« Les organisations souffrent de problèmes chroniques d’apprentissage

Présentation au sujet: "« Les organisations souffrent de problèmes chroniques d’apprentissage"— Transcription de la présentation:

1 « Les organisations souffrent de problèmes chroniques d’apprentissage
« Les organisations souffrent de problèmes chroniques d’apprentissage. Elles sont incapables de s’adapter alors que le monde autour d’elles change » Traduction libre Arie De Geus* Royal Dutch Shell *Arie De Geus a travaillé pendant trente-huit ans pour Royal Dutch Shell entre autres comme gestionnaire de premier niveau. Il est reconnu mondialement, notamment par Peter Senge pour avoir introduit le concept d’entreprise apprenante. Il est aujourd’hui professeur au London School of Economics et membre du Conseil du Center for Organizational Learning créé au M.I.T.

2 Le rôle de la culture et du design pédagogique dans la mise en œuvre des compétences en milieu de travail Projet de Maîtrise en Gestion de la Formation Université de Sherbrooke Julie Audet ● Etienne Boucher ● Geneviève Brouillette ● Pascale Ste-Marie

3 Plan de présentation Cheminement de la recherche
Contexte et problématique Recension des écrits Balisage Recommandations Conclusion, ouverture

4 Cheminement de la recherche
Analyse problématique d’entreprise Recension des écrits Balisage Mandat Entrevues Documentation Observation Plus de 75 sources dont: 32 articles scientifiques 4 méta revues 12 livres 4 thèses 6 entreprises Privé / public 6 secteurs d’activités Facteurs Leviers d’action Pratiques

5 Contexte Entreprise nationale de services publics de employés ÉROSION DÉSENGAGEMENT CONFRONTATION POSITIONNEMENT MOBILISATION COLLABORATION FORMATION

6 Problématique et objectif de recherche
Le personnel de supervision met difficilement en œuvre les compétences stratégiques attendues après la formation Identifier des pistes d’action pour améliorer la mise en œuvre des compétences stratégiques selon la performance visée

7 Recension des écrits

8 Schématisation et définitions des facteurs
Culture Culture Apprentissage Design Compétence Évaluation Transfert

9 Schéma intégrateur : leviers d’action
Compréhension commune CULTURE Culture Culture Stratégies pour les contraintes Situations réelles Apprentissage Design Soutien, encadrement milieu de travail Stratégies d’autogestion Compétence Évaluation Transfert Diagnostic, suivi, évaluation Alignement avec les objectifs stratégiques

10 Balisage

11 Schéma intégrateur : balisage
Compréhension commune des compétences et des performances attendues Constats Importance du levier confirmé par les entreprises Implication des différents acteurs Formation du personnel d’encadrement Exemple Exercice d’appropriation en introduction à l’aide d’une fiche descriptive de la compétence (A) Servant ensuite de fiche d’observation (ATE) Exploitation de situations réelles Constats Confirmé dans toutes les entreprises 2/6 le font pour tout le processus (ATE) Exemple Apprentissage par projets Répond aux besoins de transfert immédiat Assure une continuité dans le milieu Stratégies d’autogestion Constats Parmi les plus efficaces comme dans la recension Utilisé par tous mais de façon inégale Exemple Bilan de compétences (ATE) Pratique réflexive / journal de bord Permet l’autorégulation Diagnostic, suivi des progrès, évaluation Constats Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE) 3/6 système formel vs référentiel de compétences 3/6 autoévaluation et rétroaction Exemples Pré et post formation en 360o Gestion performances individuelles vs rémunération Compréhension commune CULTURE Culture Culture Situations réelles Apprentissage Stratégies d’autogestion Compétence Évaluation Transfert Diagnostic, suivi, évaluation

12 Schéma intégrateur : balisage
Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles Constats Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6 On y pense principalement lors de l’apprentissage Exemples Ajustement des effectifs Formation en ligne Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre Soutien par les pairs et encadrement par l’organisation Constats Élément déterminant comme dans la recension 6/6 avec des mesures adaptées au contexte 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit Exemples Soutien Forum annuel et codéveloppement Encadrement Participation du supérieur aux projets individuels CULTURE Culture Culture Stratégies pour les contraintes Apprentissage Soutien, encadrement milieu de travail Compétence Évaluation Transfert

