Isabelle Gazil – Management Development /Coaching, UBS SA

Présentation au sujet: "Isabelle Gazil – Management Development /Coaching, UBS SA"— Transcription de la présentation:

1 Isabelle Gazil – Management Development /Coaching, UBS SA
Implantation du KM et gestion du changement: ou les coulisses d ’une expérience de KM auprès de chefs de projets Isabelle Gazil – Management Development /Coaching, UBS SA Aina Rakotobarison – Direction de Projets, UBS SA Accueil: Aina introduit Isabelle au nom de l'ASO. Présentations personnelles: Isabelle se présente Aina se présente 27 novembre 2001

2 Une conclusion en guise d’introduction
Il ne faut pas se limiter à la connaissance théorique du chemin de la perfection… Ste Thérèse d’Avila Cependant rien ne vaut une bonne théorie! Kurt Lewin Isabelle parle… et rappelle la règle de fonctionnement QUESTION à LA FIN SAUF DIFFICULTé à LIRE LE SLIDES

3 un défi surmonté ensemble à travers une expérience de KM
Huit collaborateurs, un responsable d’équipe, un coach ou un défi surmonté ensemble à travers une expérience de KM Cet après-midi deux acteurs de cette expérience unique se sont à nouveau réunis pour : vous exposer le défi qui était à relever vous expliquer les principales étapes mises en place pour une démarche de ce type vous permettre de comprendre les enjeux du KM vous clarifier leurs choix méthodologiques, vous rendre transparents les principaux écueils rencontrés. Pour cela nous partagerons nos enseignements et en tirerons ensemble les leçons pour faire progresser chacun sur la voie du KM et de la gestion du changement. Isabelle continue de parler - légitimité en tant que coach

4 KM: Qu‘en pensent-ils? Estiment "élevée“ l‘efficacité
pour transformer le savoir interne en % amélioration de la performance Pensent que des erreurs coûteuses surviennent parce que des collaborateurs ne disposent pas % du savoir pertinent quand il le faudrait Aina reprend la parole Source: The knowledge based Organisation: an international survey, Chase, R., Journal of Knowledge Management, 1,1, 36-49, 1997

5 Définition du KM Le management du savoir
est une approche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l’exercice de leur profession est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant que consommateurs et producteurs suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquées à un processus de l’entreprise. Le guide du KM, Jean-Yves Prax, Dunod, 2001 Isabelle donnent les définitions

6 Les différents types de changement
Changement d’ordre 1 Les changements d'ordre 1, dénommés "transactional changes" sont des améliorations des structures existantes qui ne supposent pas de questionner les valeurs et les comportements sous-jacents (par ex: nouvelles infrastructures de production, nouveaux produits etc..) Changement d’ordre 2 Les changements d'ordre 2, dénommés "transformational changes" touchent des dimensions stratégiques, technologiques, structurelles et personnelles d'une entreprise. Les valeurs, les paradigmes, les comportements sont questionnés et le cas échéant changés. Ici on parle de changements profonds et fondamentaux. C'est l'objet du « change-management ». Aina fait de l‘ordre

7 Points de repères ou chronique d’une mort annoncée
Avril Prise de fonction du dirigeant du groupe de chefs de projet Juin Après négociation avec la hiérarchie, signature d’un contrat d’accompagnement par un coach d’un projet interne de KM Juillet Kick-off du projet interne de KM, détermination de chaque membre Sept Retraite dans un monastère, établissement de profils professionnels et plans de mesures Octobre 97 Mise en place d’un répertoire commun informatisé de gestion du savoir (LAN) Création d’une bibliothèque et d’un standard de documentation de gestion de projet Mise en place d’un système de relais et de diffusion de l’information (account manager et référent par thématique) Mise en route de pratiques de feedback et d’exposés ritualisés (lessons learned, veille et présentation de thème, face à face de feedback, projets internes) Isabelle introduit le tranparent et cause jusqu‘en juillet 97 et passe au slide suivant.

8 Qui, quoi, comment? Situation actuelle
Le groupe de chefs de projets, tant au niveau de sa cohésion que des compétences professionnelles et relationnelles de ses membres présente un certain nombre de lacunes ou de faiblesses qui l'handicaperait pour prospérer dans un environnement concurrentiel externe important, en particulier dans le marché du consulting en organisation et management. But Mettre en œuvre une démarche collective puis individuelle qui devra permettre au groupe, à travers chacun de ses membres, de devenir, d’ici un an, concurrentiel et attractif par rapport aux consultants du marché. Isabelle continue

9 Points de repères ou chronique d’une mort annoncée
Avril Prise de fonction du dirigeant du groupe de chefs de projet Juin Après négociation avec la hiérarchie, signature d’un contrat d’accompagnement par un coach d’un projet interne de KM Juillet Kick-off du projet interne de KM, détermination de chaque membre Sept Retraite dans un monastère, établissement de profils professionnels et plans de mesures Octobre 97 Mise en place d’un répertoire commun informatisé de gestion du savoir (LAN) Création d ’une bibliothèque et d ’une standard de documentation de gestion de projet Mise en place d’un système de relais et de diffusion de l’information (account manager et référent par thématique) Mise en route de pratiques de feedback et d’exposés ritualisés (lessons learned, veille et présentation de thème, face à face de feedback, projets internes) Isabelle reprend à sept 97 et Aina reprend la parole en octobre 97.

10 Points de repères ou chronique d’une mort annoncée
Octobre 97 Séances de groupe dédiées de 4 heures animées par le coach à Avril Formation individuelle (ASO- BPR Promet - PNL - BSC - SI veille technologique - Assertivité et gestion de conflits) Formation de groupe: formation par experts externes (pensée globale / animation workshop) Déc Annonce fusion Société de Banque Suisse / Union de Banques Suisses Dès janv. 98 Contrats de coaching personnel sur demande individuelle Juin Fin du contrat d’accompagnement Mai Annonce suppression des services d’organisateurs et centralisation des chefs de projets Sept Annonce aux membres du groupe de la suppression du team. Aina continue jusqu‘à fusion et Isabelle reprend de janv. 98 à sept 99

11 Les leviers de pilotage: choisir c’est renoncer
Avoir un but clair / une vision claire / positionner le besoin de changement Procéder à une auto-évaluation personnelle et du team / Profil professionnel Accepter de changer ma perception d’un collègue Instituer des règles de modération Instaurer une culture de feedback Encourager des interactions par un travail collaboratif Isabelle annonce la conlusion - quelles sont les leçons qu‘on en a tiré pour avoir du succès

12 Les leviers de pilotage: choisir c’est renoncer
Apprendre à méta-communiquer / créer des réflexes de fonctionnement d’équipes apprenantes Réhabiliter la pensée confuse et l’erreur Accepter d’aller vers un leadership partagé Avoir son CV prêt en permanence / penser projet personnel Trouver sa sécurité dans le mouvement Accepter de faire le chemin en cheminant Isabelle passe la parole en fin de slide à Aina qui finit sur les ecueils et lance le débat

13 La liberté de l’homme ne consiste pas à se voir épargner des problèmes, mais à leur faire face, pour son propre bien, à en faire un élément de joie. Rabindranath Tagore