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« Les organisations souffrent de problèmes chroniques dapprentissage. Elles sont incapables de sadapter alors que le monde autour delles change » Traduction.

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Présentation au sujet: "« Les organisations souffrent de problèmes chroniques dapprentissage. Elles sont incapables de sadapter alors que le monde autour delles change » Traduction."— Transcription de la présentation:

1 « Les organisations souffrent de problèmes chroniques dapprentissage. Elles sont incapables de sadapter alors que le monde autour delles change » Traduction libre Arie De Geus* Royal Dutch Shell * Arie De Geus a travaillé pendant trente-huit ans pour Royal Dutch Shell entre autres comme gestionnaire de premier niveau. Il est reconnu mondialement, notamment par Peter Senge pour avoir introduit le concept dentreprise apprenante. Il est aujourdhui professeur au London School of Economics et membre du Conseil du Center for Organizational Learning créé au M.I.T.

2 Le rôle de la culture et du design pédagogique dans la mise en œuvre des compétences en milieu de travail Julie Audet Etienne Boucher Geneviève Brouillette Pascale Ste-Marie Projet de Maîtrise en Gestion de la Formation Université de Sherbrooke

3 Plan de présentation Cheminement de la recherche Contexte et problématique Recension des écrits Balisage Recommandations Conclusion, ouverture

4 Cheminement de la recherche Analyse problématique dentreprise Recension des écrits Facteurs Facteurs Leviers daction Pratiques Mandat Entrevues Documentation Observation Plus de 75 sources dont: 32 articles scientifiques 4 méta revues 12 livres 4 thèses 6 entreprises Privé / public 6 secteurs dactivités Balisage

5 Contexte ÉROSIONDÉSENGAGEMENT POSITIONNEMENTMOBILISATION FORMATION CONFRONTATION COLLABORATION Entreprise nationale de services publics de employés

6 Problématique et objectif de recherche compétences stratégiques Le personnel de supervision met difficilement en œuvre les compétences stratégiques attendues après la formation Identifier des pistes daction pour améliorer la mise en œuvre des compétences stratégiques selon la performance visée

7 Recension des écrits

8 Schématisation et définitions des facteurs Culture Compétence

9 Schéma intégrateur : leviers daction CULTURE Stratégies dautogestion Diagnostic, suivi, évaluation Compréhension commune Situations réelles Stratégies pour les contraintes Soutien, encadrement milieu de travail Alignement avec les objectifs stratégiques Culture Compétence

10 Balisage

11 Schéma intégrateur : balisage CULTURE Stratégies dautogestion Diagnostic, suivi, évaluation Compréhension commune Situations réelles Culture Compétence Compréhension commune des compétences et des performances attendues Constats Importance du levier confirmé par les entreprises Implication des différents acteurs Formation du personnel dencadrement Exemple Exercice dappropriation en introduction à laide dune fiche descriptive de la compétence (A) Servant ensuite de fiche dobservation (ATE) Compréhension commune des compétences et des performances attendues Constats Importance du levier confirmé par les entreprises Implication des différents acteurs Formation du personnel dencadrement Exemple Exercice dappropriation en introduction à laide dune fiche descriptive de la compétence (A) Servant ensuite de fiche dobservation (ATE) Exploitation de situations réelles Constats Confirmé dans toutes les entreprises 2/6 le font pour tout le processus (ATE) Exemple Apprentissage par projets Répond aux besoins de transfert immédiat Assure une continuité dans le milieu Exploitation de situations réelles Constats Confirmé dans toutes les entreprises 2/6 le font pour tout le processus (ATE) Exemple Apprentissage par projets Répond aux besoins de transfert immédiat Assure une continuité dans le milieu Stratégies dautogestion Constats Parmi les plus efficaces comme dans la recension Utilisé par tous mais de façon inégale Exemple Bilan de compétences (ATE) Pratique réflexive / journal de bord Permet lautorégulation Stratégies dautogestion Constats Parmi les plus efficaces comme dans la recension Utilisé par tous mais de façon inégale Exemple Bilan de compétences (ATE) Pratique réflexive / journal de bord Permet lautorégulation Diagnostic, suivi des progrès, évaluation Constats Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE) 3/6 système formel vs référentiel de compétences 3/6 autoévaluation et rétroaction Exemples Pré et post formation en 360 o Gestion performances individuelles vs rémunération Diagnostic, suivi des progrès, évaluation Constats Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE) 3/6 système formel vs référentiel de compétences 3/6 autoévaluation et rétroaction Exemples Pré et post formation en 360 o Gestion performances individuelles vs rémunération

12 Schéma intégrateur : balisage CULTURE Stratégies pour les contraintes Soutien, encadrement milieu de travail Culture Compétence Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles Constats Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6 On y pense principalement lors de lapprentissage Exemples Ajustement des effectifs Formation en ligne Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles Constats Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6 On y pense principalement lors de lapprentissage Exemples Ajustement des effectifs Formation en ligne Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre Soutien par les pairs et encadrement par lorganisation Constats Élément déterminant comme dans la recension 6/6 avec des mesures adaptées au contexte 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit Exemples Soutien Forum annuel et codéveloppement Encadrement Participation du supérieur aux projets individuels Soutien par les pairs et encadrement par lorganisation Constats Élément déterminant comme dans la recension 6/6 avec des mesures adaptées au contexte 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit Exemples Soutien Forum annuel et codéveloppement Encadrement Participation du supérieur aux projets individuels