13 Schéma intégrateur : balisage
Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques Constats Levier prioritaire pour lier stratégie d’affaires et compétences Inégalement implanté, mais tendance marquée 4/6 entreprises le font déjà Exemple Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences Planification stratégique annuelle Compétences requises Plans de formation Gestion des performances individuelles Compréhension commune CULTURE Culture Culture Stratégies pour les contraintes Situations réelles Apprentissage Soutien, encadrement milieu de travail Stratégies d’autogestion Compétence Évaluation Transfert Diagnostic, suivi, évaluation Alignement avec les objectifs stratégiques

14 Schéma intégrateur : évolution
Compréhension commune CULTURE Culture Culture Stratégies pour les contraintes Situations réelles Apprentissage Soutien, encadrement milieu de travail Stratégies d’autogestion Compétence Évaluation Transfert Diagnostic, suivi, évaluation Climat de mise en œuvre Climat de mise en oeuvre Alignement avec les objectifs stratégiques

15 Recommandations Ingénierie Référentiel Politique Solutions Contexte
Suivi Pairs Autogestion

16 Conclusions, ouverture
La problématique de départ…un rappel Trois pistes essentielles Assurer un alignement stratégique Agir sur la culture et le climat de travail Planifier la mise en œuvre au moment du design La formation, un levier de changement de culture? Et si la réponse était oui!

17 Commentaires, Questions ?
La mise en œuvre des compétences pour faire éclore le potentiel des individus et des organisations... Commentaires, Questions ?

18 Compétence Savoir agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur d’une famille de situations. (Tardif 2006) Savoir agir qui s’inscrit dans la complexité Lasnier (2000) MEQ (2002) Le Boterf (2004) Tardif (2003 et 2006) Mobilisation et combinaison efficaces des ressources Ressources internes et externes Barkatoolah (2000) Office de la langue française (2006) Tardif (2006) Famille de situations Lasnier (2000) Le Boterf (2002) Office de la langue française (2006) Tardif (2003 et 2006) Lasnier (2000) Le Boterf (2004) Office de la langue française (2006) Tardif (2003 et 2006)

19 Apprentissage Le processus à l’origine de l’ensemble des modifications
chez l’individu attribuable à la formation. (Adaptation de Dunberry & Péchard, 2007) Processus Ensemble des modifications Formation Distinction entre l’apprentissage et ses produits Kolbb (1984) Kim (1993) Tannenbaum (1997) Lachman (1997) Dunberry & Péchard (2007) Tannenbaum (1997) Schulz (2005) Tardif (2006) Dunberry & Péchard (2007) Lachman (1997) Kirkpatrick (1998) Kraiger (2002) Argyris et Schon (1978) Kolb (1984) Lachman (1997) Sculz (2005) Dunberry & Péchard (2007)

20 Exigences de l’entreprise
Transfert La capacité d’un individu à utiliser les connaissances, savoirs et habiletés appris en formation pour les adapter au contexte de son emploi, dans le but d’améliorer sa performance selon les exigences et contraintes présentes dans l’organisation. Utilisation connaissances, savoirs, habiletés Contextualisation Décontextualisation Recontextualisation Amélioration de la performance Exigences de l’entreprise Baldwin & Ford (1988) Haskell (1991) Broad & Newstrom (1992) Jonnaert (2002) Roussel (2007) Tuijnam (1996) Tardif (1999) Roussel (2007) Roussel (2007) Holton & Baldwin (2003) Roussel (2007) Holton & Baldwin (2003)

21 Évaluation Un processus qui a pour but de porter un jugement sur l’évolution des apprentissages menant au développement d’une compétence, en tenant compte du contexte et des ressources. Processus Porter un jugement Trajectoire de développement Changement de comportement Aspect systémique CRESST Scriven (1991) Huba & Freed (2000) Tardif (2006) MEQ (2004) Dunberry & Péchard (2007) Tardif (2006) MEQ (2004) Tardif (2006) Kirkpatrick (1998) Tardif (2006) Stufflebeam (1971) Busnell (1990) Kaufman (1995)

22 Culture Façons de faire Comportements explicites & implicites
acquis & transmis Croyances & normes Ensemble interdépendant Valeurs Succès Koberg & Chusmir (1987) Gundry & Rousseau (1994) Kroeber et Kluckon (1952) Ouchi, 1981 O’Reilly, Chatman & Cadwell (1991) Schein (1992) Kotter (1992) Tirmizi, 1998 Caron Roi (2006) Un ensemble de normes, valeurs et pratiques comportementales explicites et implicites construites à partir de succès, et par conséquent acceptées, renforcées et transmises aux nouveaux employés et considérées comme étant les bonnes façons de percevoir, de penser et d’agir . CULTURE