communication
sémantique positive recadrage spécification: questions « En quoi…? », « Comment? « , « Qu’est-ce qui », « Dans quelle mesure? » renforcement positif La souffrance que nous ressentons ou imaginons par rapport à un chgmt fait partie intégrante du processus. Il est possible de la réduire en agissant sur chaque phase au moyen d’outils de communication; La communication est au cœur du processus de chgmt. Avant toute chose il faut avoir en tête l’état d’esprit de celui qui est soumis ou confronté au chgmt. L’important dans la communication est la réponse qu’on obtient. Le feed-back verbal, gestuel, comportemental. Si la réponse ne nous convient pas , le seul moyen de la faire évoluer est de changer la question.Critiquer la réponse est totalement inefficace. Le comportement prime: on ne peut pas se dire à l’écoute et couper la parole. sémantique positive: dans le cadre d’un processus de chgmt, nos interlocuteurs sont stressés, sous pression. L’usage de la sémantique négative: « ne pas paniquer, ne vous énervez pas » ne produit alors qu’un effet aggravant à toutes les phases. Ex p; 160 Le recadrage permet de sortir des alternatives de premier degré en regardant les choses comme de l’extérieur; grâce à lui on peut se libérer d’une contrainte imposée théoriquement par la réalité telle qu’elle se présente à nous au premier degré. Exp; 163 Talleyrand au congrès de Vienne Le recadrage se substitue à la relativisation par le pire (ce n’est pas parce que quelque chose de désagréable pourrait être pire que l’on se sent mieux. Il est utile en phase de résistance lors des menaces de sabotage et lors de l’argumentation. Le recadrage majeur d’une pub p.164 La technique de recadrage suppose que l’on identifie les limites de l’alternative à l’origine de la résistance, telles que perçues par l’interlocuteur et que l’on en change un des termes. Nous avons tous la capacité d’opérer des recadrages: il suffit pour cela de dépasser le cadre des alternatives primaires et d’être persuadé qu’il existe une autre façon de voir les choses. Exercice: négocier le départ d’un directeur commercial dont les performances sont insuffisantes mais qui est protégé par son statut syndical et qui exige une transaction démesurée en termes financiers p.165 Sous le coup de l’émotion face au changement nous avons parfois du mal à raisonner. Le pilote du changement doit débloquer la situation en substituant des arguments par des questions.  »Qu’est-ce qui pourrait vous faire accepter ce chgmt, », « Que remet-il en cause précisément », « Qu’est-ce qui vous déplaît le plus à propos de ce changement? », « A quelle expérience antérieure vous référez-vous » Ces questions ont pour effet de prolonger et renforcer le dialogue en montrant à l’interlocuteur que nous voulons le comprendre. Elle renforce la confiance et le respect mutuel. (les personnes de nature plus dominante ont tendance à contre-argumenter. Mais dans la résistance par argumentation, la dialectique est d’un maigre secours, car la résistance ne se situe pas au niveau du langage mais au niveau du vécu. Nos contre-arguments dialectiques ont pour effet d’accroître la frustration de notre interlocuteur. La spécification permet de montrer que l’on veut dialoguer de manière constructive, elle permet d’aller au fond de la résistance telle qu’elle est vécue par l’interlocuteur, elle est moins éprouvante pour le pilote que la contre-argumentation et grâce à l’analyse de tous les arguments le chgmt proposé peut bien souvent être amélioré. Pourquoi est à utiliser avec parcimonie car ce sont des questions auxquelles il est difficile de répondre : « Pourquoi dites-vous que cela change tout? «  est une question beaucoup plus difficile que « En quoi cela change-t-il? » la réponse à la 1ére question sera bcp plus subjective, à la 2ème elle sera bcp plus factuelle. La question Pourquoi est perçue comme agressive et semble demander des comptes plutôt que des explications et risque de nuire au rapport de confiance et de respect car elle appelle une justification. Le renforcement positif (encourager, féliciter, rassurer, reconnaître ) permet de développer notre confiance en nous, notre satisfaction personnelle, notre créativité: à utiliser tout au long du processus et en particulier lors des phases de décompensation, de résignation et bien évidemment d’intégration. Dans chacune de ces phases notre interlocuteur a progressé ce qui mérite d’être reconnu; Comment savoir si l’on se rapproche d’un but si rien ne l’indique? Il doit être utilisé chaque fois que notre interlocuteur avance vers l’intégration du chgmt, y compris lorsque cette progression semble s’éloigner de l’acceptation;Sortir de l’inertie pour entrer ds l’argumentation est un progrès même si dans la première phase notre interlocuteur semblait moins opposé au changement que dans la seconde. Il est donc opportun de l’encourager à exprimer son désaccord et ses réserves vis-à-vis du chgmt et de l’en remercier. Cela doit se faire avec sincérité car s’il est fait avec hypocrisie, il provoque la méfiance de notre interlocuteur.

