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Leadership development 1.Defining leadership 2.Personality and behavior 3.Other definitions of leadership, leadership and management 4. The essence of.

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1 Leadership development 1.Defining leadership 2.Personality and behavior 3.Other definitions of leadership, leadership and management 4. The essence of leadership:trait and skill approach 5.Leadership and power 6. Behaviorial theories 7. Situational approaches 8.Transformational leadership 9. James March and leadership 10. Leadership and motivation 11. Leadership and communication 12. Leadership and influence 13. Leading change

2 13 Leading change 13.1 What is change 13.2 Vision and leadership 13.3 How to lead change

3 13.1. Le changement Définitions Lindividu et le changement Les 5 phases du changement Piloter le changement (daprès Carton) Les outils de communication du changement

4 Définition 1 Le changement est une modification durable apportée à la structure, la technologie ou au personnel dune organisation en vue dune amélioration de son fonctionnement et de sa performance

5 Deux dimensions clefs Voulu Ordre 1 Mise à niveau Crise Amélioration incrémentale Changement voulu Subi Ordre 2 Changement organisationnel et apprentissage

6 Définition 2 résistance au changement (Kurt Lewin 1951): une position de refus ou une manifestation dincompréhension face à un changement Crozier et Friedberg 1977 : lexpression légitime dune analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors dun changement

7 Le changement devenu un mode de management (Carton) Permet dinstaurer un stress, une mise sous tension des cadres, légitimée par cette « nécessaire » réactivité face à un environnement changeant. Ce stress peut être utilisé pour obtenir de plus grands efforts, une forte implication, mais un stress chronique peut avoir les effets inverses.

8 Le changement est un outil politique D. Courpasson, RFG sept-oct 1998: -« Le changement constitue souvent la substance essentielle de la mission du dirigeant ou du manager nouvellement nommé. » - Le gouvernant a du pouvoir car il « fait bouger les choses »; le statu quo est linverse du modèle de dirigeant à succès Morin 1988 les changements organisationnels sont des occasions privilégiées pour des jeux de pouvoirs entre réformateurs et réformés

9 Lindividu et le changement

10 Lindividu est porteur de changements Lindividu a des façons différentes de percevoir et de vivre le changement quil subit

11 Un changement se vit dans la durée; il nest pas un événement ponctuel à un moment donné mais il demande à être progressivement approprié par les acteurs qui le vivent. Pourquoi un individu résiste au changement? Résistance individuelle Peur de linconnu Sentiment que le changement nest pas profitable à lorganisation Peur de perdre quelque chose de précieux Schéma tiré de « Management » Stephen Robbins – David deCenzo

12 Le changement subi Un changement mineur pour lorganisation peut représenter un changement majeur pour lindividu (constructivisme) Parfois, nécessité dun processus similaire au processus de deuil pour accepter voire intégrer un changement

13 Lindividu et le changement Le processus de deuil (Augagneur, 1995) Déni Révolte Culpabilité Dépression Apaisement Créativité

14 Les Cinq phases du changement: daprès Carton dans « Eloge du changement » Refus de comprendre Résistance Décompensation Résignation Lintégration Identifier et nommer les émotions: favorise le processus de changement

15 Les quatre formes de la résistance au changement Inertie Argumentation Révolte Sabotage

16 Les Cinq phases du changement: daprès Carton Refus de comprendre Résistance Décompensation Résignation Lintégration

17 La décompensation Phase clé du processus individuel de changement, tout aussi essentielle que la résistance pour intégrer un changement. Symptômes de la dépression: fatigue, absence de ressort, idées noires, tristesse, obsession déchec Plus nous sommes sentimentaux et émotifs, plus notre décompensation est évidente. Elle peut durer quelques minutes ….ou plusieurs années. La fin de la décompensation correspond à lacceptation du changement.

18 La résignation Souvent la phase la plus longue dans un processus individuel de changement Par rapport à certains changements, nous ne dépassons pas le processus de résignation. En milieu professionnel, la résignation dun grand nombre de collaborateurs est un facteur dimproductivité.