13 Schéma intégrateur : balisage CULTURE Stratégies dautogestion Diagnostic, suivi, évaluation Compréhension commune Situations réelles Stratégies pour les contraintes Soutien, encadrement milieu de travail Alignement avec les objectifs stratégiques Culture Compétence Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques Constats Levier prioritaire pour lier stratégie daffaires et compétences Inégalement implanté, mais tendance marquée 4/6 entreprises le font déjà Exemple Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences Planification stratégique annuelle Compétences requises Plans de formation Gestion des performances individuelles Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques Constats Levier prioritaire pour lier stratégie daffaires et compétences Inégalement implanté, mais tendance marquée 4/6 entreprises le font déjà Exemple Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences Planification stratégique annuelle Compétences requises Plans de formation Gestion des performances individuelles

14 Schéma intégrateur : évolution CULTURE Stratégies dautogestion Diagnostic, suivi, évaluation Compréhension commune Situations réelles Stratégies pour les contraintes Soutien, encadrement milieu de travail Alignement avec les objectifs stratégiques Culture Compétence Climat de mise en oeuvre Climat de mise en œuvre

15 Recommandations Référentiel Autogestio n Pairs Solutions Ingénieri e Suivi Contexte Politique

16 Conclusions, ouverture La problématique de départ…un rappel Trois pistes essentielles 1. Assurer un alignement stratégique 2. Agir sur la culture et le climat de travail 3. Planifier la mise en œuvre au moment du design La formation, un levier de changement de culture? Et si la réponse était oui!

17 La mise en œuvre des compétences pour faire éclore le potentiel des individus et des organisations... Commentaires, Questions ?

18 Lasnier (2000) Le Boterf (2004) Office de la langue française (2006) Tardif (2003 et 2006) Savoir agir qui sinscrit dans la complexité Lasnier (2000) MEQ (2002) Le Boterf (2004) Tardif (2003 et 2006) Mobilisation et combinaison efficaces des ressources Ressources internes et externes Barkatoolah (2000) Le Boterf (2004) Office de la langue française (2006) Tardif (2006) Famille de situations Compétence Lasnier (2000) Le Boterf (2002) Office de la langue française (2006) Tardif (2003 et 2006) Savoir agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combinaison efficaces dune variété de ressources internes et externes à lintérieur dune famille de situations. (Tardif 2006)

19 Kolbb (1984) Kim (1993) Tannenbaum (1997) Lachman (1997) Dunberry & Péchard (2007) Lachman (1997) Kirkpatrick (1998) Kraiger (2002) Processus Argyris et Schon (1978) Kolb (1984) Lachman (1997) Sculz (2005) Dunberry & Péchard (2007) Ensemble des modifications Formation Tannenbaum (1997) Schulz (2005) Tardif (2006) Dunberry & Péchard (2007) Distinction entre lapprentissage et ses produits Apprentissage Le processus à lorigine de lensemble des modifications chez lindividu attribuable à la formation. (Adaptation de Dunberry & Péchard, 2007)

20 La capacité dun individu à utiliser les connaissances, savoirs et habiletés appris en formation pour les adapter au contexte de son emploi, dans le but daméliorer sa performance selon les exigences et contraintes présentes dans lorganisation. Baldwin & Ford (1988) Haskell (1991) Broad & Newstrom (1992) Jonnaert (2002 ) Roussel (2007) Holton & Baldwin (2003) Utilisation connaissances, savoirs, habiletés Tuijnam (1996) Tardif (1999) Roussel (2007) Amélioration de la performance Roussel (2007) Holton & Baldwin (2003) Transfert Contextualisation Décontextualisation Recontextualisation Exigences de lentreprise

21 Évaluation Processus CRESST Scriven (1991) Huba & Freed (2000) Tardif (2006) Un processus qui a pour but de porter un jugement sur lévolution des apprentissages menant au développement dune compétence, en tenant compte du contexte et des ressources. Porter un jugement Trajectoire de développement Changement de comportement Aspect systémique MEQ (2004) Tardif (2006) Kirkpatrick (1998) Tardif (2006) MEQ (2004) Dunberry & Péchard (2007) Tardif (2006) Stufflebeam (1971) Busnell (1990) Kaufman (1995)

22 CULTURE Culture Façons de faire Comportements explicites & implicites acquis & transmis Croyances Comportements & normes Ensemble interdépendant Valeurs Succès Koberg & Chusmir (1987) Gundry & Rousseau (1994) Kroeber et Kluckon (1952) Ouchi, 1981 OReilly, Chatman & Cadwell (1991) Schein (1992 ) Kotter (1992) Tirmizi, 1998 Caron Roi (2006) Un ensemble de normes, valeurs et pratiques comportementales explicites et implicites construites à partir de succès, et par conséquent acceptées, renforcées et transmises aux nouveaux employés et considérées comme étant les bonnes façons de percevoir, de penser et dagir.


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