32 Mesurer l’intégration d’un changement au sein d’une population
Pas d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Ce changement représente une formidable opportunité pour l’entreprise Ce changement est passionnant Ce changement est utile pour tous et chacun Ce changement est utile pour nos clients L’adoption du changement améliorera notre prestation La direction générale s’implique pour que réussisse ce changement Ce changement représente beaucoup plus d’avantages que d’inconvénients Méthode: questionnaire d’environ 10 questions portant sur la nécessité, l’utilité, et l’intérêt

33 Mesurer l’intégration d’un changement au sein d’une population(2)
Pas d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Je cherche toujours à convaincre des sceptiques de l’utilité de ce changement La pertinence de ce changement pour assurer la réussite de l’entreprise est évidente Ce changement ne peut que réussir Méthode: questionnaire d’environ 10 questions portant sur la nécessité, l’utilité, et l’intérêt Il faut croiser ces groupes avec la taille de la population et il convient d’analyser les scores question par question afin de déterminer les points d’acceptation et les points de résistance. Cette analyse permet d’affiner les actions à entreprendre pour parvenir à l’intégration et cibler la communication; Tout en respectant l’anonymat il est utile d’avoir des renseignements permettant la répartition statistique de l’échantillon selon des critères complémentaires tels que les fonctions, les tranches d’âge. Ex une démarche qualité qui avait généré des modifications importantes dans les habitudes de travail; elle concernait la quasi-totalité de l’entreprise à l’exclusion de la direction informatique qui avait développé un schéma directeur. Après un an la majorité semblait accepter l’essentiel de la démarche et tous étaient sur le chemin de l’intégration. Mais Le groupe des partisans était constitué à 70% de gens des RH, le groupe des opposants était constitué à 100% de gens de la direction informatique. Ils craignaient que celle-ci ne vienne interférer avec le schéma directeur et ressentaient de façon négative d’avoir été exclus de la démarche globale. Groupe 1: les opposants 0% à 15% d’acceptation Groupe 2: les sceptiques 16% à 45% ‘’ Groupe 3: les attentistes 46% à 65% ‘’ Groupe 4: les supporters 66% à 85% ‘’ Groupe 5: les partisans % à 100% ‘’ Tout à fait d’accord: +10 Plutôt d’accord: Plutôt pas d’accord: Pas du tout d’accord: -10

34 Conclusion

35 Les hommes qui pilotent le changement
La conduite du changement est avant tout un exercice managérial - S’assurer que les pilotes ne sont pas les seuls gagnants du changement - S’assurer qu’ils sont autant capables de détermination que d’ouverture et de flexibilité - Travailler sur une vision commune: dépasser le seul court terme -Travailler la communication de cette vision en sémantique positive et dans un langage simple La conduite du changement est avant tout un exercice managérial. Les compétences en management des pilotes sont essentielles à la bonne fin du processus; Lorsque le changement ne présente d’intérêt que pour les pilotes, il est évident qu’il ne peut être bien accepté des seconds Flexibilté pour capter les opportunités d’améliorer le chgmt