19 Lintégration Intégration conceptuelle Intégration comportementale

20 Piloter le changement

21 4 principes de base daprès Carton Tout changement annoncé nest pas nécessairement intégrable La résistance au changement est un facteur de progrès et une opportunité daméliorer le changement Tout changement saccompagne dun sentiment de perte et de gain Les corps sociaux et les individus sopposent souvent aux changements qui leur sont imposés

22 Les trois phases du pilotage Faire le diagnostic de la situation actuelle Doù lon vient Exprimer la vision du changement Où lon va Gérer la phase de transition Comment y aller

23 La conduite du changement Conduire un projet de changement, cest: VALIDER la nécessité du projet à partir dun diagnostic de la situation sous les différents aspects: Culturel Stratégique Économique Organisationnel Technique

24 La conduite du changement FIXER UN OBJECTIF en terme de résultats attendus CONSTRUIRE UNE OU PLUSIEURS STRATEGIES qui tiennent compte des acteurs concernés, des moyens et des ressources dont on dispose

25 La conduite du changement COMMUNIQUER le projet de changement, ce qui implique de: Construire une communication stratégique qui soit mobilisatrice et explicative afin dimpliquer et dengager les acteurs concernés Intégrer les objections des acteurs concernés Vérifier en créant les conditions de feed- back que les acteurs ont bien compris la nécessité de changement et ce que lon attend deux

26 La conduite du changement ASSURER LA MISE EN ŒUVRE du plan daction en y associant les différents acteurs et en manageant la transition entre la situation que lon souhaite changer et celle que lon veut obtenir CONTROLER et mesurer à toutes les étapes du processus du changement les résultats obtenus INFORMER REGULIEREMENT tous les acteurs sur les résultats obtenus et les écarts constatés pour maintenir le niveau de mobilisation

27 Lannonce du changement: exhaustive, factuelle, précise Si on minimise limpact ou les conséquences, on peut adoucir dans un premier temps la réaction Mais elle sera dautant plus brutale lorsquil se rendra compte quon lui a en partie caché la vérité Celui qui annonce le changement lui donne une connotation particulière

28 Gestion des phases du changement Refus de comprendre Objectif: faire progresser linterlocuteur vers la résistance Répéter lannonce RésistanceInertie: lui faire exprimer ses réserves Argumentation:lui faire préciser ses arguments Révolte: ne jamais inviter à mettre une menace à exécution, pas de dérision. Sabotage: ne pas faire semblant dignorer, humour non sarcastique DécompensationLe pilote peut et doit faire état darguments positifs du changement, se garder dexprimer des jugements de valeur sur la décompensation RésignationBannir le triomphalisme Remercier, féliciter et motiver Encourager laction LintégrationAider au passage de lintégration conceptuelle à lintégration comportementale.

29 Les atouts dans un processus de changement Limportance du management intermédiaire Le leadership du dirigeant La clarté de la mission La fixation dobjectifs intermédiaires La construction du sens Le recours à des intervenants extérieurs

30 Pronostic dintégration du changement Indiquer sur une échelle de 1 à 10 (1= faible et 10= forte )la réponse aux questions: Quelle importance accordez-vous à cet évènement? Quelle surprise représente pour vous ce changement? Quelle valeur affective attribuez-vous à ce changement? Est-ce quil vous en coûte beaucoup de devoir laccepter? Faites le total des points. De 1 à 10: intégration très probable De 11 à 20: intégration pénible De 21 à 30: intégration difficile DE 31 à 40: intégration quasi impossible, révolte probable, décompensation forte, résignation longue

31 Les outils de communication sémantique positive recadrage spécification: questions « En quoi…? », « Comment? «, « Quest-ce qui », « Dans quelle mesure? » renforcement positif

32 Mesurer lintégration dun changement au sein dune population Pas daccord Plutôt pas daccord Plutôt daccord Tout à fait daccord 1. Ce changement représente une formidable opportunité pour lentreprise 2. Ce changement est passionnant 3. Ce changement est utile pour tous et chacun 4. Ce changement est utile pour nos clients 5. Ladoption du changement améliorera notre prestation 6. La direction générale simplique pour que réussisse ce changement 7. Ce changement représente beaucoup plus davantages que dinconvénients

33 Mesurer lintégration dun changement au sein dune population(2) Pas daccord Plutôt pas daccord Plutôt daccord Tout à fait daccord 8. Je cherche toujours à convaincre des sceptiques de lutilité de ce changement 9. La pertinence de ce changement pour assurer la réussite de lentreprise est évidente 10. Ce changement ne peut que réussir Tout à fait daccord: +10 Plutôt daccord: +5 Plutôt pas daccord: -5 Pas du tout daccord: -10 Groupe 1: les opposants 0% à 15% dacceptation Groupe 2: les sceptiques 16% à 45% Groupe 3: les attentistes 46% à 65% Groupe 4: les supporters 66% à 85% Groupe 5: les partisans 86% à 100%

34 Conclusion

35 Les hommes qui pilotent le changement La conduite du changement est avant tout un exercice managérial - Sassurer que les pilotes ne sont pas les seuls gagnants du changement - Sassurer quils sont autant capables de détermination que douverture et de flexibilité - Travailler sur une vision commune: dépasser le seul court terme -Travailler la communication de cette vision en sémantique positive et dans un langage simple


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