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Brigitte Carel, 2004 Quest-ce que changer?Quest-ce que changer? Que vit une personne en changement?Que vit une personne en changement? Y a-t-il une différence.

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1 Brigitte Carel, 2004 Quest-ce que changer?Quest-ce que changer? Que vit une personne en changement?Que vit une personne en changement? Y a-t-il une différence entre changement et processus?Y a-t-il une différence entre changement et processus? Pourquoi résiste-t-on?Pourquoi résiste-t-on? Que peut-on faire pour diminuer laspect négatif des résistances?Que peut-on faire pour diminuer laspect négatif des résistances?

2 Brigitte Carel, 2004 Changement voulu par soi: Sentiment de contrôle et de défi Plus facile Changement imposé: Résistances plus grandes, frustrations…. Capacité mise à lépreuve Manque possible de contrôle Dans une organisation: Un certain % désire le changement Un certain % à prime abord ne veut rien savoir Un certain % d indécis Adapté de Lucie Fortier, 1995

3 Brigitte Carel, 2004 Changement PERSONNES SYSTÈME GROUPES Valeurs et attitudes Perception Travail en équipe Pouvoir Motivation Besoins Gestion du stress Personnalité Communication Gestion de conflits Créativité

4 Brigitte Carel, 2004 CHANGEMENT OU PAS? (oui, non ou ???) 1. Savoir depuis peu ce quest lécoute active mais ne pas la mettre en pratique 2. Implanter un nouveau processus de fabrication dans lusine en collaboration avec les ingénieurs, les contremaîtres et les employés 3.Utiliser un agenda électronique depuis un mois pour en faire lessai et vérifier si loutil de travail vous convient 4.Animer un meeting hebdomadaire avec son équipe de travail pour la 1ère fois NON ??? OUI? NON

5 Brigitte Carel, Faire de « lovertime » pour la 3ième fois durant la semaine alors quon nen fait pas habituellement 6. Reformuler de plus en plus souvent suite à une formation en communication offerte à linterne 7.Obtenir une excellente note pour le cours ICO 812 – Habiletés dintervention 8. Être abordé par un collègue pour traiter une urgence alors quon discute avec un autre dun dossier important CHANGEMENT OU PAS? (oui, non ou ???) ??? OUI NON? OUI?

6 Brigitte Carel, 2004 CHANGEMENT: Toute modification dun état quelconque à un autre, qui est observée dans lenvironnement et qui a un caractère relativement durable CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: Toute modification observée dans la culture ou la structure dun système organisationnel et qui a un caractère relativement durable Collerette et Delisle (1982) Le changement planifié, chap. 2

7 Brigitte Carel, 2004 CHANGEMENT: Modification observable Collerette et Delisle (1982) Le changement planifié, chap. 2 PROCESSUS DE CHANGEMENT: Façon dont le système en cause vit le changement DÉMARCHE DE CHANGEMENT: Différentes phases à franchir pour initier, promouvoir et implanter le changement

8 Brigitte Carel, 2004 Bien que le monde évolue de manière permanente, la conscience de son évolution ne peut seffectuer en « temps réel » mais seulement a posteriori, lorsquun changement est « suffisant » pour être perçu par lêtre humain (p. 4). Dans le monde du vivant, des changements et des adaptations se produisent en permanence, dont nous navons pas conscience (p. 5). Kourilsky (1999, 2 ième édition) Du désir au plaisir de changer Comprendre et provoquer le changement Éditions Dunod, 328 pages.

9 Brigitte Carel, 2004 Je veux quon se sépare… S e s r é a c t i o n s p o s s i b l e s a u c h a n g e m e n t p r o p o s é ? ? ?

10 Brigitte Carel, 2004 LES 3 PHASES DUN CHANGEMENT DE K. LEWIN DÉGEL (Connu) MOUVEMENT / TRANSITION REGEL (Inconnu)

11 Brigitte Carel, 2004 AUTRE FAÇON DE LE VOIR SITUATION ACTUELLE A PÉRIODE DE TRANSITION SITUATION DÉSIRÉE B

12 Brigitte Carel, 2004 Distinction entre changement et transition Le changement est situationnel et se fait de façon précise. On habite un nouveau lieu, on a un nouveau rôle dans une équipe, on applique de nouveaux règlements. Le changement est situationnel et se fait de façon précise. On habite un nouveau lieu, on a un nouveau rôle dans une équipe, on applique de nouveaux règlements. Durant ce temps, la transition se vit progressivement de lintérieur. Durant ce temps, la transition se vit progressivement de lintérieur. Le changement est externe et visible. Le changement est externe et visible. La transition est interne, voire même intime et unique à chacun. Elle est un processus vivant, non mécanique et automatique. La transition est interne, voire même intime et unique à chacun. Elle est un processus vivant, non mécanique et automatique. Roberge (1998, p. 42)

