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Isabelle Gazil – Management Development /Coaching, UBS SA Aina Rakotobarison – Direction de Projets, UBS SA 27 novembre 2001 Implantation du KM et gestion.

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1 Isabelle Gazil – Management Development /Coaching, UBS SA Aina Rakotobarison – Direction de Projets, UBS SA 27 novembre 2001 Implantation du KM et gestion du changement: ou les coulisses d une expérience de KM auprès de chefs de projets

2 Il ne faut pas se limiter à la connaissance théorique du chemin de la perfection… Ste Thérèse dAvila Cependant rien ne vaut une bonne théorie! Kurt Lewin Une conclusion en guise dintroduction

3 Huit collaborateurs, un responsable déquipe, un coach ou un défi surmonté ensemble à travers une expérience de KM Cet après-midi deux acteurs de cette expérience unique se sont à nouveau réunis pour : vous exposer le défi qui était à relever vous expliquer les principales étapes mises en place pour une démarche de ce type vous permettre de comprendre les enjeux du KM vous clarifier leurs choix méthodologiques, vous rendre transparents les principaux écueils rencontrés. Pour cela nous partagerons nos enseignements et en tirerons ensemble les leçons pour faire progresser chacun sur la voie du KM et de la gestion du changement.

4 KM: Quen pensent-ils? Estiment "élevée lefficacité pour transformer le savoir interne en 6% amélioration de la performance Pensent que des erreurs coûteuses surviennent parce que des collaborateurs ne disposent pas 87 % du savoir pertinent quand il le faudrait Source: The knowledge based Organisation: an international survey, Chase, R., Journal of Knowledge Management, 1,1, 36-49, 1997

5 Le management du savoir est une approche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans lexercice de leur profession est un processus de création, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquées à un processus de lentreprise. Le guide du KM, Jean-Yves Prax, Dunod, 2001 Définition du KM

6 Changement dordre 1 Les changements d'ordre 1, dénommés "transactional changes" sont des améliorations des structures existantes qui ne supposent pas de questionner les valeurs et les comportements sous-jacents (par ex: nouvelles infrastructures de production, nouveaux produits etc..) Changement dordre 2 Les changements d'ordre 2, dénommés "transformational changes" touchent des dimensions stratégiques, technologiques, structurelles et personnelles d'une entreprise. Les valeurs, les paradigmes, les comportements sont questionnés et le cas échéant changés. Ici on parle de changements profonds et fondamentaux. C'est l'objet du « change-management ». Les différents types de changement

7 Avril 97 Prise de fonction du dirigeant du groupe de chefs de projet Juin 97 Après négociation avec la hiérarchie, signature dun contrat daccompagnement par un coach dun projet interne de KM Juillet 97 Kick-off du projet interne de KM, détermination de chaque membre Sept. 97 Retraite dans un monastère, établissement de profils professionnels et plans de mesures Octobre 97 Mise en place dun répertoire commun informatisé de gestion du savoir (LAN) Création dune bibliothèque et dun standard de documentation de gestion de projet Mise en place dun système de relais et de diffusion de linformation (account manager et référent par thématique) Mise en route de pratiques de feedback et dexposés ritualisés (lessons learned, veille et présentation de thème, face à face de feedback, projets internes) Points de repères ou chronique dune mort annoncée

8 Situation actuelle Le groupe de chefs de projets, tant au niveau de sa cohésion que des compétences professionnelles et relationnelles de ses membres présente un certain nombre de lacunes ou de faiblesses qui l'handicaperait pour prospérer dans un environnement concurrentiel externe important, en particulier dans le marché du consulting en organisation et management. But Mettre en œuvre une démarche collective puis individuelle qui devra permettre au groupe, à travers chacun de ses membres, de devenir, dici un an, concurrentiel et attractif par rapport aux consultants du marché. Qui, quoi, comment?

9 Avril 97 Prise de fonction du dirigeant du groupe de chefs de projet Juin 97 Après négociation avec la hiérarchie, signature dun contrat daccompagnement par un coach dun projet interne de KM Juillet 97 Kick-off du projet interne de KM, détermination de chaque membre Sept. 97 Retraite dans un monastère, établissement de profils professionnels et plans de mesures Octobre 97 Mise en place dun répertoire commun informatisé de gestion du savoir (LAN) Création d une bibliothèque et d une standard de documentation de gestion de projet Mise en place dun système de relais et de diffusion de linformation (account manager et référent par thématique) Mise en route de pratiques de feedback et dexposés ritualisés (lessons learned, veille et présentation de thème, face à face de feedback, projets internes) Points de repères ou chronique dune mort annoncée

10 Octobre 97 Séances de groupe dédiées de 4 heures animées par le coach à Avril 98 Formation individuelle (ASO- BPR Promet - PNL - BSC - SI - veille technologique - Assertivité et gestion de conflits) Formation de groupe: formation par experts externes (pensée globale / animation workshop) Déc. 97 Annonce fusion Société de Banque Suisse / Union de Banques Suisses Dès janv. 98 Contrats de coaching personnel sur demande individuelle Juin 98 Fin du contrat daccompagnement Mai 99 Annonce suppression des services dorganisateurs et centralisation des chefs de projets Sept 99 Annonce aux membres du groupe de la suppression du team. Points de repères ou chronique dune mort annoncée

11 Avoir un but clair / une vision claire / positionner le besoin de changement Procéder à une auto-évaluation personnelle et du team / Profil professionnel Accepter de changer ma perception dun collègue Instituer des règles de modération Instaurer une culture de feedback Encourager des interactions par un travail collaboratif Les leviers de pilotage: choisir cest renoncer

12 Apprendre à méta-communiquer / créer des réflexes de fonctionnement déquipes apprenantes Réhabiliter la pensée confuse et lerreur Accepter daller vers un leadership partagé Avoir son CV prêt en permanence / penser projet personnel Trouver sa sécurité dans le mouvement Accepter de faire le chemin en cheminant Les leviers de pilotage: choisir cest renoncer

13 La liberté de lhomme ne consiste pas à se voir épargner des problèmes, mais à leur faire face, pour son propre bien, à en faire un élément de joie. Rabindranath Tagore


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