13 Brigitte Carel, 2004 SOURCES DU DÉGEL: K. LEWIN Manque de confirmation / présence dinsatisfactions: Évaluation négative des pairs et supérieurs Refus de certification ISO Méfiance des employés vis-à-vis la direction Taux de roulement et dinsatisfaction élevé Attraits pour des satisfactions supplémentaires Avantages à changer perçus plus élevés que situation actuelle (nouveaux produits, services, marchés, système informatique…) Recherche dun meilleur équilibre Demande ouverture et disponibilité à changer

14 Brigitte Carel, 2004 Quand le rideau tombe suite à... ð La fin dun projet ð La fin dune étape ð Une perte demploi ð Une crise ð Des mauvais résultats ð Une réorganisation ð... Période dachèvement: on boucle, on fête, on perd... Période dachèvement: on boucle, on fête, on perd...

15 Brigitte Carel, ASPECTS DE LACHÈVEMENT Le désengagement La désidentification Le désenchantement La désorientation « Dans notre culture orientée vers le progrès et la nouveauté, on nous invite constamment à avancer, à aller de lavant, à commencer, à recommencer, sans pour autant prendre le temps de terminer, de boucler, de finir ce qui était » (Roberge, p. 70) On se retrouve à voir ou à être des gens qui portent le poids de leurs « unfinished business » dans leurs sacs à dos, sur leurs épaules, parfois comme un coup au cœur.

16 Brigitte Carel, positions de départ Choisir Choisir Subir Subir La position de départ influence la façon daborder le changement

17 Brigitte Carel, 2004 Quand la personne choisit... Tendance à ne voir que la nouveauté Tendance à ne voir que la nouveauté Tendance à nier les pertes à vivre Tendance à nier les pertes à vivre Souhaiter la retraite, être surpris par le vide ou lennui Souhaiter un changement de poste, être surpris par...

18 Brigitte Carel, 2004 Quand la personne subit... Tendance à ne voir que la perte Tendance à ne voir que la perte Difficulté à voir de nouvelles possibilités Difficulté à voir de nouvelles possibilités Subir une perte demploi, vivre un arrêt de travail, « tout semble sécrouler, plus rien nest possible »

19 Brigitte Carel, 2004 Dans les deux cas... On passe outre la période de transition... On passe outre la période de transition... On ne vit pas « lessentielle errance »... On ne vit pas « lessentielle errance »... Dégel Transition Regel (Kurt Lewin)

20 Brigitte Carel, 2004 Essentielle errance: qui es-tu? Zone neutre (Bridges) Zone neutre (Bridges) Période de latence Période de latence Réorientation intérieure Réorientation intérieure Hiver du changement Hiver du changement « No mans land »: perte des repères habituels « No mans land »: perte des repères habituels Sentiment de vide, de confusion, de doutes Sentiment de vide, de confusion, de doutes « Labsence de repère dans ces circonstances tend à favoriser lauto- accusation ou le rejet des responsabilités sur les membres de lentourage. Ne pas se reconnaître en transition, se donner le droit de vivre cette période trouble, peut amener lindividu à se culpabiliser de ce quil vit ou à faire porter le blâme aux autres » (Roberge, p. 59)

21 Brigitte Carel, 2004 MÉCANISMES IMPLIQUÉS - MOUVEMENT La recherche: Inventaire et évaluation des solutions possibles Expérimentation possible (projet-pilote) Désir dune solution réellement adaptée au besoin de changement Plus long, plus insécurisant Lidentification positive (attrait) ou négative (éviter des sanctions): « Formule empruntée » à ce qui se fait déjà Plus court, demande moins d énergie Diminue la tension plus rapidement mais effets durent moins longtemps car moins adaptés aux besoins de changement Un « mix des deux: Dabord identification puis tri pour garder seulement les éléments pertinents et les adapter aux besoins de changement

22 Brigitte Carel, 2004 Essentielle errance: que fais-tu? En période derrance, on ne cherche pas, « on est », Avec toute lintensité et langoisse passagère que cela entraîne. Cela demande de ne pas sétourdir, de ne pas se lancer dans laction pour combler le vide pour quil puisse guider lêtre en transition vers ses désirs profonds Et, au contraire, daccepter dhabiter ce vide pour quil puisse guider lêtre en transition vers ses désirs profonds, Que ce soit au regard du travail, de la création de relations intimes ou de tout autre choix de vie. (Roberge, p. 93)

23 Brigitte Carel, 2004 Période de lâcher prise où... On accepte de vivre une période d « abandon volontaire » (Thomas Mann) On devient « actif dans la position » (yoga) On cultive la présence à soi, la conscient et lattente... de ce qui arrive et demande à « naître » On rencontre des aspects de son « ombre » et sengage dans un « processus dindividuation » (Jung) On vit comme sur des montagnes russes où paradoxes et hésitations croisent notre route (Roberge)

24 Brigitte Carel, 2004 Essentielle errance: des outils? Il ny a pas de modèle pour qui cherche ce quil na jamais vu (Éluard) Il y a ce quon connaît qui est étroit. Il y a ce que lon sent qui est infini (Christian Bobin) in Roberge, p. 143

25 Brigitte Carel, 2004 Dabord des pistes... Reconnaître la nature du processus Reconnaître la nature du processus Trouver son rythme Trouver son rythme Favoriser la réceptivité et louverture Favoriser la réceptivité et louverture (« vider sa tasse ») Permettre lémergence et faire place aux rêves Permettre lémergence et faire place aux rêves ð Se donner le droit à lerreur et au doute Roberge (1998)

26 Brigitte Carel, 2004 Un fin mot sur la transition Approfondir et comprendre lerrance, cest arrêter de la subir pour enfin la vivre pleinement dans ses difficultés et ses richesses (Roberge, p. 113)

27 Brigitte Carel, 2004 Trop souvent on tente damener les gens à gérer le changement, à prendre rapidement et efficacement les virages pour régler au plus vite les contrecoups du mouvement, comme pour forcer le retour de lété. En apparence efficaces, ces façons de faire amènent les individus à redevenir actifs rapidement (...) et à continuer presque comme si de rien nétait. Mais, à moyen et à long terme, les contrecoups se font sentir. Forcer lété est impossible et use à la longue. Roberge (1998)

28 Brigitte Carel, 2004 LE PROCESSUS VERS LENGAGEMENT (Alain, chap. 11, page 119) LADHÉSION LACCEPTATION LENGAGEMENT Choc / Compréhension / Prise de conscience / Confusion Perception positives / intention dagir Réalisation préliminaire / Adoption / Appropriation

29 Brigitte Carel, 2004 ENJEUX DINTÉGRATION - REGEL À lintérieur du système en changement: Un gestionnaire se sent en conflit ou en dissonance cognitive parce que le temps alloué pour les nouvelles réunions limite son temps de travail dans ses dossiers Apprendre à communiquer différemment (reformuler…) modifie la façon habituelle dentrer en relation avec les employés Entre le système en changement et dautres systèmes: Reformuler dans le service mais se faire passer des commentaires par des employés dautres services qui n ont pas suivi la formation Implanter un nouveau système de gestion financière et recevoir des plaintes de clients internes à lentreprise ou externes

30 Brigitte Carel, 2004 La dissonance cognitive tension interne État de tension interne causé par le fait de maintenir deux visions qui sont incompatibles Façons possibles dy réagir: Rejeter linformation menaçante (déni...) Rejeter linformation menaçante (déni...) Modifier linformation que lon possède (rationnalisation...) Modifier linformation que lon possède (rationnalisation...)

31 Brigitte Carel, 2004 LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT Voir les résistances comme: Une tentative de recherche déquilibre, celui présent avant la phase du dégel Une source importante dinformation pour mieux piloter le changement Une réaction légitime et, si elle est manifeste, un levier dintervention 3 types de résistances*: Concernant la personne elle-même Concernant le système social (les autres) Concernant le mode dimplantation du changement *Alain (1996)

32 Brigitte Carel, 2004 Personne Habitudes Peur de linconnu Expériences passées de changement Sentiment de perte(s) Difficulté à tolérer lambiguïté Tempérament / Mécanismes pers. dadaptation Etc... Système social Pressions des pairs Conformité aux normes Intérêts ou droits acquis remis en cause Cohérence du système ébranlée Etc... Mode dimplantation Réaction au rythme d implantation Manque de sens ou dinformation Crédibilité perçue des agents de changement (interne ou externe) Réaction aux moyens utilisés Perception de manque de respect, d écoute par...

33 Brigitte Carel, 2004 ATTITUDES POSSIBLES FACE AUX RÉSISTANCES* Écouter / encourager l expression des résistances Soumettre le projet / informer et permettre lappropriation et lengagement Présenter les avantages du changement sans nier les difficultés Réduire la part dinconnu Inspirer confiance aux destinataires Faire preuve douverture Être attentif pour éviter ou ne pas être victime denjeux de pouvoir Ajuster la durée de limplantation aux besoins Mettre en place les moyens facilitant la mise en œuvre Sassurer que le changement puisse satisfaire un ou des besoins perçus Ajuster le mode dimplantation et la nature du changement à la culture ambiante Alain (1996) p. 172

34 Brigitte Carel, 2004 IMPORTANT: Supporter les individus pour quils sengagent dans le changement et traversent la phase difficile mais riche de la transition Prévoir davance la mise en place de mécanismes adéquats de suivi et de support (et sur une période suffisante) pour que le changement sintègre… RÉELLEMENT!

35 Brigitte Carel, 2004 SUPPORTER LES INDIVIDUS EN CHANGEMENT Leur permettre de PRÉVOIR Leur fournir la possibilité dAVOIR DU CONTRÔLE Établir des mécanismes dENTRAIDE ET DE SUPPORT (appuis sociaux) Agir sur leurs CROYANCES et sur leurs PERCEPTIONS du changement Faire en sorte que le changement ait du SENS pour eux

36 Brigitte Carel, 2004 Viser le défi optimal DÉFI TROP FACILE DÉFI OPTIMAL DÉFI TROP DIFFICILE Sous-utilisation des ressources Ennui Démotivation Pas de plaisir Comportements « délinquants » possibles) Stress / Découragement Perte de contact avec ses ressources Pas de plaisir Sentiment déchec / baisse destime Équilibre stress / sentiment de performance Bonne utilisation des ressources Sentiment de « flow » (Csikszentmihalyi) Plaisir, intérêt maintenus Notes de cours/ R. Bergeron

37 Brigitte Carel, 2004 Lescalier du changement Pas conscience Prise de conscience Formulation dun objectif de changement Mise en action / Phase 1 (observation – pensée + que nouvelle action Mise en action / Phase 2 (Mauvaise habitude + fréquente que nouvelle Mise en action / Phase 3 (nouvelle habitude plus fréquente que lancienne Nouvelle habitude intégrée

38 Brigitte Carel, 2004 Ingrédients nécessaires au changement dhabitudes CONNAISSANCE SAVOIR FAIRE DÉSIR Habitude à changer Covey (1996)

39 Brigitte Carel, 2004 Fenêtre de JOHARI (Luft et Ingham) Le grand jourLa zone aveugle La face cachée Linconnu CONNU DE SOIINCONNU DE SOI CONNU DE LAUTRE INCONNU DE LAUTRE

40 Brigitte Carel, 2004 Sommes-nous toujours bien servi par le souci defficacité lorsquil sagit de notre être et de notre âme? Que gagnons-nous à gérer efficacement le changement? Et que perdons-nous aussi peut-être? Roberge (1998)

41 Brigitte Carel, 2004 Références Alain (1996) Prendre en main le changement. Éditions Nouvelles. Alain (1996) Prendre en main le changement. Éditions Nouvelles. Collerette et Delisle (1984) Le changement planifié. Une approche pour intervenir dans les organisations. Éditions Agence dArc. Collerette et Delisle (1984) Le changement planifié. Une approche pour intervenir dans les organisations. Éditions Agence dArc. Collerette Delisle et Perron (2000) Le changement organisationnel: théorie et pratique. PUQ. Collerette Delisle et Perron (2000) Le changement organisationnel: théorie et pratique. PUQ. Covey (1995) Priorité aux priorités. Éditions First. Covey (1995) Priorité aux priorités. Éditions First. Kourilsky (1999) Du désir au plaisir de changer. Comprendre et provoquer le changement. Éditions Dunod. Kourilsky (1999) Du désir au plaisir de changer. Comprendre et provoquer le changement. Éditions Dunod. Roberge (1998) Tant dhiver au cœur du changement. Essai sur la nature des transitions. Septembre édition. Roberge (1998) Tant dhiver au cœur du changement. Essai sur la nature des transitions. Septembre édition.


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